六西格瑪介紹(ppt 74)6 Sigma 的基本方法

1、六西格瑪介紹Your Business Partner in China名稱六西格瑪Six Sigma (SS)6 Sigma (6S)6 1987年，Motorola, 通訊部CEO George Fisher六西格瑪?shù)陌l(fā)展史1991年，Alliedsignal, CEO Larry Bossidy 2003年，ASIMCO, 董事長兼CEO Jack Perkowski 1995年，GE, CEO Jack Welch 2001年，Caterpillar, CEO Glen A. Barton 什么是 6 Sigma? 為什么要推行 6 Sigma? 如何推行 6 Sigma? 6 Sig

2、ma 的基本方法 DMAIC路徑目錄“ ” 希臘文稱之為“Sigma”，即標(biāo)準(zhǔn)偏差每個(gè)過程都有其預(yù)計(jì)的輸出量，稱作“均值”每個(gè)輸出量都會有變化 ，對變化的測評稱作 “ ” 減少變差和缺陷是6 Sigma 的宗旨 s1LSLUSL均值一、什么是 6 Sigma ?變差與缺陷 過程的變差告訴我們該過程所能達(dá)到的效果。 這是過程的呼聲 技術(shù)規(guī)范告訴我們希望過程所能達(dá)到的效果。 這是客戶的呼聲 過程的輸出量超出技術(shù)規(guī)范，即為缺陷與規(guī)范相比變差的分布較窄 太早 太遲與規(guī)范相比變差的分布太寬 缺陷 缺陷 太早 太遲減少變差正態(tài)分布與標(biāo)準(zhǔn)偏差95.46%99.73%3S0+3S+2S+1S2S1S34.13

3、%34.13%13.60%13.60%2.14%2.14%0.13%0.13%68.26%2 S 區(qū)間之外的概率是4.54%6 的缺陷機(jī)會：0.00034%3.4DPMO(PPM)什么是變差？ 沒有兩件絕對相同的事物。4045505560651357911131517192123252729313335373941過程數(shù)據(jù)顯示過程是如何隨時(shí)間而變化的了解造成變差的原因?qū)^程的變差進(jìn)行量化變差類型特殊原因：在特定時(shí)間或地點(diǎn)發(fā)生了不同的事件普通原因：在過程中總是有某種程度的存在中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載根據(jù)變差類型采取相應(yīng)的措施增大變差將特殊原因當(dāng)作普通原因變差處理實(shí)際上意味著什么？將普通原因變差當(dāng)作

4、特殊原因處理意味著什么？ 失去機(jī)會雖然過程表現(xiàn)改進(jìn)了50%，而且將過程的均值達(dá)到了顧客的要求，但過程的變差沒有改變！成功嗎? 顧客要求的交付時(shí)間為8天平均8 天18 天 1 天 = 17 天跨度 =缺陷缺陷太早太遲交付時(shí)間與規(guī)范相比變差的分布太寬平均16 天25 天 8天= 17 天跨度 =缺陷缺陷太早太遲交付時(shí)間與規(guī)范相比變差的分布太寬現(xiàn)有過程17 1525158平均為16 天 17 天跨度改進(jìn)后1816114平均為8 天 17 天跨度減少變差的重要性現(xiàn)有過程改進(jìn)后1718151256151184平均為16 天 17 天跨度平均為8 天 17 天跨度6 SIGMA 過程79987平均為8天

5、2 天跨度減少變差的重要性顧客要求的交付時(shí)間為8天客戶更注重的是變差而非均值！ = 17 天跨度 =減少變差 平均8天 1 天 18 天缺陷缺陷太早太遲交付時(shí)間與規(guī)范相比變差的分布太寬7 天平均8天9 天= 2 天跨度 =交付時(shí)間太早太遲與規(guī)范相比變差的分布較窄Taguchi 案例研究日本廠家的配件零件分布圖： “控制過程以盡可能接近目標(biāo)?！?美國廠家的配件零件分布圖： “在技術(shù)規(guī)范界限之內(nèi)的所有產(chǎn)品都一樣好?！盪SLLSL:小結(jié) 6 Sigma宗旨： 通過尋找根本原因 減少變差 缺陷概率為3.4 DPMO6 Sigma 的主要思想 提高績效 對顧客真正的關(guān)注 由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理 對流程的

