股份有限公司咨詢項(xiàng)目-管理模式及組織機(jī)構(gòu)報(bào)告課件

1、西部地理信息科技產(chǎn)業(yè)園開(kāi)發(fā)股份有限公司管理模式和人力資源咨詢項(xiàng)目報(bào)告-管理模式和組織機(jī)構(gòu)階段-2015年03月 于成都目錄一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、問(wèn)卷調(diào)查分析三、XXX集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略梳理四、XXX集團(tuán)的管理模式五、XXX集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)職責(zé)管理及核心業(yè)務(wù)流程重要說(shuō)明 本報(bào)告是基于新華信對(duì)XXX集團(tuán)的內(nèi)部訪談、對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部資料的審閱，以及新華信以往經(jīng)驗(yàn)而提出的對(duì)XXX集團(tuán)組織管理模式和人力資源建設(shè)的初步設(shè)想和思路，不是新華信的最終結(jié)論。 這些初步設(shè)想是新華信進(jìn)行后續(xù)工作的起點(diǎn)。在繼續(xù)工作的過(guò)程中，新華信會(huì)不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實(shí)可行的適合XXX集團(tuán)的最終管理模

2、式和人力資源報(bào)告。新華信XXX集團(tuán)項(xiàng)目組在項(xiàng)目第一階段共訪談本部和16個(gè)子公司的共61人XXX集團(tuán)高管6人中層干部10人員工代表14人輕工進(jìn)出口5人天農(nóng)1人新華房地產(chǎn)2人XXX置業(yè)3人三兆1人XXX物業(yè)3人XXX監(jiān)理2人XXX進(jìn)出口1人XXX園林1人留學(xué)生創(chuàng)業(yè)4人其他六公司8人在訪談和調(diào)查問(wèn)卷的基礎(chǔ)上完成了對(duì)XXX集團(tuán)的內(nèi)部評(píng)估和現(xiàn)有管理模式的初步方案項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 介紹工作方法和計(jì)劃安排 第一階段工作啟動(dòng)管理層訪談 明確問(wèn)題和內(nèi)部診斷 戰(zhàn)略判斷和初步建議現(xiàn)狀分析 閱讀XXX現(xiàn)有材料 問(wèn)卷收集和分析 各種模式比較分析第一期報(bào)告修改和定稿 管理模式和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置建議報(bào)告 部門(mén)職責(zé)和崗位說(shuō)明書(shū)項(xiàng)目進(jìn)度

3、按照計(jì)劃進(jìn)行主要任務(wù)工期主要工作12345678第一階段：組織體系調(diào)整 * 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)0.5 工作日項(xiàng)目組見(jiàn)面，介紹項(xiàng)目背景、計(jì)劃安排和項(xiàng)目成果 * 管理層訪談3.5 工作日了解XXX，組織現(xiàn)狀分析和管理診斷 * 制定管理模式方案10工作日根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略匹配度，確定管理模式，調(diào)整組織體系 * 制訂部門(mén)職責(zé)5工作日根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)的要求，制定部門(mén)職責(zé)第二階段：職位描述體系 * 定崗定編3 工作日根據(jù)部門(mén)職責(zé)定崗定編 * 問(wèn)卷調(diào)查和深度訪談6 工作日運(yùn)用問(wèn)卷和深訪明確崗位職責(zé) * 編制職位說(shuō)明書(shū)4 工作日和人力資源部一起編制職位說(shuō)明書(shū)第三階段：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) * 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)7 工作日運(yùn)

4、用問(wèn)卷和深訪確定職位 KPI * 確定能力和態(tài)度指標(biāo)4 工作日分析職位能力要求，確定能力和態(tài)度指標(biāo)體系 * 建立績(jī)效管理體系4 工作日制定績(jī)效考核方法和管理體系第四階段：建立薪酬激勵(lì)體系 * 積點(diǎn)職務(wù)分析6 工作日評(píng)價(jià)崗位貢獻(xiàn)，分析薪酬?duì)顩r * 行業(yè)薪酬調(diào)研6 工作日通過(guò)行業(yè)研究分析薪酬水平 * 建立薪酬體系4 工作日制定薪酬結(jié)構(gòu)，建立薪酬激勵(lì)體系 重要崗位職業(yè)發(fā)展規(guī)劃4 工作日為關(guān)鍵崗位制定職業(yè)發(fā)展路徑和任職資格匯報(bào)安排分 3 次向XXX管理層正式匯報(bào)時(shí)間安排 (星期)11.411.27已經(jīng)完成的工作內(nèi)容管理模式和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置報(bào)告部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)總部崗位說(shuō)明書(shū)總部定崗定編方案130多頁(yè)幻燈片1

5、2個(gè)部門(mén)職責(zé)定崗64個(gè)崗位，定編83人或更多56份崗位說(shuō)明書(shū)目錄一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、問(wèn)卷調(diào)查分析三、XXX集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略梳理四、XXX集團(tuán)的管理模式五、XXX集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)職責(zé)管理及核心業(yè)務(wù)流程打分問(wèn)卷說(shuō)明共收到調(diào)查問(wèn)卷83份，包括集團(tuán)總部各部門(mén)員工和屬下公司中層以上員工，其中38人是子公司員工打分問(wèn)卷包括了三個(gè)方面的內(nèi)容：管理模式、績(jī)效考核、薪酬數(shù)據(jù)分析根據(jù)每個(gè)問(wèn)題的得分不同(10分制)劃分為六個(gè)不同的分?jǐn)?shù)段, 對(duì)應(yīng)從極不同意到完全同意六個(gè)不同的滿意度,具體劃分如下:極不同意：1分完全不同意：2、3分基本不同意：4、5分基本同意：6、7分比較同意：8、9分完全同

6、意：10分 多數(shù)員工認(rèn)為目前的管理模式與發(fā)展戰(zhàn)略是相匹配的比較同意極不同意2%完全不同意5%基本不同意20%基本同意37%31%完全同意5%問(wèn)題：集團(tuán)目前的管理組織機(jī)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略是相匹配的。73%的員工認(rèn)為，目前的管理組織機(jī)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略是相匹配的，平均分為6.51分84%的員工認(rèn)為集團(tuán)目前的各部門(mén)之間的工作是比較協(xié)調(diào)的,平均分是7.04分 72.3%的員工認(rèn)為集團(tuán)對(duì)下屬控股公司的管理是相對(duì)有效的,平均分是6.28分。49.4%的員工認(rèn)為集團(tuán)對(duì)下屬參股公司的管理是相對(duì)有效的,平均分是5.3分。半數(shù)員工贊同子公司人員持有集團(tuán)公司的股份極不同意13%完全不同意11%基本不同意22%基本同意23%比較

7、同意18%完全同意13%問(wèn)題：子公司人員應(yīng)持有集團(tuán)公司的股份52%的員工贊同子公司人員持有集團(tuán)公司的股份,平均分是5.75分(其中,子公司有63%的人贊同)67%的員工認(rèn)為集團(tuán)應(yīng)鼓勵(lì)下屬公司的員工普遍持股,平均分是6.56分(其中,子公司是65.7%)37%的員工認(rèn)為集團(tuán)總部人員應(yīng)持有下屬公司的股份,平均分是4.33分(其中,子公司是34.2%)多數(shù)員工不同意只對(duì)下屬公司收益狀況進(jìn)行考核問(wèn)題：集團(tuán)只對(duì)下屬公司的收益狀況考核就可以59%員工不贊同集團(tuán)只對(duì)下屬公司的收益狀況考核,平均分是4.54分(其中,子公司有50%的人不贊同)92%的員工認(rèn)為集團(tuán)應(yīng)對(duì)下屬控股公司的總經(jīng)理有任免權(quán),平均分是8.4

8、分(其中,子公司是85.9%)64%的員工認(rèn)為集團(tuán)應(yīng)對(duì)下屬公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理,平均分是6.47分(其中,子公司是63.2%)極不同意23%完全不同意16%基本不同意20%基本同意22%比較同意18%完全同意1%多數(shù)員工認(rèn)為他們的工作能基本得到及時(shí)合理的評(píng)估，但改進(jìn)的余地很大問(wèn)題：我的工作狀況能夠得到及時(shí)合理的評(píng)估極不同意完全不同意1%7%基本不同意16%基本同意38%比較同意28%完全同意10%76%的員工基本同意其工作狀況能夠得到及時(shí)合理的評(píng)估，平均分為6.73分(其中總部職能部門(mén)為80%)72%的員工認(rèn)為公司獎(jiǎng)罰分明，做出的獎(jiǎng)罰決定通常是公平的，平均分為6.73分(其中總部職能部門(mén)為68

