企業(yè)家談戰(zhàn)略

1、企業(yè)國際化不是簡單出去撒錢“董明珠走過的地方，寸草不生”，這是業(yè)內(nèi)對這位格力集團(tuán)女總裁的霸氣注 腳。從一名不知營銷為何物的基層業(yè)務(wù)員到今天的集團(tuán)總裁，在與零售巨頭國美較 量的過程中，她成為“反抗渠道暴力”第一人；在地方政府采購招標(biāo)中遭遇不公正待 遇時，她大聲喊出“我要替政府討回多付的400萬”。近日揭曉的2011中國最佳商業(yè)領(lǐng)袖獎，董明珠成為首位獲得年度中國最佳商業(yè) 領(lǐng)袖獎的女性。在接受本報記者專訪時，她強(qiáng)調(diào)：“在這個行業(yè)里，女性沒有什么 獨(dú)特效用?！被及┑闹行∑髽I(yè)不要救僑報：不少家電廠商選擇了多元化投資，格力為何能堅持做專業(yè)化中的多元化？董明珠：很多企業(yè)多元化的目的，是另一個行業(yè)賺錢更多，我

2、覺得這樣太急功 近利。如果企業(yè)的發(fā)展、技術(shù)領(lǐng)域的突破需要多元化，那它肯定是有價值的。我覺 得一個優(yōu)秀的企業(yè)不是依附別人去賺取利潤，它更多的是創(chuàng)造，在行業(yè)里引領(lǐng)別人。 它的目的并不是要做一個強(qiáng)者，而是以“為社會能做更多貢獻(xiàn)”的思維去做一個企 業(yè)。所以從這個角度，我覺得格力電器已經(jīng)實現(xiàn)了一個產(chǎn)業(yè)鏈的多元化。格力電器 走一個方向就一定要走到高端，往能夠改變別人生活的方向去做。而在職能領(lǐng)域里 面，格力只做空調(diào)，絕對不會做地產(chǎn)或者其它項目。僑報：格力是否會像聯(lián)想一樣，去投資、扶持一些小企業(yè)？董明珠：現(xiàn)在一講到中小企業(yè)，就說壓力很大，想政府給錢。反問一下，政府 的錢從哪里來？政府的財政稅收來自于企業(yè)，其實

3、中小企業(yè)應(yīng)該呼吁的是政府給他們 營造一個環(huán)境，而不是給資金。當(dāng)你困難的時候，銀行貸款是給你打一針。可你如 果患的是癌癥，打針吃藥都是沒有用的，更多的時候要自立自強(qiáng)。中小企業(yè)應(yīng)該找 到自己發(fā)展的空間，可以傍我們這樣的大戶，這樣5個億產(chǎn)值的小企業(yè)也會活得很 好。但是小企業(yè)一定要解決質(zhì)量問題，我讓你給我配套，你送我一個偷工減料的產(chǎn) 品，你怎么有活路呢？政府給你再多錢，你品質(zhì)不行，也是死路一條。給我們配套的 中小企業(yè)很多，我沒有聽他們說活不下去，而是活得很好。只收購技術(shù)不算成功僑報：很多中國企業(yè)盼望做大做強(qiáng)，以吉利收購沃爾沃這樣的并購案例為目標(biāo)， 國際化是否一定要通過并購來完成？董明珠：我覺得國際化不

4、適合每個企業(yè)，還是要以穩(wěn)健為主，我們一直采用穩(wěn) 健的發(fā)展策略?？赡苡腥苏f我太保守，也可能這是女性與男性的差別。國際化的方 式各有各的選擇，我認(rèn)為中國企業(yè)國際化不能是簡單輸出資金，而是要輸出技術(shù)和 管理。當(dāng)然，歐美的百年老店也通過收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)來實現(xiàn)本土化，但如果只收購別 人的技術(shù)，很難說能夠成功。僑報：進(jìn)軍海外市場的中國企業(yè)需要規(guī)避哪些風(fēng)險？董明珠：格力去年3000萬臺的空調(diào)銷售量里，20%至25%是出口海外市場的。 對于“走出去”，堅持的原則是先有市場，再有工廠。此前，很多企業(yè)開出很好的 條件，但我們還是堅持自己主張，堅持走出自己的品牌和質(zhì)量，而不是簡單走出一 個數(shù)量。作為企業(yè)家，我相信拿50