6、關(guān)注 無邊界的合作1. 提高績效6 Sigma 項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)問題與關(guān)鍵業(yè)務(wù)事項(xiàng)有關(guān)問題與明確規(guī)定的過程相聯(lián)系您可以找到使用或接受本過程產(chǎn)物的內(nèi)部客戶或外部客戶您能清楚地找到缺陷并計(jì)算它的發(fā)生率您能夠證明改進(jìn)過程將會如何提高財(cái)務(wù)績效有適當(dāng)?shù)慕M織支持（總負(fù)責(zé)人，過程主管人）業(yè)務(wù)影響的類別縮短設(shè)備停機(jī)時(shí)間增加生產(chǎn)能力減少廢品/返工降低材料成本；提高投資回報(bào)率縮短交貨時(shí)間增加收入可能的改進(jìn)潛在的影響減少庫存減少庫存的資本投入縮短投放市場時(shí)間因增加銷售而增加收入降低成本： 降到損益表的底部 用于抵消價(jià)格 再投資避免成本：我們目前尚未支出，但若不采取行動(dòng)就會支出的成本在達(dá)到 COGS 目標(biāo)時(shí)仍然重要節(jié)省成

7、本種類客戶的呼聲表示客戶的需求和他們對您的產(chǎn)品或服務(wù)的看法?？蛻舻暮袈暱梢詭椭粋€(gè)公司：決定提供什么產(chǎn)品和服務(wù)。為該產(chǎn)品和服務(wù)確定關(guān)鍵特性和技術(shù)要求。決定在哪些方面集中進(jìn)行改進(jìn)。獲得客戶滿意程度的基本指標(biāo)，以便測量改進(jìn)。找到使客戶滿意的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。2. 對顧客真正的關(guān)注 被動(dòng)系統(tǒng)無論您是否采取行動(dòng)都收到信息 主動(dòng)系統(tǒng)您必須主動(dòng)盡力去收集信息收集客戶信息系統(tǒng)需求客戶意見客戶要求我想要要求要求要求要求要求要求要求要求(要求 = 質(zhì)量悠關(guān)特性CTQ)將客戶的呼聲變成 CTQ舉例： CTQ 樹狀圖需求驅(qū)動(dòng)力CTQ籠統(tǒng)具體難以測量容易測量客戶服務(wù)好知識面的銷售代表回答正確不需進(jìn)一步研究就回答確需研究，也

8、能很快答復(fù)友好的銷售代表人緣信譽(yù)好不打攪客戶及時(shí)將客戶介紹給適當(dāng)?shù)娜藛T快速反饋按客戶要求的時(shí)間非有不可的特點(diǎn)通常被視為理所當(dāng)然客戶通常討論或提出與越多越好特點(diǎn)有關(guān)的問題。令人高興通常被忽視，因?yàn)闆]有它們客戶也不會感到不滿意。Kano 模式和VOC令人高興越多越好非有不可高興中立不滿客戶滿意程度成就程度實(shí)現(xiàn)不存在高興接受事實(shí)不高興被低估數(shù)據(jù)能如何幫助你？3. 由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理數(shù)據(jù)向你展示真實(shí)情況以下表示了什么意思？草坪樹木圍墻煙囪門窗戶樓梯灌木煙霧門廳花朵房頂電線天空火焰蘭色郵箱圖片比語言所能表示的含義強(qiáng)百倍！6 Sigma將幫助我們回答兩個(gè)基本問題： 什么才是我真正需要的數(shù)據(jù)或信息？ 我