9、.9%)71%的員工清楚其自身績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，平均分為6.73分(其中總部職能部門(mén)為71.1%)但是只有61%的員工滿意用來(lái)評(píng)估其表現(xiàn)的準(zhǔn)則，平均分為5.9分(其中總部職能部門(mén)為62.2%)絕大多數(shù)員工認(rèn)為公司會(huì)鼓勵(lì)工作努力、勤奮的員工和組織極不同意1%完全不同意4%基本不同意10%基本同意23%比較同意42%完全同意20%問(wèn)題：公司會(huì)鼓勵(lì)工作努力、勤奮的員工和組織86%的員工認(rèn)為公司會(huì)鼓勵(lì)工作努力、勤奮的員工和組織，平均分為7.6分(其中總部職能部門(mén)為86.7%)85.5%的員工認(rèn)為其上司能及時(shí)表?yè)P(yáng)對(duì)組織做出貢獻(xiàn)的個(gè)人，平均分為7.7分(其中總部職能部門(mén)為86.7%)64%的員工對(duì)公司的獎(jiǎng)勵(lì)方

10、法感到滿意，平均分為6.1分(其中總部職能部門(mén)為64.4%)絕大多數(shù)員工能在公司看到個(gè)人成長(zhǎng)的前景問(wèn)題：我在公司能看到我個(gè)人成長(zhǎng)的前景（事業(yè)利益）83%的員工認(rèn)為在公司能看到個(gè)人成長(zhǎng)的前景（事業(yè)利益），平均分為7.23分(其中總部職能部門(mén)為84.4%)81%的員工認(rèn)為其能力在現(xiàn)在的崗位上能夠得到充分發(fā)揮，平均分為7.2分(其中總部職能部門(mén)為80%)79.5%的員工認(rèn)為公司能提供良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以改進(jìn)其目前的工作技能，平均分為6.94分(其中總部職能部門(mén)為77.8%)78.3%的員工認(rèn)識(shí)在公司有機(jī)會(huì)晉升或轉(zhuǎn)向其他適合的崗位，平均分為6.8分(其中總部職能部門(mén)為75.6%)極不同意2%完全不同意4

11、%基本不同意11%基本同意34%比較同意36%完全同意13%員工認(rèn)為薪酬的內(nèi)部公平性適中，總部職能部門(mén)的滿意度低于子公司，普通員工的滿意度低于部門(mén)經(jīng)理及子公司領(lǐng)導(dǎo)極不同意5%完全不同意12%基本不同意24%基本同意33%比較同意22%完全同意4%問(wèn)題：就崗位而言，我目前的薪資是公平的59%的員工認(rèn)為就崗位而言，其目前的薪資是公平的，平均分為5.9分(其中總部職能部門(mén)為46.7%,部門(mén)經(jīng)理及以上為70.9%,員工為49.2%)51.8%的員工基本同意就業(yè)績(jī)和能力而言，其目前的薪資是公平的，平均分為5.62分(其中總部職能部門(mén)為44.4%,部門(mén)經(jīng)理及以上為61.6%,員工為44.8%)77.1%的

12、員工認(rèn)為與所在部門(mén)的其他人相比，其工資是公平的，平均分為6.75分(其中部門(mén)經(jīng)理及以上為88.2%,員工為75.7%)60.2%的員工認(rèn)為與公司的其他部門(mén)同類崗位的人相比，其工資是公平的，平均分為5.8分(其中部門(mén)經(jīng)理及以上為70.5%,員工為50.4%)近一半的員工認(rèn)為集團(tuán)中層管理人員的薪酬偏低42.2%的員工認(rèn)為集團(tuán)高層管理人員的薪酬偏低，平均分為5.2分(其中總部職能部門(mén)為35.6%,部門(mén)經(jīng)理及以上為52.9%,員工為36.4%)48.2%的員工認(rèn)為集團(tuán)中層管理人員的薪酬偏低，平均分為5.3分(其中總部職能部門(mén)為40%,部門(mén)經(jīng)理及以上為67.6%,員工為39.4%)38.6%的員工認(rèn)為子

13、公司高層管理人員的薪酬偏低，平均分為4.9分(其中總部職能部門(mén)為20%,部門(mén)經(jīng)理及以上為55.9%,員工為30.3%)問(wèn)題：就我了解的情況看，集團(tuán)中層管理人員的薪酬偏低極不同意8%完全不同意22%基本不同意22%基本同意27%比較同意16%完全同意5%與同行業(yè)其它公司的薪資相比公司的薪資更具有競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題：與同行業(yè)其它公司的薪資相比公司的薪資更具有競(jìng)爭(zhēng)力62.7%的員工認(rèn)為與同行業(yè)其它公司的薪資相比,公司的薪資更具有競(jìng)爭(zhēng)力，平均分為5.87分(其中總部職能部門(mén)為64.4%,部門(mén)經(jīng)理及以上為64.7%,員工為60.6%)77.1%的員工認(rèn)為公司的福利制度完善，能滿足其需要，平均分為5.9分(其中總

14、部職能部門(mén)為71.1%,部門(mén)經(jīng)理及以上為88.2%,員工為75.8%)基本同意40%極不同意6%完全不同意11%基本不同意20%比較同意19%完全同意4%XXX員工認(rèn)為最為迫切需要改進(jìn)的四個(gè)方面是管理模式、薪酬、職能部門(mén)管理和工作考評(píng)30471111122627323233353737010203040公司的管理和組織模式。薪資：公司的薪資水平和薪資結(jié)構(gòu)。職能領(lǐng)域/部門(mén)管理層：中間管理層的管理方法和整體效率。工作表現(xiàn)：公司對(duì)個(gè)人工作有明確要求和期待，對(duì)其工作表現(xiàn)和評(píng)估公正。激勵(lì)：公司對(duì)個(gè)人工作所給予的事業(yè)與利益上的肯定程度。質(zhì)量：產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。個(gè)人事業(yè)發(fā)展：培訓(xùn)及個(gè)人事業(yè)的發(fā)展。公司高級(jí)

15、管理層：整體效率、管理理念和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，以及對(duì)他們的紀(jì)律約束。綜合職能部門(mén)：公司綜合職能部門(mén)人員的工作效率。思想溝通：我所在部門(mén)的相互交流的狀況。人際關(guān)系：公司員工之間的關(guān)系，個(gè)人和部門(mén)之間的合作程度。福利：公司的福利種類和福利水平。工作環(huán)境：公司辦公環(huán)境與工作條件。未做選擇XXX員工的部分建議和意見(jiàn)組織機(jī)構(gòu)方面(1)平時(shí)策劃、快速反應(yīng)集團(tuán)應(yīng)建立一支快速反應(yīng)部隊(duì)，平時(shí)對(duì)政府?dāng)M推出的地塊進(jìn)行方案策劃，這樣既可為土地拍賣提供依據(jù)，又可縮短總體方案研究的時(shí)間。設(shè)置房地產(chǎn)核心專業(yè)職能部門(mén)目前組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置無(wú)法增強(qiáng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在集團(tuán)各子公司綜合開(kāi)發(fā)能力偏弱的情況下，應(yīng)通過(guò)設(shè)置核心專業(yè)職能部門(mén)加

16、以統(tǒng)領(lǐng)及指導(dǎo)，強(qiáng)化房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)這一系統(tǒng)工作各個(gè)環(huán)節(jié)的管理?？偛肯略O(shè)三大公司（投資公司、外貿(mào)公司、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司）總部應(yīng)盡可能壓縮機(jī)構(gòu)與人員配置，總部從宏觀進(jìn)行管理，成立戰(zhàn)略、策劃、研發(fā)中心，宣傳與管理品牌，塑造品牌形象；下設(shè)投資公司（財(cái)務(wù)、資金等部門(mén)對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行全方位的資金管理）；外貿(mào)公司（整合幾家外貿(mào)公司成立一個(gè)總公司，業(yè)務(wù)分塊管理）；房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司（下設(shè)項(xiàng)目管理部）集中管理資金和人力等資源認(rèn)為集團(tuán)應(yīng)直接參與經(jīng)營(yíng)決策，全過(guò)程進(jìn)行控制。因?yàn)閄XX規(guī)模較小，房地產(chǎn)企業(yè)又屬于資金密集型行業(yè)，所以不能分散公司有限的資源，小打小鬧成不了氣候?，F(xiàn)狀是房地產(chǎn)方面的人力資源都分散在各子公司，集團(tuán)本部沒(méi)有專業(yè)能

