人力資源管理在組織中的角色ppt課件

1、Performance Consulting.人力資源管理在組織中的角色企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革管理員工貢獻管理戰(zhàn)略性人力資源管理企業(yè)基礎設施管理(未來/戰(zhàn)略性)焦點(每日/營運性)焦點流程人員.人力資源管理新的角色工作內(nèi)容工作成果角色活動策略性人力資源管理擬定與執(zhí)行策略策略夥伴(strategic partner)整合人力資源管理和營運策略企業(yè)基礎建設(infrastructure)管理建立有效率的HR人員與工作的基礎建設行政管理專家(administrative expert)HR流程再造工程員工貢獻管理提昇員工的承諾與專業(yè)能力員工鬥士(employee champion)協(xié)助員工獲取資源企業(yè)轉(zhuǎn)型與

2、變革管理協(xié)助組織創(chuàng)新或績效改善變革代理人(change agent)組織績效分析與改善計畫擬定.案例某家製造廠發(fā)現(xiàn)基層主管與員工時常發(fā)生衝突，HR部門建議要針對基層主管上員工關係的課程某公司軟體部門發(fā)現(xiàn)業(yè)績不彰，該負責人決定添加與擴充業(yè)務人力某網(wǎng)路公司發(fā)現(xiàn)客戶流失嚴重，該負責人決定添加網(wǎng)站服務的項目以降低客戶流失情形.結果某家製造廠發(fā)現(xiàn)基層主管與員工時常發(fā)生衝突，HR部門建議要針對基層主管上員工關係的課程(上完課後，衝突依舊某公司軟體部門發(fā)現(xiàn)業(yè)績不彰，該負責人決定添加與擴充業(yè)務人力(業(yè)務人員倍增後，業(yè)績依然無起色某網(wǎng)路公司發(fā)現(xiàn)客戶流失嚴重，該負責決定添加網(wǎng)站服務的項目以降低客戶流失情形(功能添

3、加不少，但客戶依舊流失.何謂真正的因果關係共變時間先後排除第三因的影響例如業(yè)務銷售訓練時數(shù)添加五小時可以讓客戶的營收添加百分之四.共變X添加，Y也添加員工訓練時數(shù)添加，營收也添加可以用相關係數(shù)或散佈圖來觀察.時間先後緣由變數(shù)的變動必須在結果變數(shù)之前訓練營收.排除其他要素的影響訓練營收薪資.透過因果關係的確認，真正的因為:某家製造廠發(fā)現(xiàn)基層主管與員工時常發(fā)生衝突，HR部門建議要針對基層主管上員工關係的課程(主因是基層員工任務過重，並對公司的薪資制度不滿意某公司軟體部門發(fā)現(xiàn)業(yè)績不彰，該負責人決定添加與擴充業(yè)務人力(業(yè)務人員倍增後，業(yè)績無法起來(主因是產(chǎn)品功能面的問題某網(wǎng)路公司發(fā)現(xiàn)客戶流失嚴重，該負

4、責決定添加網(wǎng)站服務的項目以降低客戶流失情形(功能添加不少，但客戶依舊流失(是行銷業(yè)務的問題.為何外部顧問無法解決公司問題HLPCE.Performance Consulting兩種途徑1.組織途徑2.員工途徑.組織途徑.Three Level of PerformanceThe organization level: the performance desired by the institutionThe process level: the performance required of all processes in order to achieve the organization-

5、level performanceThe job level: the performance required of all jobs in order to achieve the process-level performance .Is result vs Should resultLevelResult Area“Is” Result“Should” ResultOrganization市佔率38%60%Process接單速度30天5天Job不完整的銷售訂單13%0%.好的顧問要養(yǎng)成一個習慣：不要輕易置信內(nèi)部人員的話他們有時候離現(xiàn)場太遠而且很多問題都是聽來的他們沒有受過觀察與分析的訓

6、練常帶有偏見或者已經(jīng)具備解決方案(不正確的.組織解剖圖CustomerResourcesCapital、labor、Supplier政府、經(jīng)濟、社會文化競爭者、替代品要如何表示組織內(nèi)部？.組織內(nèi)部.組織解剖圖中重要的概念組織是一個系統(tǒng)組織是一個處理系統(tǒng)組織是各適應系統(tǒng)任務、功能的存在是協(xié)助整個組織的主要流程每個任務者都會影響組織的效能管理的任務則是確保這些任務、角色、功能與流程是與組織目標一致的結果鏈相互連結job, process, organization).組織診斷的根本原則組織的目標能否與環(huán)境要素align主要的流程必須滿足顧客期望與組織目標輔助流程必須能協(xié)助主要流程達到目標功能與任務

7、必須協(xié)助流程進行，也就是功能與任務都是必要任務 管理者必須確保一切的任務與流程aligning.透過因果關係的確認，真正的因為:某家製造廠發(fā)現(xiàn)基層主管與員工時常發(fā)生衝突，HR部門建議要針對基層主管上員工關係的課程(主因是基層員工任務過重，並對公司的薪資制度不滿意：輔助流程中產(chǎn)生問題某公司軟體部門發(fā)現(xiàn)業(yè)績不彰，該負責人決定添加與擴充業(yè)務人力(業(yè)務人員倍增後，業(yè)績無法起來(主因是產(chǎn)品功能面的問題:研發(fā)流程產(chǎn)生問題某網(wǎng)路公司發(fā)現(xiàn)客戶流失嚴重，該負責決定添加網(wǎng)站服務的項目以降低客戶流失情形(功能添加不少，但客戶依舊流失(是行銷業(yè)務無法援助產(chǎn)品銷售：行銷與業(yè)務流程產(chǎn)生問題.分析四階段第一階段：確立sho