9、們怎么使用這些數(shù)據(jù)信息，使我們的收益最大化？幫助我們分析數(shù)據(jù)的工具 - MINITAB案例研究：交貨期一家大計(jì)算機(jī)制造商需要提高其競爭力。目標(biāo)：縮短一個(gè)最受歡迎的產(chǎn)品的交貨期時(shí)間現(xiàn)有資料表明，過去供應(yīng)訂貨需要510天 管理部門的目標(biāo)：本產(chǎn)品的訂貨95%在3天之內(nèi)供應(yīng)幾個(gè)月之后，分區(qū)工廠報(bào)告結(jié)果很明顯，2號工廠的改善遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在其它工廠的后面，是不是？工廠三天之內(nèi)供應(yīng)訂貨%173% 247% 383% 467% 576%案例研究：交貨期（續(xù)）公司發(fā)現(xiàn)，各個(gè)制造廠對“三天供貨”的定義不同。 2號工廠將訂貨的當(dāng)天算作第一天，而其它工廠將訂貨過后的第二天算作第一天。從這一個(gè)案例研究中，你學(xué)到什么經(jīng)驗(yàn)？工廠

10、三天之內(nèi)供貨%173% 247% = 383% 467% 576%77% 是按其它工廠的計(jì)算方法重新計(jì)算后的結(jié)果時(shí)間順序圖幫助將噪聲和信號區(qū)別開來 使趨勢顯而易見4045505560651357911131517192123252729313335373941過程有突然的波動(dòng)4045505560651357911131517192123252729313335373941有4點(diǎn)與其它點(diǎn)顯然不同頻率圖（直方圖）頻率圖利用不同值出現(xiàn)的頻率，來顯示數(shù)據(jù)的形狀或分布。0123456789104:004:054:104:154:204:254:304:354:404:454:504:554:604:65

11、目標(biāo)重量SKU 1234 的 裝滿重量7 月 1 日 7 月 7 日 裝滿重量出現(xiàn)次數(shù)示例系統(tǒng)啟動(dòng)幾年后，收集了所有糾正措施的數(shù)據(jù)。有人評估了數(shù)據(jù)，然后告訴管理階層：要解決經(jīng)由此系統(tǒng)標(biāo)識的問題，需要平均 94 天時(shí)間。一家公司建立了一個(gè)糾正措施系統(tǒng)，以確保改進(jìn)建議得到貫徹。他們的目標(biāo)是在 50 天內(nèi)處理并結(jié)束所有糾正措施請求。管理階層很明顯地反應(yīng)：“我們需要將周期時(shí)間減少一半！”示例（續(xù)）某雇員創(chuàng)建了實(shí)際數(shù)據(jù)的頻率圖，他將這張圖拿給管理層看。如果您知道平均天數(shù)是 94 天，看到分布后有何不同的反應(yīng)？024681012141618202040100200300400500600700800900

12、100011001200103050天數(shù)解決糾正措施請求需要的時(shí)間X = 94 天案例分析供應(yīng)商 B 和供應(yīng)商 A，哪個(gè)更好？供應(yīng)商 A 40 次交貨 -0.500.511.522.533.544.5供應(yīng)商 B 40 次交貨自目標(biāo)的天數(shù)供應(yīng)商 A 和 B 延誤交貨時(shí)間圖 （共 40 次交貨，每星期一次）0.500.511.522.533.544.513579111315171921232527293133353739=供應(yīng)商 A=供應(yīng)商 B在時(shí)間圖中，供應(yīng)商 A 似乎在快速提高其按時(shí)交貨的能力。在頻率圖中，供應(yīng)商 B 看起來遠(yuǎn)好于供應(yīng)商 A?？刂茍D使用統(tǒng)計(jì)方法確定的控制界限，界限繪制在圖上。0