17、力管理房地產(chǎn)項(xiàng)目。XXX員工的部分建議和意見(jiàn)組織機(jī)構(gòu)方面(2)規(guī)?；?、品牌化和專業(yè)化就企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)規(guī)模及專業(yè)管理能力而言，企業(yè)定位為投資管理中心是不適宜的，集團(tuán)沒(méi)有足夠的能力對(duì)投資公司或投資項(xiàng)目的利潤(rùn)點(diǎn)進(jìn)行控制，無(wú)法發(fā)揮資源規(guī)模使用效率，即無(wú)法解決專業(yè)化、品牌化的問(wèn)題。應(yīng)該在規(guī)?；那疤嵯拢瑥?qiáng)調(diào)主營(yíng)業(yè)務(wù)的專業(yè)運(yùn)營(yíng)能力，增強(qiáng)行業(yè)運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)總部各職能部門(mén)的專業(yè)能力，并增設(shè)與房地產(chǎn)相關(guān)的，屬開(kāi)發(fā)商應(yīng)當(dāng)扮演的角色職能部門(mén)。成立五大部門(mén)（房地產(chǎn)策劃部、外聯(lián)部、營(yíng)銷部、資產(chǎn)管理部、投資管理部）目前組織框架不符合主業(yè)的發(fā)展需要，對(duì)房地產(chǎn)要集權(quán)，成立專業(yè)的房地產(chǎn)策劃部、外聯(lián)部、營(yíng)銷部；建立資產(chǎn)管理部以盤(pán)

18、活公司沉淀資產(chǎn)；建立投資管理部（對(duì)外貿(mào)企業(yè)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目部進(jìn)行監(jiān)控、管理）房地產(chǎn)分段負(fù)責(zé)（將策劃、外聯(lián)、營(yíng)銷放在總部，僅將工程施工、質(zhì)量監(jiān)控放在項(xiàng)目部）認(rèn)為對(duì)所有房地產(chǎn)項(xiàng)目部應(yīng)采取項(xiàng)目部形式，以整合公司的資金和人力資源，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)；對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目部應(yīng)采取集權(quán)化管理，將房地產(chǎn)策劃、外聯(lián)、營(yíng)銷放在總部，僅將工程施工、質(zhì)量監(jiān)控放在項(xiàng)目部。成立三大部門(mén)（房地產(chǎn)事業(yè)部、宣傳策劃部、投資管理部）目前集團(tuán)缺乏房地產(chǎn)事務(wù)管理部門(mén)、營(yíng)銷策劃部門(mén)、對(duì)外投資管理部門(mén)，集團(tuán)部門(mén)對(duì)一些事務(wù)疲于應(yīng)付，無(wú)充分的精力考慮創(chuàng)新，建議成立房地產(chǎn)事業(yè)部、宣傳策劃部、投資管理部。XXX員工的部分建議和意見(jiàn)組織機(jī)構(gòu)方面(3)控制策劃

19、風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)生一系列變化，房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)更大，公司應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，從前期市場(chǎng)調(diào)研、可行性分析到規(guī)劃設(shè)計(jì)、行銷企劃，集團(tuán)都應(yīng)參與把關(guān)，防范風(fēng)險(xiǎn)；集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部人員的控制，防止經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)。取消財(cái)務(wù)結(jié)算中心財(cái)務(wù)結(jié)算中心形同虛設(shè)，建議取消。區(qū)域獨(dú)家管理對(duì)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)這塊，應(yīng)加大力度管理，集團(tuán)總部要直接參與，集中企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，打一些區(qū)域性的殲滅戰(zhàn)，樹(shù)立XXX集團(tuán)良好的品牌，在福州地域不要太多家的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，只要一兩家即可，這樣有利于資源的整合，以及在資本上集中運(yùn)作；在尋找合作伙伴時(shí)，應(yīng)謹(jǐn)慎為佳，不要感覺(jué)被人家牽頭鼻子走。建立獨(dú)立的工程預(yù)算審計(jì)和材料審計(jì)部門(mén)加強(qiáng)成本控制，建立獨(dú)

20、立的工程預(yù)算審計(jì)和材料審計(jì)部門(mén)，與市場(chǎng)直接掛鉤，減少中間環(huán)節(jié)，減少各子公司的審批時(shí)間。財(cái)務(wù)集中，審計(jì)獨(dú)立集團(tuán)財(cái)務(wù)分權(quán)管理，無(wú)法集中管理，造成財(cái)務(wù)失控，建議財(cái)務(wù)集中管理；審計(jì)部的獨(dú)立性差，無(wú)法評(píng)價(jià)、監(jiān)控集團(tuán)所有項(xiàng)目，建議業(yè)務(wù)上由審計(jì)委員會(huì)指導(dǎo)，行政上由公司總裁領(lǐng)導(dǎo)。職能部門(mén)職責(zé)不清母公司各職能部門(mén)的職責(zé)范圍不明晰。XXX員工的部分建議和意見(jiàn)績(jī)效考核方面由一個(gè)部門(mén)對(duì)外派人員進(jìn)行考核和管理集團(tuán)缺乏對(duì)派出人員的有效管理和考核，建議明確將派往合作公司的人員歸集到一個(gè)部門(mén)進(jìn)行管理，并時(shí)時(shí)跟蹤、考評(píng)、建立“能者上、庸者下、平者讓”的機(jī)制。按工作目標(biāo)和費(fèi)用開(kāi)支核定部門(mén)效益獎(jiǎng)金集團(tuán)總部各職能部門(mén)也應(yīng)實(shí)行效益考核

21、，其標(biāo)準(zhǔn)是年初制訂工作目標(biāo)及費(fèi)用總額，年終進(jìn)行評(píng)分，并視工作目標(biāo)和費(fèi)用開(kāi)支情況核定該部門(mén)的效益獎(jiǎng)金，該部分效益獎(jiǎng)金可由部門(mén)經(jīng)理擬定分配方案報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批后發(fā)放，這樣可節(jié)約集團(tuán)費(fèi)用開(kāi)支，讓員工知道自己一年的工作實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)。加強(qiáng)對(duì)董事和監(jiān)事的考核進(jìn)一步完善經(jīng)營(yíng)班子的績(jī)效考核制度；完善對(duì)董事的考核、激勵(lì)和約束機(jī)制，促使董事真正履行職責(zé)、不當(dāng)簽字董事、花瓶董事；加強(qiáng)對(duì)監(jiān)事的考核、激勵(lì)和約束機(jī)制，加強(qiáng)監(jiān)事的監(jiān)督職能。考核造成不平衡薪酬方面實(shí)際上XXX做得很好，但考核方面不足，造成不平衡。XXX員工的部分建議和意見(jiàn)人才培養(yǎng)等方面人才結(jié)構(gòu)不合理中高級(jí)管理人才及專業(yè)技術(shù)人才缺乏，跟不上企業(yè)快速發(fā)展的需要，

22、成為一個(gè)重要的瓶頸，束縛著企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)加大引進(jìn)高精尖人才的力度，制訂相應(yīng)內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制，公司應(yīng)有階梯型的人才結(jié)構(gòu)，儲(chǔ)備相應(yīng)人才。信息化程度不高影響工作效率全集團(tuán)的信息化管理程度不高，在一定程度上影響工作效率。目錄一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、問(wèn)卷調(diào)查分析三、XXX集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略梳理四、XXX集團(tuán)的管理模式五、XXX集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)職責(zé)管理及核心業(yè)務(wù)流程XXX集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是在不斷發(fā)展和變化的1992 19971997200220032007構(gòu)建省內(nèi)一流多元化、國(guó)際化大型企業(yè)集團(tuán)以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為中心，帶動(dòng)工程承包、物業(yè)管理、園林綠化等業(yè)務(wù)開(kāi)拓外貿(mào)新領(lǐng)域，打造高效

23、外貿(mào)產(chǎn)業(yè)群做強(qiáng)做大房地產(chǎn)和國(guó)際經(jīng)貿(mào)兩大主業(yè) 兩個(gè)“輪子”共轉(zhuǎn)，促使資源在房地產(chǎn)和國(guó)際經(jīng)貿(mào)兩大主業(yè)間相互流動(dòng)和組合，達(dá)到兩大主業(yè)的有效互補(bǔ)、實(shí)現(xiàn)“雙贏”目標(biāo) 1992年公司股份制改造建立現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作模式1995年法人股協(xié)議轉(zhuǎn)讓、涉入外貿(mào)領(lǐng)域1996年正式在深圳證券交易所上市，XXX集團(tuán)在上市以來(lái)資產(chǎn)規(guī)模不斷增大，實(shí)力迅速增強(qiáng)020,00040,00060,00080,000100,000120,00019921993199419951996199719981999200020012002.9050,000100,000150,000200,000250,000300,000營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元）總資產(chǎn)