5、億、100億到哪里建個廠是很容易的事情。錢不是問 題，但如果你輕而易舉一扔就沒了，不僅是對員工不負(fù)責(zé)任，也是對社會不負(fù)責(zé)任。 如果你做了這樣的風(fēng)險決策，卻不能夠抵御或承受這個風(fēng)險，那幾萬員工一旦失業(yè)， 就會造就社會風(fēng)險。企業(yè)要對渠道盤剝說不僑報：很多家電企業(yè)要面臨與家電大賣場這樣的零售終端較量，如此看待這樣 的矛盾？董明珠：渠道和廠商之間最大的問題一直是利益博弈。每一個人都希望自己的 利益最大化，對方的利益最小化，所以矛盾沖突非常多。但是把問題聚焦到怎么對 消費(fèi)者負(fù)責(zé)任，我相信這個利益分配的矛盾就會減少。你注意觀察，這么多年來， 渠道和廠商之間最大的分歧是渠道盤剝企業(yè)，企業(yè)被剝得沒辦法活下去，

6、而企業(yè)希 望自己的產(chǎn)品能被高價錢收購，這兩者之間都是有一個很大的矛盾。僑報：你認(rèn)為這一矛盾應(yīng)該如何處理？董明珠：我們在經(jīng)營的過程當(dāng)中，曾經(jīng)也發(fā)生過很多和渠道之間處理關(guān)系時的 矛盾。我有一個原則，達(dá)成共識就合作，達(dá)不成共識就分手。那么共識是什么？第一， 消費(fèi)者權(quán)益為原則；第二是利益共享；第三是不能暴利?，F(xiàn)在是信息化時代，暴利化 時代已經(jīng)不存在了，除非你的技術(shù)獨(dú)一無二。我覺得不能以暴利來贏得利潤空間， 所以這個矛盾我覺得要用一種很平常的心態(tài)、用誠信共贏來解決。網(wǎng)購化市場還需幾十年僑報：格力對電子商務(wù)有沒有規(guī)劃？董明珠：電子商務(wù)是一種銷售模式的變化，我認(rèn)為應(yīng)該兩條腿走路，網(wǎng)上是為 一部分人服務(wù)的，但

7、商店不可以沒有?，F(xiàn)在網(wǎng)購家電也存在很多問題，比如兩個空 調(diào)看起來一樣，卻有很大的價格差，那要么就是偷工減料，要么就是劣質(zhì)產(chǎn)品，那 是坑害消費(fèi)者的行為。當(dāng)實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)銷售時，更要注意解決企業(yè)家的社會責(zé)任感。我 認(rèn)為市場還沒有“迫不及待”到必須要做網(wǎng)購，還需要有幾十年的過程。僑報：女性企業(yè)家的身份有什么獨(dú)特效用？董明珠：沒有什么獨(dú)特效用。反正我自身的經(jīng)歷，從來沒有說因為我是女性， 你們要同情我；或者因為我是女性，你們要聽我的。就是按原則辦事，你對的我聽你 的，我對的你必須要聽我的。有人認(rèn)為女性可能容易博得別人的同情或支持，女性 的親和、柔和是一種女性領(lǐng)導(dǎo)力。我不這樣認(rèn)為，管理就是鐵的、剛性的，制度是

8、不可隨意改變的。董明珠經(jīng)典語錄：我永遠(yuǎn)希望別人跟著我，模仿我，但是絕對不允許超越我。無氟空調(diào)其實都是有氟的，純屬企業(yè)炒作概念、撒謊欺騙消費(fèi)者。工作中沒有任何柔情可言，和諧是斗爭出來的。沒有“中國創(chuàng)造”，就沒有出路。格力電器專業(yè)化發(fā)展，是“自斷后路”的做法一一我們只能成功，不能失敗。記者手記企業(yè)家何必要“從不犯錯”頒獎典禮現(xiàn)場，主持人提到了董明珠至今“無法忘記”的一件事。16年前，格 力空調(diào)全國貨源緊張，一個經(jīng)銷商找到董巨的哥哥，希望通過關(guān)系拿到貨，按2% 給他提成。董好一口拒絕了哥哥的請求，“他到現(xiàn)在也不理解，但我始終覺得我 做得對。”正是因為如此嚴(yán)格的管理，格力20多年沒有在銀行貸過一分錢。