13、102030405060708090100JASONDJFMAMJJASONDJFMUCLLCL是按時(shí)間排序的結(jié)果圖（類似時(shí)間圖）。技術(shù)規(guī)范界限與控制界限的對照規(guī)格界限根據(jù)客戶要求、管理要求或工程要求設(shè)置。描述希望過程達(dá)到的目標(biāo)?？刂平缦迯臄?shù)據(jù)計(jì)算得來。描述過程可達(dá)到的目標(biāo)。7080901001101201357911131517192123252729313335UCLLCL規(guī)格上限規(guī)格下限排列圖排列圖是一種圖形工具，可幫助您將一個(gè)大問題分成幾個(gè)部分并確定哪幾個(gè)部分最重要。0500010000150002000025000變質(zhì)金額 ($)農(nóng)產(chǎn)品肉奶制品面包店其它種類食品雜貨店食物變質(zhì)按部門分

14、類1997 年 10 月 12 月觀察什么：條的相對高度排列法則適用：一個(gè)或幾個(gè)類別是大多數(shù)問題的主要原因。著重改進(jìn)最高的一個(gè)或兩個(gè)條。如果您看到排列法則不成立：幾個(gè)條近似相等。不值得研究最高的條。尋找其它將數(shù)據(jù)分類的方法，或者有關(guān)此問題的另一種數(shù)據(jù)。解釋和措施當(dāng)排列法則成立時(shí)如果排列法則成立從最大的條開始當(dāng)縮小了問題范圍時(shí)，繼續(xù)步驟 分析原因0500010000150002000025000食物變質(zhì)金額農(nóng)產(chǎn)品肉奶制品面包店其它按部門分類的食物變質(zhì)02500500075001000012500金額西紅柿香蕉萵苣蘋果椰菜橘子其它水果其它蔬菜種類按農(nóng)產(chǎn)品類型分類的食物變質(zhì)當(dāng)排列法則不成立時(shí)則需要找

15、出另一種方法觀察數(shù)據(jù)。010203040506070傷害數(shù) A: 維修 B: 成型 C: 壓緊 D: 烘焙 E: 磨光 G: 運(yùn)輸部門 傷害數(shù)按部門 肩膀用另一種 方法分類 手指5152535455565傷害數(shù) 背部胳膊 踝 手眼睛 頭部 其它按身體部位分類的傷害數(shù)將數(shù)據(jù)規(guī)范化01020304050607080傷害100，000 小時(shí)EDCBAG部門每工作 100，000小時(shí)的傷害數(shù)調(diào)整 影響GA050100150200250300350浪費(fèi)的時(shí)間（天）DBCE部門由于受傷浪費(fèi)的時(shí)間按部門分類3. 對流程的關(guān)注 一切活動(dòng)都以過程形式進(jìn)行。過程的質(zhì)量決定產(chǎn)出的質(zhì)量。作為過程來工作適用于各種工作，

16、無論是重復(fù)性的還是獨(dú)特的工作。宏觀了解過程有助于：確定項(xiàng)目的界線（起點(diǎn)和終點(diǎn)）；說明去哪里收集數(shù)據(jù)。供應(yīng)商 產(chǎn)出 投入 過程客戶理解過程為了更好地理解過程，您需要：繪制過程流程圖。找出過程的哪些步驟有增值，那些步驟沒有增值。確定周期時(shí)間并找出瓶頸。尋找造成缺陷的錯(cuò)誤或不足之處。S U P P L I ER SInputsC U S T O M E R SOutputsProcess中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載供應(yīng)商投入過程產(chǎn)出客戶復(fù)印機(jī) 色粉電力原件您自己供電公司辦公用品供應(yīng)公司復(fù)印件制造商復(fù)印您檔案其它將原件放在玻璃上 將蓋板放下調(diào)整設(shè)置按啟動(dòng)鈕將原件和復(fù)印件拿開過程步驟紙張SIPOC示例過程能力