24、(萬(wàn)元）XXX集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是宏偉的，也是可行的，為集團(tuán)的騰飛和發(fā)展指明了方向 2003-2007年平均增速2007年目標(biāo)值凈資產(chǎn)16-23%15-20億元總資產(chǎn)12-18%35-45億元凈利潤(rùn)20-25%9000-12000萬(wàn)元房地產(chǎn)國(guó)際經(jīng)貿(mào)其他80-85%10-18%2-5%20032007年XXX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)贏利貢獻(xiàn)份額預(yù)測(cè) XXX集團(tuán)的戰(zhàn)略定位是基于對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析和發(fā)展機(jī)會(huì)的研究，是準(zhǔn)確的、現(xiàn)實(shí)的做強(qiáng)做大房地產(chǎn)和國(guó)際經(jīng)貿(mào)兩大主業(yè)，采取兩個(gè)“輪子”共轉(zhuǎn)策略，促使資源在房地產(chǎn)和國(guó)際經(jīng)貿(mào)兩大主業(yè)間相互流動(dòng)和組合，達(dá)到兩大主業(yè)的有效互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)“雙贏”目標(biāo)。樹(shù)立戰(zhàn)略聯(lián)盟

25、的經(jīng)營(yíng)思想，整合房地產(chǎn)供應(yīng)鏈，鞏固福州、上海、長(zhǎng)沙、北京市場(chǎng)，關(guān)注經(jīng)濟(jì)活躍城市的潛在市場(chǎng)，拓寬房地產(chǎn)投資地域；以住宅業(yè)投資為主，提升房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)水平，塑造良好的品牌形象房地產(chǎn)業(yè)務(wù)國(guó)際經(jīng)貿(mào)以國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)為導(dǎo)向，以營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為重點(diǎn)，以品牌和信用為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)“保規(guī)模、增效益、防風(fēng)險(xiǎn)”的外貿(mào)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)公司已經(jīng)確立了房地產(chǎn)和外貿(mào)兩大核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)國(guó)際經(jīng)貿(mào)重點(diǎn)選擇福州、上海、長(zhǎng)沙等城市區(qū)域，集中集團(tuán)優(yōu)勢(shì)資源，打造強(qiáng)勢(shì)企業(yè)形象利用精品工程的標(biāo)桿效應(yīng)，明確品牌定位，強(qiáng)化品牌形象，走品牌發(fā)展之路探求靈活多樣的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)形式確立完善項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)的管理體制樹(shù)立品牌意識(shí)，提升品牌影響力提高集團(tuán)的資源使用效

26、率，合理分配集團(tuán)有限資源第一階段（20032004年）第二階段（2005年后）第二階段（2006年后）第一階段（20032005年）擴(kuò)展業(yè)務(wù)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)外貿(mào)“保規(guī)模”目標(biāo)出口業(yè)務(wù)價(jià)值鏈前伸，參股出口業(yè)務(wù)穩(wěn)定的生產(chǎn)企業(yè)；進(jìn)口業(yè)務(wù)價(jià)值鏈后延，介入進(jìn)口初級(jí)產(chǎn)品加工及國(guó)內(nèi)分銷業(yè)務(wù)；開(kāi)發(fā)進(jìn)口產(chǎn)品的代理業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)整合通過(guò)對(duì)出口產(chǎn)業(yè)基地和國(guó)內(nèi)產(chǎn)品營(yíng)銷渠道的控制，延伸外貿(mào)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條，實(shí)現(xiàn)企業(yè)贏利模式的再造，由單純的外貿(mào)企業(yè)向生產(chǎn)+出口型、進(jìn)口+加工+分銷型轉(zhuǎn)變，建立強(qiáng)勢(shì)企業(yè)中國(guó)加入WTO關(guān)稅下降削減非貿(mào)易壁壘國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)自營(yíng)進(jìn)口中國(guó)加入WTO更加重視中國(guó)市場(chǎng)跨國(guó)貿(mào)易公司伺機(jī)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)世界范圍需求

27、不足導(dǎo)致產(chǎn)品服務(wù)價(jià)格下降取消出口貿(mào)易補(bǔ)貼出口退稅不足、滯后出口產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)自營(yíng)出口出口產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降世界經(jīng)濟(jì)衰退需求不足新興制造業(yè)基地的挑戰(zhàn)發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)貿(mào)易壁壘國(guó)內(nèi)國(guó)際出口進(jìn)口外貿(mào)環(huán)境的迅速變化使傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，要求外貿(mào)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式外貿(mào) 房地產(chǎn)集團(tuán)直屬三個(gè)外貿(mào)子公司業(yè)務(wù)雷同，經(jīng)營(yíng)規(guī)模相對(duì)偏小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差 傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，價(jià)值縮水，雖貿(mào)易額很大，但利潤(rùn)極低各外貿(mào)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)分散化現(xiàn)象嚴(yán)重，無(wú)法規(guī)劃公司的發(fā)展前景，無(wú)法實(shí)施專業(yè)化運(yùn)作三個(gè)公司分散經(jīng)營(yíng)，無(wú)法樹(shù)立XXX品牌意識(shí)；子公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)分散化，更不利于集團(tuán)品牌建設(shè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模小 效益低經(jīng)營(yíng)分散化

28、缺乏品牌意識(shí)XXX集團(tuán)外貿(mào)企業(yè)存在經(jīng)營(yíng)分散、規(guī)模小、效益低、缺乏品牌意識(shí)等方面問(wèn)題外貿(mào) 房地產(chǎn)多少低高公司規(guī)模外貿(mào)集團(tuán)如東方國(guó)際等上市公司，如蘭生股份等行業(yè)外貿(mào)公司如五礦、中國(guó)土畜等專業(yè)外貿(mào)公司如中化，中糧等產(chǎn)品系列綜合貿(mào)易公司，如X國(guó)貿(mào)等工貿(mào)公司如上海利泰等生產(chǎn)企業(yè)大量個(gè)體經(jīng)營(yíng)者國(guó)外采購(gòu)集團(tuán)綜合貿(mào)易公司如寧波中海貿(mào)等三資企業(yè)如麾托羅拉等個(gè)體經(jīng)營(yíng)者個(gè)體經(jīng)營(yíng)者個(gè)體經(jīng)營(yíng)者個(gè)體經(jīng)營(yíng)者個(gè)體經(jīng)營(yíng)者XXX外貿(mào)XXX外貿(mào)小型外貿(mào)公司、個(gè)體經(jīng)營(yíng)者、大綜合貿(mào)易公司共同參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，XXX集團(tuán)的外貿(mào)業(yè)務(wù)必須盡快做強(qiáng)做大外貿(mào) 房地產(chǎn)XXX集團(tuán)公司新五年戰(zhàn)略的落實(shí)要求外貿(mào)業(yè)務(wù)必須尋找新的價(jià)值源泉外貿(mào) 房地產(chǎn)外貿(mào)業(yè)務(wù)主

29、要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)示意圖80000萬(wàn)3000萬(wàn)傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)務(wù)價(jià)值嚴(yán)重縮水，價(jià)值量向經(jīng)銷渠道轉(zhuǎn)移0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%傳統(tǒng)國(guó)際貿(mào)易今后國(guó)際貿(mào)易生產(chǎn)制造進(jìn)出口貿(mào)易境內(nèi)外經(jīng)銷渠道國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)價(jià)值分配傳統(tǒng)國(guó)際貿(mào)易今后國(guó)際貿(mào)易外貿(mào) 房地產(chǎn)XXX外貿(mào)縱向延伸模式 生產(chǎn)制造渠道建設(shè) 出口貿(mào)易供應(yīng)商投資境內(nèi)分銷渠道 進(jìn)口 貿(mào)易外貿(mào) 房地產(chǎn)進(jìn)口價(jià)值鏈延伸向進(jìn)口產(chǎn)品分銷渠道滲透，建設(shè)或控制分銷渠道 適當(dāng)投資國(guó)外產(chǎn)品供應(yīng)商出口價(jià)值鏈延伸投資或控制國(guó)內(nèi)出口產(chǎn)品生產(chǎn)基地適當(dāng)滲入國(guó)外產(chǎn)品分銷渠道XXX外貿(mào)橫向整合發(fā)展模式 公司乙 公司甲 公司丙集中集團(tuán)資源發(fā)展強(qiáng)勢(shì)企業(yè)公司甲 公司丙公司乙

30、利用優(yōu)勢(shì)企業(yè) 整合弱勢(shì)企業(yè)公司甲 規(guī)?；谝浑A段： 集團(tuán)內(nèi)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)勝略汰從政策導(dǎo)向上鼓勵(lì)“快馬先跑”，為優(yōu)勢(shì)企業(yè)的快速發(fā)展開(kāi)綠燈 從資源分配上向優(yōu)勢(shì)企業(yè)傾斜，為其發(fā)展提供良好的內(nèi)外部環(huán)境注重引入XXX集團(tuán)的品牌概念第二階段：優(yōu)勢(shì)企業(yè)整合劣勢(shì)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源，打造強(qiáng)勢(shì)貿(mào)易企業(yè)強(qiáng)化XXX集團(tuán)的品牌意識(shí)，按照大型專業(yè)化貿(mào)易公司定位制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略加強(qiáng)對(duì)企業(yè)發(fā)展方向研究，提升企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力，保障企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展外貿(mào) 房地產(chǎn)強(qiáng)化集團(tuán)外貿(mào)品牌建設(shè)，營(yíng)造內(nèi)外銷網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略聯(lián)盟，強(qiáng)化與國(guó)外進(jìn)出口商、經(jīng)銷商和國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)間的長(zhǎng)期合作關(guān)系，既能鞏固外貿(mào)銷售渠道，又能強(qiáng)化與上下游生產(chǎn)企業(yè)的互補(bǔ)合作關(guān)系。 集中