8、uld & is間的差異 重點任務為瞭解企業(yè)的目標、CBI，企業(yè)所處的環(huán)境、主要的競爭對手、主要的產(chǎn)品與流程第二階段：找出緣由或填補差異之障礙點 重點任務為找出達到績效的障礙點，並找出可以解決這些障礙的方法瞭解更細部的流程及任務，找出misalignment的地方，並評估其所呵斥的影響，並提出建議方案第三階段：設計、發(fā)展與執(zhí)行建議方案 重點任務為依第二步驟所提的建議發(fā)展解決方案，切忌有時方案不止一種第四階段：評估結果 重點任務：檢視結果資料以確認能否以達到預期的改變 .確立差異與預期目標找出差異的緣由與障礙點設計、發(fā)展與執(zhí)行方案結果評估績效改善流程階段目標1.找出是否有差異2.決定差異是否可以

9、解決3.開始準備規(guī)劃案1.確認問題發(fā)生的原因2.指出需要改善之處以填補績效缺口設計、發(fā)展與執(zhí)行解決方案已填補績效缺口確認績效缺口是否填補，若無則重新開始產(chǎn)出1.初步計畫2.決定進行專案1.建議相關的改善措施2.初步規(guī)劃解決方案執(zhí)行改變改變支持改變.確立差異與預期目標找出差異的緣由與障礙點設計、發(fā)展與執(zhí)行方案結果評估績效改善流程顧問參與方式顧問為主顧問為主混合方式任務小組.個人途徑.員工行為方式背景特徵性格價值觀與態(tài)度才干知覺激勵學習個體決策員工行為.實務上的作法.PC的目的之一任務合理化人員合理化組織流程合理化.PC的流程任務庫人員庫組織流程合理化任務設計任務分析才干盤點人員配置合理化績效缺口

10、任務人員配適活動. PC實際作法組織設定任務分析任務重組資料建立人員評鑑人員配置任務分析系統(tǒng)人員評鑑系統(tǒng)職務安排人員配置系統(tǒng).中心與非中心任務之劃分方式任務的獨特性任務的價值性重要任務人員必須自我培養(yǎng)必要任務市場基礎的雇用次要任務運用聯(lián)盟或協(xié)作契約任務採用外包方式.流程的刪除(Eliminate)作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)D作業(yè)CBPR作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)D作業(yè)C.作業(yè)的合併作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)D作業(yè)C作業(yè)ABCDBPR.作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)D作業(yè)C作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)D作業(yè)CBPR流程的重新設計(redesign).作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)D作業(yè)C作業(yè)E資料傳遞資料登入作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)D作業(yè)C作業(yè)E資料登入資料查核BPR流程

11、的重新設計(redesign).流程的簡化(Simplify)作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)D作業(yè)CBPR作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)D作業(yè)C.人員評鑑系統(tǒng)才干調(diào)查人員評鑑.才干調(diào)查A. 資格詳列您本身所擁有的資格條件，包含：1教育程度：您目前的教育程度2科系：他畢業(yè)的科系3任務經(jīng)驗：您目前有幾年的任務經(jīng)驗，請詳述例如招募擔任三年，訓練擔任兩年4所需通過的考試或執(zhí)照：將您所擁有的考試資格或證照填入5語言標準：他說擁有的語文才干 包含聽說讀寫.才干調(diào)查B. 才干專業(yè)才干 人際與個人特質(zhì) 管理才干 或者為中心職能、管理職能、專業(yè)職能 .才干評鑑方式(hard skill)新手 對此才干不具備或?qū)Υ瞬鸥杉s略知悉或所知不多學徒

12、 具備根本的才干但仍須要資深人員指導或協(xié)助高手 可在沒有人監(jiān)督的情況下，可以信賴這個人圓滿完成某項任務，但偶而還需求他人的指導。專家 個人可獨力完成一切的任務單元，而且是在相當輕鬆熟練之下完成大師 被尊稱為專家中的專家，該人的判斷與作法是其他人重要的參考依據(jù).才干評鑑方式(Soft skill)1 無法展現(xiàn): 完全沒有展現(xiàn)出該項才干。2 - 有待改進: 偶爾有這項才干的表現(xiàn)，但並非常態(tài)，而仍有改進的空間。3 - 達到標準: 常態(tài)的表現(xiàn)該行為。4 - 表現(xiàn)優(yōu)秀: 能常態(tài)性並且勝利地執(zhí)行的展現(xiàn)此才干。5 - 非常杰出: 對評估項目所描畫的才干，在技巧、認知、及執(zhí)行上都表現(xiàn)得足以作人表率。.人員配置100%配適70%配適人員訓練70%以下人員安頓安頓於其他部門或資遣任務是目前員工無法勝任人員招募.人員安頓-人員與任務不相契合將現(xiàn)有人員向外安頓轉(zhuǎn)調(diào)關係企業(yè)提供再就業(yè)服務辦理提早退休或優(yōu)惠退休辦理資遣為未來任務向外求才為組織進行換血.PC對組織的好處找出績效缺口的真正緣由對流程與任務進行合理的