17、太多變差很難生產(chǎn)出滿足客戶需求（規(guī)格）的產(chǎn)品低Sigma值(0-2)中等程度變差大多數(shù)產(chǎn)品滿足客戶需求中等Sigma值（ 3 和 5 之間）很少變差幾乎所有產(chǎn)品滿足客戶需求(外觀技術(shù)要求少于4ppm) 高Sigma值 (6)4.無界線的合作領(lǐng)導(dǎo)黑帶綠帶小組成員黑帶大師 過程主管人整體過程 A部門B部門C部門D部門要使項(xiàng)目獲得成功，有四種角色需要有人擔(dān)任：黑帶/綠帶團(tuán)隊(duì)成員黑帶大師領(lǐng)導(dǎo)或總負(fù)責(zé)人 6 Sigma 組織和文化變革的動(dòng)力可計(jì)算的主動(dòng)合作數(shù)據(jù)/事實(shí)為基礎(chǔ)績效6 Sigma 真正的優(yōu)勢在于文化轉(zhuǎn)變。6 SigmaDFSS(DMADV, DMEDI)DMAIC過程管理提高現(xiàn)有的過程使它們的

18、輸出滿足客戶要求控制和管理橫向職能的過程以滿足經(jīng)營目標(biāo)設(shè)計(jì)滿足客戶需求的產(chǎn)品和工藝 6 Sigma 的基本方法 減少過程變差 缺陷概率為3.4DPMO 提高公司績效 以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向、事實(shí)為依據(jù)的決策過程 關(guān)注客戶 注重過程什么是 6 Sigma 總結(jié)6 Sigma 是管理法和方法論Sigma西格瑪% Yield正品率DPMO每百萬次缺陷數(shù)699.9997%3.4599.98%233499.4%6,2103.597.7%22,700393.3%66,807269.1%308,537130.9% 691,462工業(yè)平均水平缺陷與6 Sigma二、為什么推行 6 Sigma?99% 是否足夠好？對于每

19、周的電視播送 有1.68個(gè)小時(shí)無信號 只有1.8秒無信號6 Sigma的績效有多好？Sigma123456DPMO680,000298,00067,0006,0004003.4要求123456測量過程的運(yùn)行有多好或多壞工業(yè)平均值缺陷OK!6 Sigma 的層次- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -地上的水果邏輯和直覺3 Sigma 墻66,800基本過程改進(jìn)掛在低處的水果4 Sigma 墻, (提高過程)6,210大量水果過程特征化和優(yōu)化5 Sigma 墻 (改進(jìn)設(shè)計(jì))230缺陷(PPM)甜果實(shí)為

20、6 Sigma 設(shè)計(jì)3.46 Sigma (控制) Motorola，GE和Allied Signal公司，成功地推行了6 Sigma，他們共節(jié)省了90多億美元-對股價(jià)有很大的影響。 客戶的要求，也是我們不可推卸的責(zé)任 Cummins, Caterpillar, DRA, Ford 等主要客戶對我們提出推行6 Sigma的要求。 成功的范例無疑對企業(yè)有極強(qiáng)的吸引力 6 Sigma 是以數(shù)據(jù)/事實(shí)為依據(jù)，提高經(jīng)營績效 6 Sigma 著眼于不犯錯(cuò)誤和減少過程的偏差運(yùn)動(dòng)隊(duì)不夢想出現(xiàn)奇跡，而是消除錯(cuò)誤。6Sigma旨在提高底線-第一次做對的成本最低 6 Sigma 與 ASIMCO 核心價(jià)值團(tuán)隊(duì)精神

21、6 Sigma 項(xiàng)目建立在團(tuán)隊(duì)工作的基礎(chǔ)上，要求密切的團(tuán)隊(duì)合作。個(gè)人責(zé)任綠帶/黑帶將作為項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo)人，賦予其權(quán)利，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施與成功。持續(xù)改進(jìn)6 Sigma 為我們提供持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)的方法，不斷提高績效。尋求機(jī)遇6 Sigma 為公司提供發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)遇，同時(shí)為員工提供發(fā)展和鍛煉的機(jī)會一展宏圖6 Sigma 水平為我們提供了具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)。6 Sigma 與 質(zhì)量管理八大原則以顧客為中心的組織VOC; CTQ領(lǐng)導(dǎo)作用Champion; Sponsor; Process Owner全員參與Team work; Culture change過程法SIPOC系統(tǒng)化管理DMAIC; DM