31、公司資源扶持發(fā)展強(qiáng)勢(shì)企業(yè)整合集團(tuán)外貿(mào)資源、擴(kuò)大公司規(guī)模培育優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品系列和優(yōu)質(zhì)客戶資源專注發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，成為相應(yīng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者按產(chǎn)品價(jià)值鏈縱向延伸業(yè)務(wù)范圍，控制產(chǎn)品制造廠、營(yíng)銷渠道走品牌化、專業(yè)化發(fā)展道路規(guī)?；?、專業(yè)化是XXX集團(tuán)國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)的發(fā)展方向規(guī)?；瘜I(yè)化大型專業(yè)化貿(mào)易公司外貿(mào) 房地產(chǎn)房地產(chǎn)業(yè)在歷經(jīng)起步（1979-1991）、過(guò)熱（1991-1993）和調(diào)整階段（1993-1997）后，1998年步入復(fù)蘇階段從各階段的波動(dòng)幅度可以看出，房地產(chǎn)市場(chǎng)的成熟度日益加強(qiáng)，市場(chǎng)逐漸趨于理性發(fā)展。1999年以來(lái)雖然進(jìn)入復(fù)蘇期，但發(fā)展進(jìn)入2001年后有所調(diào)整。這實(shí)際上有利于整個(gè)行業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。房

32、地產(chǎn)投資的增幅近年一直高于固定資產(chǎn)投資增幅，說(shuō)明房地產(chǎn)對(duì)固定資產(chǎn)投資有較強(qiáng)的拉動(dòng)作用，在國(guó)家“加大投資，拉動(dòng)內(nèi)需”的政策不變前提下，房地產(chǎn)投資還會(huì)有所增加。過(guò)熱期復(fù)蘇期調(diào)整期外貿(mào) 房地產(chǎn)房地產(chǎn)業(yè)供給分析表明：商品住宅是房地產(chǎn)投資的主要組成部分，近年來(lái)穩(wěn)步占據(jù)總投資額的近 70%資料來(lái)源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒 無(wú)論是與先進(jìn)國(guó)家的人均住房面積比較，還是按中國(guó)政府規(guī)定的家均居住面積60平方米要求(每家按三口人計(jì)算)，中國(guó)居民住宅市場(chǎng)容量巨大世界各國(guó)的經(jīng)驗(yàn)表明，在人均住房面積達(dá)到30平方米之前，會(huì)保持較旺盛的住房需求。60平米以上占24%60平米以下占74%按國(guó)家目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)住房面積市場(chǎng)容量分析資料來(lái)源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)

33、年鑒 加入WTO 后，中國(guó)將在過(guò)渡期內(nèi)，逐漸取消進(jìn)入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)的市場(chǎng)壁壘資料來(lái)源：WTO協(xié)議2000 2001 2002 2003 20042006年允許建筑設(shè)計(jì)、工程服務(wù)、城市規(guī)劃服務(wù)允許設(shè)立獨(dú)資企業(yè)準(zhǔn)許外商進(jìn)入中國(guó)的房地產(chǎn)及服務(wù)行業(yè)，高檔公寓寫(xiě)字樓外商不許獨(dú)資收費(fèi)和合同為基礎(chǔ)的房地產(chǎn)服務(wù)僅限于合資企業(yè)形式，永續(xù)外方擁有多數(shù)股權(quán)建筑及工程服務(wù)，外資可以擁有多數(shù)股權(quán)建筑及相關(guān)工程服務(wù)，外商可以獨(dú)資2005外商可以獨(dú)資在中國(guó)建設(shè)、改造和經(jīng)營(yíng)飯店和餐館設(shè)施2006市場(chǎng)開(kāi)放度外貿(mào) 房地產(chǎn)房地產(chǎn)業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商向規(guī)模化、品牌化的方向發(fā)展。地區(qū)性品牌由于在資金實(shí)力、開(kāi)發(fā)

34、經(jīng)驗(yàn)等方面處于整體劣勢(shì)，生存空間收到嚴(yán)重?cái)D壓。房地產(chǎn)供給將向多元化發(fā)展，住宅供應(yīng)體系將包含商品住宅、經(jīng)濟(jì)適用房、低租金公寓等面向不同消費(fèi)層次的房地產(chǎn)產(chǎn)品。商品住宅價(jià)格將呈現(xiàn)穩(wěn)中回落的趨勢(shì)。住房二級(jí)市場(chǎng)將對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起著越來(lái)越大的作用。房地產(chǎn)金融業(yè)將不斷完善和發(fā)展，并對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起積極作用。規(guī)?；放苹┙o多元化價(jià)格趨勢(shì)住宅二級(jí)市場(chǎng)房地產(chǎn)金融業(yè)外貿(mào) 房地產(chǎn)根據(jù)“產(chǎn)業(yè)生命周期模型”，我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)正處于成長(zhǎng)期引入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期增長(zhǎng)率 水平緩慢增長(zhǎng)加速增長(zhǎng)衰退銷售額低頂峰衰退每個(gè)客戶的成本 高一般低產(chǎn)品線很短增長(zhǎng)縮減平均利潤(rùn)率負(fù)增加可以很高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少增加減少典型定價(jià)方式 競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格成本加

35、成價(jià)格滲透減價(jià)進(jìn)入障礙技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手典型廣告方式認(rèn)知和教育大眾市場(chǎng)認(rèn)知減少衰減產(chǎn)量過(guò)盛更多但穩(wěn)定多樣化低上升外貿(mào) 房地產(chǎn)根據(jù)新華信的“中國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展四階段”模型，XXX集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)在中國(guó)處于“有限競(jìng)爭(zhēng)階段”企業(yè)經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)- 品牌推廣- 擴(kuò)大有效需求代表行業(yè)證券，保險(xiǎn)金融，汽車，電信，電力，石化，媒體入世對(duì)行業(yè)影響最大- 專業(yè)- 規(guī)模房地產(chǎn)化工品不大- 綜合- 資本運(yùn)營(yíng)消費(fèi)電子品日用化妝品家電最小 管制壟斷 競(jìng)爭(zhēng)階段 有限競(jìng)爭(zhēng) 階段 充分競(jìng)爭(zhēng) 階段 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 壟斷階段- 產(chǎn)業(yè)資源- 新技術(shù)無(wú)大外貿(mào) 房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性土地的供應(yīng)方式發(fā)生了大的變化，必須采取公開(kāi)招標(biāo)等方式，要求XXX集團(tuán)

36、以新的方式進(jìn)行房地產(chǎn)業(yè)的開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)商回收閑置土地土地供應(yīng)土地供應(yīng)土地供應(yīng)招標(biāo)掛牌拍賣土地市場(chǎng)和土地儲(chǔ)備中心房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商需要更大的資金額度，尤其在集團(tuán)總體力量偏小時(shí)，更應(yīng)集中資金，不宜分散。外貿(mào) 房地產(chǎn)公開(kāi)土地市場(chǎng)有利于有實(shí)力的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，XXX的市場(chǎng)前景廣闊提供更多的機(jī)會(huì)促進(jìn)規(guī)?；瘜I(yè)化縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)和地區(qū)壟斷被打破，開(kāi)發(fā)商可以在全國(guó)1400多個(gè)地區(qū)選擇合適開(kāi)發(fā)地區(qū)和項(xiàng)目，選擇面大大寬于以前自己憑關(guān)系找地的開(kāi)發(fā)模式目前政府主要供應(yīng)熟地，大大減少了開(kāi)發(fā)商自行進(jìn)行一級(jí)開(kāi)發(fā)的時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)由于土地成本透明，開(kāi)發(fā)商可以選擇自己的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，便于控制風(fēng)險(xiǎn)只有規(guī)模化、專業(yè)化才能有

37、更多的開(kāi)發(fā)能力和獲得更多的開(kāi)發(fā)資金獲取新的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，有利于形成全國(guó)性的大開(kāi)發(fā)公司外貿(mào) 房地產(chǎn)房地產(chǎn)企業(yè)“強(qiáng)”的標(biāo)桿研究表明XXX集團(tuán)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需進(jìn)一步做強(qiáng) 總資產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到50億元； 房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到30億元； 凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到10%； 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場(chǎng)； 公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽(yù)度以及一定的顧客忠誠(chéng)度。通過(guò)對(duì)萬(wàn)科、萬(wàn)達(dá)、中遠(yuǎn)房地產(chǎn)等標(biāo)桿企業(yè)以及中國(guó)所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，新華信認(rèn)為在房地產(chǎn)業(yè)“做強(qiáng)”應(yīng)至少達(dá)到以下五個(gè)指標(biāo)資本雄厚房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)地位突出企業(yè)盈利能力強(qiáng)不吃關(guān)系飯?bào)w現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢(shì)突出外貿(mào) 房地

