企業(yè)成長從人治到法治

1、企業(yè)成長：從人治到法治從企業(yè)內(nèi)部管理體制的發(fā)展歷程來看，一般初創(chuàng)時(shí)的企業(yè)，其主要的管制控 制權(quán)會(huì)掌握在企業(yè)的擁有者或關(guān)鍵技術(shù)的掌握者手里。因此，企業(yè)的管理往往以 人治為主，所謂人治，主要是指以少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的意志為企業(yè)管理的主導(dǎo)意志的 管理模式。而隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和業(yè)務(wù)的不斷成熟，領(lǐng)導(dǎo)者人為的意志已經(jīng)不 能有效地覆蓋企業(yè)各個(gè)方面的管理，客觀上需要企業(yè)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)狀況制訂和 執(zhí)行科學(xué)的管理制度和業(yè)務(wù)流程，規(guī)范組織和人的行為，明確職責(zé)，有效監(jiān)督， 形成一種決策科學(xué)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、考核系統(tǒng)化的管理模式，艮曠法治。應(yīng)該說，從人治到法治是一個(gè)企業(yè)成熟過程中必然會(huì)經(jīng)歷的過程。中國企業(yè) 由于歷史原因以及企業(yè)

2、成熟度的原因，多半形成了以人治為主的管理制度，隨 著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和中國企業(yè)的不斷成熟，從人治走向法治可以說是一種必然的 趨勢(shì)，但卻并非一朝一夕可以完成，企業(yè)只有深刻地對(duì)人治和法治進(jìn)行解讀后， 并且通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，減少業(yè)務(wù)中人為不確定性因素的前提下，才能真正走 上適合自身發(fā)展的法治之路?？v覽中國企業(yè)管理的現(xiàn)況，仍有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)延用著傳統(tǒng)的人治方法對(duì)企 業(yè)進(jìn)行管理。企業(yè)規(guī)章制度由領(lǐng)導(dǎo)說了算，決策帶有很大的隨意性，企業(yè)資源不 能優(yōu)化配置，組織機(jī)構(gòu)臃腫、職能不清，規(guī)章制度重復(fù)重疊且執(zhí)行力度很弱，業(yè) 務(wù)流程不暢、效率低下等問題還普遍存在。許多人認(rèn)為，中國企業(yè)內(nèi)部常常會(huì)下發(fā)大量的紅頭文件，這些紅頭

3、文件就是 法治的象征。其實(shí)，這樣的看法是存在誤區(qū)的。中國企業(yè)內(nèi)部并不缺乏規(guī)章制度， 而是有太多的規(guī)章制度，但規(guī)章制度并不等同于法治。這些紅頭文件的制定和下 發(fā)通常帶有很大的隨意性，大大小小的制度和通知的產(chǎn)生，通常都是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi) 部管理發(fā)生問題而誕生的，這些紅頭文件每天飄向各個(gè)部門，對(duì)公司管理缺陷所 造成的運(yùn)作問題進(jìn)行補(bǔ)漏補(bǔ)缺。但這樣的規(guī)章制度，無異于頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳 的治療方式，難以真正根治中國企業(yè)管理的頑癥一缺乏規(guī)范的內(nèi)部運(yùn)作管理體系， 缺乏真正的法治。這個(gè)頑癥使得中國企業(yè)在日常管理時(shí)無據(jù)可依，跟著感覺走， 等到出現(xiàn)問題時(shí)，再回頭打上一塊、補(bǔ)釘，試圖彌補(bǔ)管理上的缺陷。有一個(gè)中等規(guī)模的電子制

4、造商，由于其特有的民營企業(yè)背景，因而在管理體 系當(dāng)中，雖然有諸多的規(guī)章制度，但領(lǐng)導(dǎo)意志、總裁命令往往成為凌駕于規(guī)章制 度之上的、最高管理準(zhǔn)則。而這種以個(gè)人意志為主的管理方法，往往帶上很多人 為的不確定性，從而給企業(yè)帶來不必要的損失。例如，該企業(yè)每年都有高達(dá)30% 以上的人員流動(dòng)率，而年終考核后的三月份更被稱為、辭職月。人才流失使企業(yè) 的進(jìn)一步成長成為泡影，企業(yè)因此在人才培養(yǎng)的投資上變得縮手縮腳，反過來， 這又、促進(jìn)了員工流失率的提高，如此而形成一種惡性循環(huán)，嚴(yán)重影響了員工積 極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，對(duì)企業(yè)的發(fā)展十分不利。而究其根本原因，是該企業(yè)缺乏 公開、公平、規(guī)范的績效指標(biāo)體系和考核程序，獎(jiǎng)懲升