22、ADV; PDCA持續(xù)改進(jìn)DMAI2C以事實(shí)為決策依據(jù)Data/fact-driven互惠的供方關(guān)系利益相關(guān)者，提高客戶滿意度和績效為什么推行 6 Sigma? - 總結(jié) 6 Sigma 將使ASIMCO ： 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神 增強(qiáng)個(gè)人的責(zé)任心，消除官僚作風(fēng) 創(chuàng)建一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的思路 為員工提供充分發(fā)揮能力，挖掘潛力的環(huán)境 提高客戶滿意度 降低成本、提高績效，獲得競爭優(yōu)勢使ASIMCO成為真正的全球性公司它將取代其他的方法嗎？不! 6 Sigma 使我們的工具箱內(nèi)又增加了一個(gè)更有力的工具。 6 Sigma 在我們尋找奶酪的道路上成為一盞指路明燈。 6 Sigma 不是任何問題都可以解決的神丹妙藥。1

23、. 缺少激勵(lì)機(jī)制2. 評審與授權(quán)不足3. 只有推動(dòng)與沒有拉動(dòng)4. 形式主義5. 來自部門間的壁壘或人為抵觸推行 6 Sigma 的障礙誰是6 Sigma 項(xiàng)目主要參與者?職位職責(zé)Champion公司領(lǐng)導(dǎo)為項(xiàng)目小組確定策略、方針；為項(xiàng)目小組提供資源支持如發(fā)生特殊事件，及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目小組方向Master Black Belt黑帶大師負(fù)責(zé)培訓(xùn)、指導(dǎo)黑帶；并幫助黑帶和Champion選擇項(xiàng)目負(fù)責(zé)創(chuàng)建持久的改進(jìn)Black Belt黑帶6 Sigma 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)小組并完成項(xiàng)目主要工作經(jīng)過 6 Sigma 的進(jìn)一步培訓(xùn)，完成 2 個(gè)6 Sigma項(xiàng)目Green Belt綠帶領(lǐng)導(dǎo)小組并完成項(xiàng)目主要工作，完

24、成至少1個(gè)項(xiàng)目經(jīng)過一周的 6 Sigma 培訓(xùn)Money Belt財(cái)務(wù)指導(dǎo)幫助黑帶和綠帶確定項(xiàng)目財(cái)務(wù)目標(biāo) 確認(rèn)項(xiàng)目財(cái)務(wù)目標(biāo)的完成三、如何推行 6 Sigma ?6 Sigma 組織機(jī)構(gòu) 生產(chǎn)控制與物流總監(jiān)綠帶黑帶項(xiàng)目跟蹤黑帶大師Champions公司領(lǐng)導(dǎo) 制定方針、政策 管理黑帶和綠帶項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目跟蹤等ASIMCO 領(lǐng)導(dǎo)委員會提供指導(dǎo)與培訓(xùn)等公司領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度是推行6Sigma的關(guān)鍵 四、DMAIC 路徑圖 DOE回歸ANOVAt-測試過程分析A 分析規(guī)劃VOCSIPOCCE 矩陣D 定義數(shù)據(jù)收集計(jì)劃量檢具 R&R控制圖能力分析M 測量選擇解決方案風(fēng)險(xiǎn)分析小試策劃I 改進(jìn)QC 圖文件

25、化監(jiān)控C 控制DMAIC 的另一個(gè)解釋Dumb Managers Always Ignore Customers愚蠢的經(jīng)理人總是忽略客戶項(xiàng)目計(jì)劃問題陳述目標(biāo)商業(yè)案例范圍成本效益預(yù)測里程碑VOC 關(guān)鍵問題要求令人高興的多一些就更好必須做到客戶的呼聲過程圖制定項(xiàng)目計(jì)劃包括項(xiàng)目描述，測量基準(zhǔn)，經(jīng)營結(jié)果，小組成員和進(jìn)度表。運(yùn)用適當(dāng)?shù)幕鶞?zhǔn)以制定一些初始目標(biāo)。完成高水平的“現(xiàn)狀”過程圖，分析產(chǎn)出率以確定影響最大的步驟 收集/展示數(shù)據(jù)驗(yàn)證客戶需要和要求經(jīng)營示例闡述為什么進(jìn)行本項(xiàng)目很重要輸出過程供客輸入產(chǎn)出率: 60%產(chǎn)出率：90%產(chǎn)出率: 45%產(chǎn)出率: 98%應(yīng)商戶定義 DefineIPO輸入測量 過程