38、產(chǎn)總資產(chǎn)50億房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入30億元凈資產(chǎn)收益率10%地域擴(kuò)張強(qiáng)勢(shì)品牌2001年全國(guó)上市房地產(chǎn)公司主營(yíng)收入前五強(qiáng)的企業(yè)平均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入是26.6億元（該指標(biāo)相對(duì)更為重要，因此新華信選取了前五強(qiáng)企業(yè)作為參考）萬(wàn)科2001年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為45億元，萬(wàn)達(dá)2001年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為50億元2001年全國(guó)上市房地產(chǎn)公司凈資產(chǎn)收益率高位數(shù)為9.9%；萬(wàn)科2001年的凈資產(chǎn)收益率為12%；作為市場(chǎng)化程度較高的房地產(chǎn)企業(yè)萬(wàn)科已基本擺脫了地域性的限制，目前業(yè)務(wù)已拓展到全國(guó)10個(gè)城市；萬(wàn)達(dá)2001年已將業(yè)務(wù)拓展到全國(guó)12個(gè)城市萬(wàn)科、萬(wàn)達(dá)等的品牌已經(jīng)在全國(guó)范圍內(nèi)具備了一定的知名度，美譽(yù)度和顧客忠誠(chéng)度。2001

39、年全國(guó)上市房地產(chǎn)公司總資產(chǎn)排名第五的北京城建總資產(chǎn)是47億元萬(wàn)科2001年的總資產(chǎn)為65億元，萬(wàn)達(dá)2001年的總資產(chǎn)為100億元五大指標(biāo)制定的外部依據(jù)外貿(mào) 房地產(chǎn)總資產(chǎn)50億房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入30億元凈資產(chǎn)收益率10%地域擴(kuò)張強(qiáng)勢(shì)品牌整個(gè)集團(tuán)公司的總資產(chǎn)在2001年末已經(jīng)達(dá)到19.8億元，計(jì)劃2007年達(dá)到35億至少45億元。2001年XXX的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為10.9億元，其中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)只有2億多元,差距很大2001年XXX的凈資產(chǎn)收益率為4.92%10%的目標(biāo)在公司膨脹較快的基礎(chǔ)上也需努力才能達(dá)到XXX的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)目前已經(jīng)跳出福州市場(chǎng)，發(fā)展態(tài)勢(shì)良好XXX品牌知名度和美譽(yù)度還較低，在品牌建設(shè)上任

40、重而道遠(yuǎn)五大指標(biāo)制定的內(nèi)部依據(jù)外貿(mào) 房地產(chǎn)目前XXX的品牌化程度較低、地理范圍較小、規(guī)模較小強(qiáng)中弱品牌化程度地方 區(qū)域 全國(guó)地理覆蓋范圍萬(wàn)科萬(wàn)達(dá)XXX表示總資產(chǎn)規(guī)模大小萬(wàn)科：2001年總資產(chǎn)65億，業(yè)務(wù)覆蓋10個(gè)城市萬(wàn)達(dá)：2001年總資產(chǎn)100億，業(yè)務(wù)覆蓋12個(gè)城市XXX：2001年總資產(chǎn)19億，業(yè)務(wù)覆蓋4個(gè)城市外貿(mào) 房地產(chǎn)規(guī)?；?、專業(yè)化、品牌化是XXX集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向外貿(mào) 房地產(chǎn)對(duì)標(biāo)桿企業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的分析表明：XXX集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)必須在企業(yè)規(guī)模化、專業(yè)化、品牌化方面下大力氣，爭(zhēng)取在盡量短的期限內(nèi)，使企業(yè)在總資產(chǎn)規(guī)模、融資能力、品牌影響力、項(xiàng)目管理能力、贏利能力等方面

41、有一個(gè)質(zhì)的飛躍 2007年45億的資產(chǎn)規(guī)模接近了國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的中上等規(guī)模 企業(yè)的融資能力相應(yīng)提高，有能力參與大項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng) 有相當(dāng)?shù)耐恋刭Y源和人力資源的儲(chǔ)備 品牌經(jīng)營(yíng)是房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)的保證 可以大大提高資產(chǎn)的贏利能力 可以涉入高端房地產(chǎn)市場(chǎng) 是企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的通行證規(guī)?；放苹瘒?guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)將更多的人力、財(cái)力，放在投資策劃、管理等方面將設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、營(yíng)銷、物業(yè)管理等工作外包今后，將項(xiàng)目管理、市政配套工程等工作也外包選擇各類專業(yè)公司，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，形成戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟專業(yè)化目錄一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、問(wèn)卷調(diào)查分析三、XXX集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略梳理四、XXX集團(tuán)的管理模式五、XXX集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)

42、和管理業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)職責(zé)管理及核心業(yè)務(wù)流程XXX集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施必將對(duì)XXX產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響戰(zhàn)略要求公司將積極發(fā)展核心業(yè)務(wù)，帶來(lái)了對(duì)資源在更大范圍內(nèi)進(jìn)行合理配置的要求根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，公司的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程將進(jìn)行必要的完善，適應(yīng)發(fā)展的需要公司出現(xiàn)新的工作重心，總部的職能將出現(xiàn)調(diào)整與改進(jìn)，并產(chǎn)生管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新的要求隨著公司經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，對(duì)人力資源素質(zhì)的要求越來(lái)越高公司的管理模式和組織結(jié)構(gòu)必須伴隨戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)變，以解決當(dāng)前存在的阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展問(wèn)題戰(zhàn)略不協(xié)同品牌缺少統(tǒng)一外貿(mào)資源未整合約束與激勵(lì)不對(duì)等總部職能弱化房地產(chǎn)企業(yè)缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)規(guī)劃，無(wú)法迅速形成公司在房地產(chǎn)行業(yè)的戰(zhàn)略布

43、局各房地產(chǎn)項(xiàng)目缺乏統(tǒng)一的品牌策劃，各自為政造成公司有效資源的浪費(fèi)幾家外貿(mào)公司的產(chǎn)品趨同，未能達(dá)到資源的整合沒(méi)有建立與員工激勵(lì)方式相對(duì)應(yīng)的監(jiān)督約束機(jī)制，造成一些公司員工持股比例較大，所在公司利益與集團(tuán)利益發(fā)生沖突時(shí)，無(wú)法合理解決總部業(yè)務(wù)管理職能較弱，造成總部承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任卻未能起到應(yīng)有作用的現(xiàn)象房地產(chǎn)業(yè)和外貿(mào)產(chǎn)業(yè)不同的自身特點(diǎn)，決定了應(yīng)對(duì)其采用不同的管理模式房地產(chǎn)外貿(mào)業(yè)務(wù)規(guī)模產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度行業(yè)特點(diǎn)操作管理型較小較大經(jīng)營(yíng)分散，業(yè)務(wù)員控制客戶，資金大利潤(rùn)低，周轉(zhuǎn)快一次資金使用量大，周期長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)大，收益高，對(duì)人員要求高差差金融控股型房地產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素是策劃、資金和關(guān)聯(lián)度管理策劃銷售單位施工、監(jiān)理、設(shè)

44、備供應(yīng)商等設(shè)計(jì)單位客戶資金資金關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)在強(qiáng)化策劃（專業(yè)化）的同時(shí)必須加強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)管理，將品牌貫穿始終，避免相互脫節(jié)。項(xiàng)目策劃對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈的增值貢獻(xiàn)最大，但所占成本較小；施工等環(huán)節(jié)增值較小，但所占成本最大采購(gòu)銷售施工設(shè)計(jì)策劃利潤(rùn)采購(gòu)銷售施工設(shè)計(jì)策劃利潤(rùn)增值貢獻(xiàn)成本構(gòu)成核心環(huán)節(jié)提升到總部強(qiáng)化成本管理現(xiàn)實(shí)要求XXX集中有限的資金和項(xiàng)目策劃能力，加強(qiáng)房地產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理，把品牌做強(qiáng)，規(guī)模做大，即總部實(shí)體化、組織扁平化、項(xiàng)目直營(yíng)化、成本透明化行業(yè)趨勢(shì)規(guī)模品牌XXX現(xiàn)狀關(guān)聯(lián)度策劃資金成本透明化項(xiàng)目直營(yíng)化組織扁平化總部實(shí)體化管理模式“四化”的內(nèi)涵本部實(shí)體化組織扁平化項(xiàng)