5、降皆由總裁一人拍腦袋 決定，使許多人覺得做出的貢獻(xiàn)未能得到承認(rèn)而另擇良木而棲。日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭淘汰了一些管理水平低下的企業(yè)，而大多數(shù)企業(yè)理智地 看到了人治的管理模式制約了企業(yè)發(fā)展，危及到企業(yè)的生存，開始尋求建立新的 管理模式。針對(duì)粗放的管理現(xiàn)狀，越來越多的企業(yè)力爭通過法治來建立高效的業(yè) 務(wù)流程、管理平臺(tái)和科學(xué)的決策體制。國家法治的基礎(chǔ)是完善的法律；企業(yè)法治的基礎(chǔ)則是完善的企業(yè)管理制度。 根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，成功的企業(yè)在制定企業(yè)管理制度時(shí)，有以下兩點(diǎn)特征：一是內(nèi)外兼修。制度不僅要符合企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況，而且要適應(yīng)外部環(huán)境， 以顧客需求為導(dǎo)向。二是動(dòng)態(tài)調(diào)整。制定的制度應(yīng)該具有在復(fù)雜狀態(tài)下靈活應(yīng) 變的能

6、力。制定過程是長期的、不斷完善的過程，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化 和不斷出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整、修訂和完善。另外，也通過鼓勵(lì)員工不斷管理創(chuàng)新 使流程和制度不斷趨于優(yōu)化。許多企業(yè)老總明白現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展應(yīng)該走法治管理之路，但不了解如何順利實(shí) 現(xiàn)從人治到法治的轉(zhuǎn)變。實(shí)踐表明，從人治到法治的轉(zhuǎn)變不可能一蹴而就，而是 企業(yè)管理逐步規(guī)范化、業(yè)務(wù)逐步系統(tǒng)化、規(guī)章制度逐步體系化的一個(gè)漸近過程， 而這一過程，必須以業(yè)務(wù)流程的重組、優(yōu)化和固化為前提。因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)流程重組 的過程中，實(shí)際上就是將企業(yè)原有的、帶隨意性的業(yè)務(wù)模式確定并固化下來，這 樣企業(yè)才可以根據(jù)確定和固化的成果制訂規(guī)章制度，并據(jù)此建立法治體系。如 果僅僅為了

7、實(shí)現(xiàn)法治而一夜之間制訂出一系列的法規(guī)、條例，那還是沒有跳出傳 統(tǒng)的帶有不確定性的人治影響。因此，業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要持續(xù)不斷 地對(duì)企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的思考和管理創(chuàng)新，并以此作為企業(yè)法規(guī)制 定、法治體系建設(shè)的基礎(chǔ)和保障。、實(shí)踐沒有止境，創(chuàng)新也沒有止境。對(duì)企業(yè)而言，業(yè)務(wù)流程重組的管理創(chuàng)新 和技術(shù)創(chuàng)新一樣重要。而對(duì)于尚未真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，時(shí)至今日仍處于傳 統(tǒng)、粗放的管理狀態(tài)的中國企業(yè)，業(yè)務(wù)流程重組將更直接的幫助企業(yè)引入現(xiàn)代企 業(yè)管理思想，建立明晰的管理架構(gòu)、科學(xué)的業(yè)務(wù)流程和完善的績效考核體系，從 而推動(dòng)企業(yè)管理走向法治的現(xiàn)代化進(jìn)程。從這個(gè)意義上講，業(yè)務(wù)流程重組對(duì)于企 業(yè)的幫助