26、輸出測量根據(jù)CTQ和SIPOC圖進(jìn)行測量。I1I2I3I4O1O2O3O4漏斗確定一些關(guān)鍵的測量FMEA量檢具的R&R驗(yàn)證您的測量系統(tǒng) 容量 #123456檢驗(yàn)員AB樣品 #第一次第二次l差值第一次第二次差值12.01.01.01.51.50.022.03.01.02.52.50.031.51.00.52.01.50.543.03.00.02.02.50.552.01.50.51.50.51.0總計(jì)10.59.53.09.58.52.0平均值2.11.90.61.91.70.4Sum4.0Sum3.6XA2.0XB1.8RARB以圖形方式演示數(shù)據(jù)來反映當(dāng)前的波動(dòng)和其它模式過程能力計(jì)算當(dāng)前的工序

27、能力和sigmaLSLUSLCp=0.4s= 2.7數(shù)據(jù)演示01000-1000102030UCLXLCLDBFACE其它數(shù)據(jù)收集計(jì)劃操作定義和程序數(shù)據(jù)收集計(jì)劃你想要回答什么問題？數(shù)據(jù)測量的類型數(shù)據(jù)類型如何進(jìn)行測量 相關(guān)條件抽樣注釋怎樣/哪里您將如何確保一致性和穩(wěn)定性 ？對于開始收集數(shù)據(jù)您有什么計(jì)劃？如何演示您收集的數(shù)據(jù)？ 制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃測量 Measure測量測量分析 AnalysisVANVA過程門進(jìn)行詳細(xì)的過程分析以確定問題因果圖利用因果圖展示關(guān)于原因您的觀點(diǎn)回歸分析通過統(tǒng)計(jì)的方法驗(yàn)證原因Chi-SquarecRegressiont-testANOVAX1Y假設(shè)試驗(yàn)使用假設(shè)試驗(yàn)識別差異

28、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)使用 DOE 和反應(yīng)面的優(yōu)化來量化關(guān)系。數(shù)據(jù)門222120191817161514131212345678910XOnXOnXOnXOnXOnXOnXOnXOnOnXOn使用多變量分析、分層及其它技術(shù)確定可能的原因。成本效益分析生成解決方案生成包括基準(zhǔn)的解決方案并根據(jù)篩選標(biāo)準(zhǔn)選擇最佳途徑。ABCD4132對首選解決方案進(jìn)行成本效益分析。風(fēng)險(xiǎn)評估使用FMEA確定與解決方案相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)并采取預(yù)防措施試行方案測試滿載試驗(yàn) 初始小規(guī)模試行解決方案并評估結(jié)果2 4 8 6 10G 13 5 7 9ABCDFEJIHG實(shí)施策劃制訂全面的實(shí)施和更變管理的計(jì)劃選擇解決方案推薦解決方案涉及到重要的利益相關(guān)者。改進(jìn) Improve中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載控制 Controls= 3.7Cp=1.4 評估結(jié)果LSLUSLs = 2.7Cp= 0.4根據(jù)改進(jìn)重新計(jì)算過程能力和過程Sigma以及財(cái)務(wù)結(jié)果UCLLCL 監(jiān)控重新計(jì)算改進(jìn)后的過程能力、過程sigma 值和財(cái)務(wù)結(jié)果。對如何響應(yīng)過程變化制定并部署計(jì)劃。 QC 過程圖BeforeAfterStep 4 changes implementedImproveme