45、目直營(yíng)化成本透明化 集團(tuán)總部要實(shí)現(xiàn)從金融控股型企業(yè)向操作管理型企業(yè)的轉(zhuǎn)變 對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中價(jià)值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)大的環(huán)節(jié)由總部直接運(yùn)作 總部應(yīng)著重培育營(yíng)銷策劃能力、項(xiàng)目前期聯(lián)絡(luò)能力、資金運(yùn)作能力和技術(shù)創(chuàng)新能力 加強(qiáng)總部的人力資源 開(kāi)發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制 減少集團(tuán)總部與項(xiàng)目基層的管理層級(jí) 科學(xué)設(shè)置管理流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié) 撤并不必要的項(xiàng)目子公司組建項(xiàng)目部 項(xiàng)目策劃、前期提升為總部職能部門(mén)，縮短溝通渠道福州項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目部制，外地項(xiàng)目實(shí)行子公司制，由子公司當(dāng)?shù)仨?xiàng)目實(shí)施管理本部直管成為人力資源的練兵基地 項(xiàng)目前期策劃和對(duì)外聯(lián)絡(luò)工作，由總部直接負(fù)責(zé) 加強(qiáng)對(duì)策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程

46、管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控 針對(duì)成本發(fā)生的關(guān)鍵點(diǎn)，健全完善控制管理制度 擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門(mén)的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，積極開(kāi)展項(xiàng)目全過(guò)程審計(jì)，以及主要負(fù)責(zé)人員任職審計(jì)管理模式主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面項(xiàng)目組織形式人員管理薪酬激勵(lì)本部組織設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)班子的任免決定權(quán)是否實(shí)行輪換財(cái)務(wù)是否實(shí)行委派采取何種項(xiàng)目組織形式：部門(mén)制、公司制、事業(yè)部制還是專業(yè)公司制？經(jīng)營(yíng)班子是否持有本項(xiàng)目公司的股份績(jī)效考核的方式和標(biāo)準(zhǔn)本部設(shè)立何種組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)劃分工作流程項(xiàng)目組織 人員 激勵(lì)組織新華信研究分析表明,房地產(chǎn)業(yè)普遍采取的項(xiàng)目組織管理形式部門(mén)制公司制事業(yè)部制專業(yè)管理公司制按照項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程，企業(yè)一般設(shè)置開(kāi)發(fā)、工程

47、、配套、銷售和物業(yè)等部門(mén)，各部門(mén)各司其職，分段實(shí)施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目公司屬獨(dú)立法人，多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作(通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬?duì)較大的項(xiàng)目)。企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)情況，設(shè)立若干個(gè)事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目的權(quán)力，從策劃定位直至銷售均可自主進(jìn)行，也可對(duì)外委托。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在完成項(xiàng)目的前期開(kāi)發(fā)和策劃定位、建筑設(shè)計(jì)工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔(dān)自開(kāi)始營(yíng)造至交鑰匙的一切事宜。項(xiàng)目組織 人員 激勵(lì)組織各種項(xiàng)目組織管理形式的利弊分析部門(mén)制公司制事業(yè)部制專業(yè)管理公司制優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，上下聯(lián)系簡(jiǎn)捷，部門(mén)工作內(nèi)容單一協(xié)調(diào)性較差，部門(mén)工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復(fù)合型的經(jīng)營(yíng)

48、管理人才項(xiàng)目管理班子相對(duì)穩(wěn)定、目標(biāo)責(zé)任比較明確，因而從進(jìn)度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高責(zé)任、權(quán)力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，激發(fā)其創(chuàng)造力項(xiàng)目管理責(zé)任的界定十分清楚，有利于項(xiàng)目管理水平、管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高組織機(jī)構(gòu)俱全，因而管理成本較高；項(xiàng)目公司獨(dú)立性強(qiáng)，投資方控制相對(duì)不易各事業(yè)部考慮問(wèn)題多從本項(xiàng)目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項(xiàng)目與項(xiàng)目、項(xiàng)目與部門(mén)之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多在國(guó)內(nèi)目前狀況，專業(yè)管理公司在數(shù)量和質(zhì)量上看，一時(shí)還不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求項(xiàng)目組織 人員 激勵(lì)組織對(duì)XXX集團(tuán)來(lái)說(shuō)，影響管理模式的主要是兩個(gè)因素：項(xiàng)目組織形式和屬下公司經(jīng)營(yíng)班子的激勵(lì)方式不持股持集團(tuán)股份持項(xiàng)目子

49、公司股份集團(tuán)部門(mén)制子公司制事業(yè)部制專業(yè)管理公司制集團(tuán)控制能力最強(qiáng)，但激勵(lì)機(jī)制如何建立？集團(tuán)控制力較弱，而且班子積極性不容易調(diào)動(dòng)員工的利益只與所在公司的利益掛鉤，對(duì)員工的素質(zhì)要求較高，需要大量職業(yè)化的企業(yè)員工業(yè)務(wù)整體外包，減少各種控制環(huán)節(jié)，但會(huì)造成成本增加，企業(yè)員工的核心業(yè)務(wù)能力不易建立集團(tuán)控制力最強(qiáng)，員工的貢獻(xiàn)與集團(tuán)的利益掛鉤集團(tuán)控制力較弱，但是員工的貢獻(xiàn)與集團(tuán)的利益掛鉤集團(tuán)有一定控制力，但容易造成小團(tuán)體利益與集團(tuán)利益沖突集團(tuán)控制力較弱，容易造成小團(tuán)體利益與集團(tuán)利益沖突項(xiàng)目組織 人員 激勵(lì)組織在房地產(chǎn)主業(yè)中采取多級(jí)法人制的方式，是中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)中存在的一大問(wèn)題 國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心高級(jí)研究員、

50、經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉前不久在一個(gè)研討會(huì)上指出，中國(guó)公司治理目前存在6個(gè)大問(wèn)題：股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，國(guó)有股和國(guó)有法人股占了全部股權(quán)的54，第二大股東的持股量與第一大股東相差懸殊；“授權(quán)投資機(jī)構(gòu)”與上市公司關(guān)系不明晰，使母公司“掏空”上市公司的丑聞時(shí)有發(fā)生；“多級(jí)法人制”存在資金分散，內(nèi)部利益沖突、“利益輸送”的弊??；董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)存在缺陷；董事會(huì)與執(zhí)行層之間關(guān)系不順。董事會(huì)與執(zhí)行層高度重合，導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”；公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)有弊端。項(xiàng)目組織 人員 激勵(lì)組織企業(yè)內(nèi)部多級(jí)法人體制和過(guò)分分權(quán)實(shí)際上是對(duì)組織資源的破壞，是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度的錯(cuò)誤理解中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中一個(gè)普遍存在的問(wèn)題是形成了內(nèi)部多級(jí)法人體制。這

51、造成戰(zhàn)線長(zhǎng)、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重的是多級(jí)法人體制實(shí)際上形成了多級(jí)的投資中心，這種格局是對(duì)公司組織資源的破壞，使母公司失去集中配置資源的權(quán)威和能力。從內(nèi)部管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但內(nèi)部權(quán)力配置上卻是相對(duì)集中的。母公司承擔(dān)戰(zhàn)略性決策并直接控制投資、財(cái)務(wù)、融資、人事、法律等，同時(shí)在內(nèi)部統(tǒng)一配置資源。子公司通常作為一個(gè)專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)相關(guān)經(jīng)營(yíng)性決策。子公司不作為投資中心，僅僅是一個(gè)利潤(rùn)中心或成本中心。 從組織上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)多級(jí)法人構(gòu)成的體系。從生產(chǎn)上講是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要；從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上講是為了占有更大的市場(chǎng)份額；從交易費(fèi)用上講是通過(guò)縱向的一體化，把外部

52、交易變?yōu)閮?nèi)部配置資源。此外還有稅務(wù)、法律等方面的考慮。 中國(guó)國(guó)有企業(yè)中出現(xiàn)的多級(jí)法人、多級(jí)投資中心不僅是一個(gè)利益驅(qū)動(dòng)下自發(fā)的過(guò)程，同時(shí)也表明對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。這在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場(chǎng)控制的理念?？床坏浇M織資源、組織功能的存在；脫離當(dāng)前中國(guó)實(shí)際市場(chǎng)資源的狀況，過(guò)份依賴市場(chǎng)控制；為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)控制付出了過(guò)高的組織控制的代價(jià)；這可能導(dǎo)致一種最壞的結(jié)果，即組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失效和市場(chǎng)資源不發(fā)育產(chǎn)生的市場(chǎng)控制失靈。 項(xiàng)目組織 人員 激勵(lì)組織XXX集團(tuán)應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的具體情況采用靈活多樣的項(xiàng)目組織管理模式，但是應(yīng)樹(shù)立以部門(mén)制管理為主的指導(dǎo)思想。首選次選三選部門(mén)制管理事業(yè)部制管理子公司