8、不光體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的改進(jìn)上，更體現(xiàn)在引入了一種創(chuàng)新的、現(xiàn)代的管理思 想。而這對(duì)于企業(yè)法治體系的建立，也許比單純的業(yè)務(wù)優(yōu)化更為重要。此外還有一點(diǎn)是必須提到的，即當(dāng)今時(shí)代，信息化已經(jīng)成為強(qiáng)化企業(yè)法治的 必要工具一在、人治化時(shí)代，許多企業(yè)由于缺乏科學(xué)有效的手段和工具來對(duì)企業(yè) 內(nèi)部流程進(jìn)行貫徹，使得企業(yè)各個(gè)層面都可能隨意對(duì)流程進(jìn)行改變，比如管理層 的更換可能帶來內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改變；崗位人員的變化可能帶來內(nèi)部流程的改變; 甚至于員工的惰性和不良習(xí)慣也可能造成對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的扭曲。種種跡象表明， 如果企業(yè)無法將正確的業(yè)務(wù)流程在一定程度上固化下來，那么即使企業(yè)擁有了科 學(xué)完善的業(yè)務(wù)流程也無法得到全面的貫徹，從而

9、為人治向法治的轉(zhuǎn)變過程帶來各 種障礙，而企業(yè)信息化建設(shè)恰好及時(shí)解決了這個(gè)問題，從而從真正意義上改變管 理跟著感覺走、流程隨意打補(bǔ)丁的人治化現(xiàn)象。案例二B公司是一家美國汽車制造企業(yè)，總部有500多名財(cái)務(wù)人員，其單據(jù)往來十 分繁雜。其業(yè)務(wù)的通常程序是：采購部與供應(yīng)商制訂購貨合同，同時(shí)送一份副本 給會(huì)計(jì)部門；供應(yīng)商交貨時(shí)開發(fā)票；倉庫管理員驗(yàn)收貨物后出具驗(yàn)收單，會(huì)計(jì)部 門核對(duì)合同、發(fā)票、驗(yàn)收單，三者一致辦理付款，否則需派人調(diào)查原因。為了提 高運(yùn)作效率，該公司自行建立了一套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，對(duì)部分業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行了改進(jìn)， 使采購、倉庫、會(huì)計(jì)部門都應(yīng)用計(jì)算機(jī)處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了 20%的冗員。 但是當(dāng)他們知道其

10、一主要競(jìng)爭對(duì)手完成同樣的職能只有5個(gè)人時(shí)，他們震驚了。調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會(huì)計(jì)部門和采購部門以及供 應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對(duì)單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡管不一 致的情況只占少數(shù)，但會(huì)計(jì)部門卻有80%的人花大量時(shí)間處理這類少數(shù)事件。 又因經(jīng)手人多，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查， 最后會(huì)計(jì)部門憑多次核對(duì)的發(fā)票付款。于是，該公司對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行了全面再造，在此基礎(chǔ)上引入公用數(shù)據(jù)庫，使 采購訂單進(jìn)入數(shù)據(jù)庫并送給供應(yīng)商，當(dāng)倉庫管理員收到貨物時(shí)，從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出 相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗(yàn)收入庫、更新生產(chǎn)計(jì)劃并自動(dòng)開出支票，反之則 拒絕收貨。這樣

11、發(fā)票及其它往來單據(jù)已不再需要，這一來會(huì)計(jì)部門減少了 75% 的冗員，而且往來的賬目、憑證、單據(jù)在系統(tǒng)內(nèi)都可實(shí)現(xiàn)即時(shí)調(diào)用和查閱，大大 提高了業(yè)務(wù)運(yùn)行的效率和準(zhǔn)確性。由于憑證、單據(jù)等都采用了系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的文件 格式，系統(tǒng)又提供了與其他系統(tǒng)的接口，這樣，企業(yè)有可能在未來將采購系統(tǒng)與 應(yīng)收、應(yīng)付、資金管理、工資管理、固定資產(chǎn)、總賬等財(cái)務(wù)模塊進(jìn)行系統(tǒng)整合從 而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理真正的信息化，并為未來ERP系統(tǒng)的實(shí)施創(chuàng)造條件。有效的信息化建設(shè)要求企業(yè)管理者能夠從公司長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，明確公司未來 發(fā)展戰(zhàn)略，并在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和重組后，才進(jìn)行信息化規(guī)劃和實(shí)施，只有 這樣才能真正實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化和推進(jìn)企業(yè)法治化建設(shè)這一目標(biāo)。案例三C公司是一家年銷售額18億的國有汽車銷售公司，主營