體系管理VS流程管理

1、體系管理VS流程管理流程界一個比較熱門的話題，就是流程管理與體系管理的關系。如 果搞不清這兩方面的關系，那無疑將給企業(yè)的運營管理帶來莫名 的混亂與巨大的損失。下面是一位在流程管理領域從業(yè)10多年的 資深咨詢顧問最清楚最系統(tǒng)的看法，非常深厚經(jīng)典，可以給到相關 人員最最實效的幫助。一、體系管理的局限性1、體系一般只是門檻標準體系達標不代表你優(yōu)秀，更談不上卓越。所以，你可以看到通過認 證的企業(yè)不計其數(shù)，但真正產(chǎn)品質量超群、管理能力突出的企業(yè)卻 鳳毛麟角。由于體系在指導上的普適性，它注定了更適合作為準入階段的要 求，即所謂的最低標準（當然在中國，經(jīng)常有低于最低標準的產(chǎn)品 也進入市場，這是一個市場管制的

2、問題）。企業(yè)成熟后不能滿足于 通過認證，勢必要用高于體系的標準來要求自己，對于那些追求優(yōu) 秀、乃至卓越的企業(yè)更是如此。2、體系文件帶來管理上的“多張皮”體系通常只聚焦經(jīng)營管理的一個方面，比如ISO9001關注質 量，ISO14001關注環(huán)保，ISO18001關注職業(yè)健康。但其實企業(yè)的戰(zhàn) 略選擇通常是一種競爭要素的平衡，比如在質量、交期、成本、創(chuàng)新 等方面，選擇最合適企業(yè)能力和資源約束的策略。所以只聚焦單一 方面的體系管理在戰(zhàn)略思維下，難免有著系統(tǒng)性不足的問題。其次，由于體系本身不能脫離具體的經(jīng)營運作活動，那么當一個業(yè) 務活動，比如產(chǎn)品制造，即涉及質量、又涉及環(huán)保、還涉及職業(yè)健康 時，這個活動的

3、執(zhí)行過程就會在多套體系文件中都有闡述，而由于 管理焦點不同，多套體系文件中對同一業(yè)務活動的描述可能還不 盡相同。這種重復性的描述，使體系文件之間產(chǎn)生沖突的可能性變 大，此外還會增加文件維護的難度。而多套體系文件的存在所帶來的最嚴重問題，就是使執(zhí)行變得更 為困難。試想一項工作有好幾份指導文件，就好比打仗時有兩個不 同思路的指揮官，勢必增加基層員工理解和掌握工作標準的難度， 也就增加了執(zhí)行的復雜度。“多張皮”的管理帶來的結果通常就是 沒有任何一個體系的要求得到徹底的落實，這也是體系文件難以 有效執(zhí)行的主要原因之一。3、體系文件通常是為了認證而編寫 我不確定是否這是中國的特有現(xiàn)象，或者是在國內特別的

4、泛濫，總 之在我所接觸的范圍內，“認證”似乎已經(jīng)變成一種極其低端的服 務。企業(yè)會傾向于用很短的時間完成體系文件的編寫并通過認證， 更有甚者，希望直接花錢購買，或請他人代筆。這些體系文件的結 局最后可想而知，一定是睡在書柜里。在大多數(shù)企業(yè)中，體系文件的編寫過程一般缺乏跨部門的討論分 析，更缺乏執(zhí)行者、供應商和客戶的積極參與。各種操作細節(jié)沒有 準確完整的描述，表單沒有根據(jù)業(yè)務經(jīng)驗進行最大限度的優(yōu)化，過 于強調控制而忽略操作者的工作習慣，都可能導致體系文件的可 操作性難以得到保證，這是體系文件難以有效執(zhí)行的主要原因之二。4、體系文件一般缺乏真正的責任機制體系文件的封面上，一般有若干人簽字，但你很難說

5、這些人在體系 文件失效時真的會承擔什么責任，何況通常最后一個簽字的必然 是總經(jīng)理。另一方面，即使有問責機制，那些表面承擔責任的人并不一定真的能夠影響文件的更新或再設計。如果沒有足夠的身份和授權，沒有 規(guī)定的時間投入和行動要求，只是簡單定義責任人的行為，并不能 使得體系文件的監(jiān)管得到改善。而一旦監(jiān)管失效，就不可能存在有 效的數(shù)據(jù)采集和量化評價，持續(xù)改善就只能是一個“夢想”了。二、流程管理，促進各管理體系間的融合那么流程管理呢？在介紹流程管理的優(yōu)勢前，我認為有必要澄清的 是，流程管理并不能取代體系管理。體系管理就好比職能管理一樣， 它代表一個專業(yè)領域的標準和規(guī)范，我們不能說有了流程管理之 后，就不

6、需要人力資源管理了。所以，流程管理的作用將主要體現(xiàn) 促進體系間的融合，即以流程作為載體，實現(xiàn)從“多體系分離模式” 到“一體化管理架構”的轉變。1、與戰(zhàn)略的銜接企業(yè)可以基于戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展的需要、以及對標的成果，來設計和 優(yōu)化流程，這個是和體系管理很大的區(qū)別。在設計流程的時候，你 完全可以考慮新的商業(yè)模式或運作模式；但在設計體系文件的時 候，很少有人這么做（因為體系只關注某一個方面）。所以，流程管理不只是關注規(guī)范性，還強調客戶需求滿足和價值創(chuàng) 造。優(yōu)秀的流程是以客戶的視角來引導業(yè)務的分析和優(yōu)化，而體系 管理大部分還是以管控為目的。因此在“PDCA”的“P”上面，流程管理可以比體系的基本性要求站 的

7、更高，看得更遠。2、系統(tǒng)性的控制流程管理強調業(yè)務過程的“端到端”，并且關注流程之間的接口，設 計流程時通常是從需求產(chǎn)生的起點分析到需求滿足的終點，并用 文件對全過程進行定義和規(guī)范，所以你可以把流程管理看成是在“線”和“面”上進行管理（多個流程通過接口關聯(lián)成網(wǎng)狀，就可以 視作“面”了）。而體系管理關注的更像是“點”，比如哪些活動可能影響產(chǎn)品質量 的，那么就制定相應的文件。首先，這些“點”會比較零散；其次，即 使在一個體系內部，體系文件之間的邏輯關聯(lián)性并不是非常清晰?！熬€”和“面”上的統(tǒng)籌管理，與“點”上的局部管理相比，大局觀 的差異性顯而易見。3、“一張皮”的管理模式事實上，每個體系管理中都會關注過程管理，程序文件的結構中也 確實包括流程這個組成部分。所以，流程可以作為各種體系融合的 基礎。把流程作為基礎的過程表達工具，在其中嵌入質量、環(huán)保、職業(yè)健 康等多種標準，就可以實現(xiàn)多套體系文件“合而為一”的效果，便于 執(zhí)行和監(jiān)控。未來即使有更多的體系管理要求（如全面預算體系、 風險/內控體系），都可以采取“嵌入”的做法，始終保持管理的“一 張皮”。4、專業(yè)化的分析和設計方法流程在規(guī)