53、制管理與“四化”符合程度項(xiàng)目組織 人員 激勵(lì)組織對(duì)于福州本地主要采用項(xiàng)目部開(kāi)發(fā)方式總部開(kāi)發(fā)項(xiàng)目交子公司承包經(jīng)營(yíng)總部子公司子公司開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目總部開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目項(xiàng)目組織 人員 激勵(lì)組織在條件允許的情況下，不再設(shè)立只占有50股權(quán)的項(xiàng)目公司項(xiàng)目組織 人員 激勵(lì)組織公司治理結(jié)構(gòu)項(xiàng)目策劃、管理 由于股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方利益不一致時(shí)，容易造成董事會(huì)議而不訣，貽誤時(shí)機(jī) 公司內(nèi)部管理層任用上會(huì)考慮“平衡”問(wèn)題，相互制衡、牽制，降低公司運(yùn)行效率 由于子公司董事會(huì)的屏蔽效果，無(wú)法按照集團(tuán)的項(xiàng)目策劃論證程序?qū)嵤┯行Э刂?，存在?xiàng)目策劃風(fēng)險(xiǎn) 雙方股權(quán)相當(dāng)，項(xiàng)目高管被賦予了相對(duì)大的權(quán)利和自由度，如果沒(méi)有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)

54、險(xiǎn)對(duì)子公司的審計(jì)職能不能正常有效的實(shí)施對(duì)人員的管理首先體現(xiàn)在對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的選擇上項(xiàng)目組織 人員 激勵(lì)組織公平的選拔機(jī)制有效的監(jiān)督機(jī)制靈活的激勵(lì)機(jī)制建立科學(xué)的人員選拔標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)班子的產(chǎn)生應(yīng)建立在公平選拔、評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該在內(nèi)外部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的考核，除了主要考核利潤(rùn)外，還應(yīng)考慮從多個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)針對(duì)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，采取靈活多樣的激勵(lì)方式，包括績(jī)效考核、利潤(rùn)分配、股權(quán)激勵(lì)等同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員管理人事管理工作輪換激勵(lì)方式監(jiān)督約束控股企業(yè)的財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)直接管理，人事檔案在集團(tuán)，與集團(tuán)簽訂勞動(dòng)合同；工資由集團(tuán)進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)制定。對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員實(shí)行項(xiàng)目任期制，對(duì)外貿(mào)等

55、其他企業(yè)的財(cái)務(wù)人員實(shí)行任期制，一般13年；財(cái)務(wù)人員發(fā)生工作變動(dòng)，由集團(tuán)給與離任審計(jì)。薪酬構(gòu)成：工資獎(jiǎng)勵(lì)財(cái)務(wù)人員不持有所在公司的股權(quán)，已有的置換為集團(tuán)的股權(quán)或贖買財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核由集團(tuán)董事會(huì)所在公司共同完成對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)行任期審計(jì)和離任審計(jì)項(xiàng)目組織 人員 激勵(lì)組織薪酬激勵(lì)方式經(jīng)營(yíng)持股績(jī)效考核方式激勵(lì)方式今后凡XXX集團(tuán)開(kāi)發(fā)的房地產(chǎn)項(xiàng)目，無(wú)論采取何種項(xiàng)目組織形式，員工不再在項(xiàng)目或項(xiàng)目公司內(nèi)持股；項(xiàng)目公司已經(jīng)有員工持股的，通過(guò)置換為集團(tuán)法人股或贖買的方式解決。XXX集團(tuán)對(duì)屬下公司制定目標(biāo)考核體系；對(duì)屬下公司或項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)班子，制定績(jī)效考核體系。對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目采用與公司簽訂責(zé)任目標(biāo)書(shū)的形式，實(shí)現(xiàn)盈虧平衡

56、獲得基本薪金，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)獲得績(jī)效獎(jiǎng)金，超額實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)參與利潤(rùn)分配；項(xiàng)目組織 人員 激勵(lì)組織總部的管理權(quán)限組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)劃分工作流程XXX集團(tuán)總部設(shè)立相應(yīng)的房地產(chǎn)管理部門(mén)，對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理。制定明確的部門(mén)職責(zé)以界定部門(mén)之間、公司本部與項(xiàng)目子公司之間的權(quán)責(zé)劃分。實(shí)行嚴(yán)格的業(yè)務(wù)和管理流程，規(guī)范工作程序，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目組織 人員 激勵(lì)組織XXX集團(tuán)總部與福州本地項(xiàng)目經(jīng)理部公司的權(quán)責(zé)劃分進(jìn)度質(zhì)安成本行業(yè)市場(chǎng)研究投資決策外聯(lián)策劃招投標(biāo)施工組織廣告組織銷售設(shè)計(jì)土地獲取物業(yè)集團(tuán)總部項(xiàng)目部項(xiàng)目公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段項(xiàng)目負(fù)責(zé)人到位進(jìn)行前期項(xiàng)目部組建選擇施工單位組織施工組織采購(gòu)按

57、方案組織廣告按方案組織銷售外包負(fù)責(zé)行業(yè)市場(chǎng)研究投資決策落實(shí)資金，獲取土地組織策劃設(shè)計(jì)重大工程環(huán)節(jié)的監(jiān)督審核方案過(guò)程監(jiān)督項(xiàng)目組織 人員 激勵(lì)組織XXX集團(tuán)與外地控股項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)劃分進(jìn)度質(zhì)安成本行業(yè)市場(chǎng)研究投資決策外聯(lián)策劃招投標(biāo)施工組織廣告組織銷售設(shè)計(jì)土地獲取物業(yè)集團(tuán)總部項(xiàng)目部項(xiàng)目公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段組織策劃設(shè)計(jì)選擇施工單位組織施工組織采購(gòu)按方案組織廣告按方案組織銷售外包負(fù)責(zé)行業(yè)市場(chǎng)研究投資決策落實(shí)資金，獲取土地對(duì)項(xiàng)目公司策劃方案審核重大工程環(huán)節(jié)的監(jiān)督過(guò)程監(jiān)督項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（經(jīng)理）到位進(jìn)行前期公司組建項(xiàng)目組織 人員 激勵(lì)組織目錄一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、問(wèn)卷調(diào)查分析三、XXX集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

58、梳理四、XXX集團(tuán)的管理模式五、XXX集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)職責(zé)管理及核心業(yè)務(wù)流程組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)組織環(huán)境人員與文化技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡(jiǎn)單復(fù)雜不確定性隨著技術(shù)的復(fù)雜性提高，機(jī)械自動(dòng)化程度也在提高，這將對(duì)組織管理跨度和集權(quán)分權(quán)帶來(lái)變化和新的要求隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的管理體制會(huì)順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化企業(yè)員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)造成影響XXX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)

59、計(jì)的基本前提是明確自己的戰(zhàn)略是什么”組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則“組織隨著戰(zhàn)略走”XXX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點(diǎn)公司戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步“做強(qiáng)”核心業(yè)務(wù)外貿(mào)企業(yè)保持穩(wěn)定發(fā)展集團(tuán)成長(zhǎng)目標(biāo)根據(jù)新華信的初步判斷，XXX集團(tuán)至少在未來(lái)三到五年內(nèi)仍以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和外貿(mào)為自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，特別是如何加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制就成為組織設(shè)計(jì)上必須考慮的關(guān)鍵問(wèn)題XXX集團(tuán)應(yīng)在組織上成立投資管理的專業(yè)部門(mén)，以加強(qiáng)對(duì)外貿(mào)企業(yè)和參股企業(yè)管理目前下屬各房地產(chǎn)公司將以項(xiàng)目公司的形式歸公司統(tǒng)一管理。為加強(qiáng)對(duì)XXX房地產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，XXX集團(tuán)應(yīng)在公司層面上成立房地產(chǎn)前期事務(wù)、營(yíng)銷策劃等職能部門(mén)，將

60、以前分散于各項(xiàng)目公司的職能區(qū)別不同情況逐步統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)資源共享，提高競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)總部職能部門(mén)作用，統(tǒng)一調(diào)配資源企業(yè)組織結(jié)構(gòu)XXX集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整思路 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持XXX集團(tuán)新的發(fā)展戰(zhàn)略、改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段XXX集團(tuán)的實(shí)際情況逐步推進(jìn)，不能急于求成，打亂XXX集團(tuán)的正常工作開(kāi)展，可以考慮“老項(xiàng)目老辦法，新項(xiàng)目新辦法”的思路。 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可以分階段有步驟的逐步推進(jìn)，結(jié)合XXX集團(tuán)實(shí)際狀況尋找最優(yōu)化而不是最完美的方案。 目前，提高XXX集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的當(dāng)務(wù)之急是提高XXX集團(tuán)在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)上的投資決策和營(yíng)銷策劃能力，為此應(yīng)該將原本散落在各下