9、董明珠始終倔強(qiáng)地認(rèn)為自己從來沒有犯過錯：“我不能犯錯誤，因為這么大的 團(tuán)隊靠你來引航，如果不小心引錯了方向，那不是開玩笑的。你要更多地考慮集體 的得失，所以你不能犯錯?！睆牟环稿e的背后是“絕不允許自己犯錯”的自我要求。改革開放30年來成功的 中國企業(yè)，無論是草根勃興的民企還是成功轉(zhuǎn)型的國企，很大程度上都依賴于企業(yè) 家個人的智慧遠(yuǎn)見和堅忍不拔。隨著計劃經(jīng)濟(jì)殘留的最后一絲“特色”褪去，團(tuán)隊 代替?zhèn)€人掌舵企業(yè)的時代不可阻擋地到來。也許董明珠們應(yīng)該開始考慮將決策權(quán)交給自我更新、自我糾錯能力更強(qiáng)的團(tuán)隊。 “我不能犯錯”的表白倒像是緊張得自言自語，“我一錯，企業(yè)就完了”更是完全 可以避免的悲壯。喬布斯離開

10、，蘋果股票僅臨時停牌一天此后仍一路上揚(yáng)；盛田昭夫 離開，索尼也挺過了亞洲金融危機(jī)。個體更替、企業(yè)長存。古語云：一代人做一代 事，信然。激進(jìn)還是漸進(jìn)？從1.0到2.0，國際化版本升級中的中國企業(yè)無疑將更多地面對歐美主流市場。 在低收入國家投資，中國公司面臨的當(dāng)?shù)馗偁帉κ滞鄬θ跣?；而在發(fā)達(dá)國家投 資面對的則是實力雄厚的歐美跨國公司。此投資歐美困難之一。對歐美進(jìn)行考察的 中國企業(yè)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，其面臨的商業(yè)文化及運(yùn)營環(huán)境與中國存在巨大差異，很難適應(yīng)， 而很多障礙其實都與所謂“制度距離”(institutional distance)有關(guān)。此投資 歐美困難之二。其它諸多難題，不一而足。當(dāng)然，在歐美實施并

11、購，中國背景在很多情況下是寶貴的資產(chǎn)。中國投資者手 上的一些“王牌”是別人所不具備的，如政府支持、公司財力等方面的相對優(yōu)勢一 這在金融危機(jī)的背景下表現(xiàn)得特別突出；中國公司還有一個可與歐美公司作交換 的特殊籌碼，即中國本土市場的優(yōu)勢一一這在全球化競爭的行業(yè)表現(xiàn)得尤其明顯。不可否認(rèn)的是，中國背景在另一些情況下則成為某種“負(fù)債”。首先，一些制 造業(yè)領(lǐng)域的收購面臨當(dāng)?shù)毓M織的反對，因為它們擔(dān)心企業(yè)被中國公司收購后將 大幅裁員，并將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至母國。中國企業(yè)在歐美收購還會面臨一些政治障礙。這 些障礙在特殊行業(yè)(能源、金融、基礎(chǔ)設(shè)施、高科技等)、國有企業(yè)和大型項目上 影響明顯，在很大程度上壓縮了中國企業(yè)在

12、歐美擴(kuò)張的戰(zhàn)略空間。此類情況以美國 尤甚。2005年中海油競購優(yōu)尼科，竟有41名國會議員聯(lián)名反對；由于空前的政治 壓力，中海油不得不飲恨退出。此后，吸取了教訓(xùn)的中國公司在美收購更加重視公 關(guān)和游說，且盡量與美國公司結(jié)盟操作；盡管如此，仍屢屢敗走麥城一一華為收購 3COM和3Leaf的努力也均以失敗告終。面對困難，部分中國公司采取了 “農(nóng)村包圍城市”的策略，從亞洲鄰國和其它 新興市場入手，然后伺機(jī)切入發(fā)達(dá)國家市場，先近后遠(yuǎn)，先易后難，取得了良好的 效果。也有公司采取了較為激進(jìn)的策略，在國際化早期即長驅(qū)直入歐美市場，因此 有了壯士折戟而未沉沙、雄鷹斷翅而又重生的悲壯故事。對一般競爭性行業(yè)而言，成功

13、國際化的前提往往是國內(nèi)市場的穩(wěn)固地位。很難 想象一個在中國市場都難以立足的公司能夠征戰(zhàn)歐美，在成熟市場占有一席之地。 東軟真正意義上的國際化也是在國內(nèi)市場站穩(wěn)之后：2000年左右，東軟香港、美國 和日本公司相繼成立。十年后，東軟國際化再次發(fā)力：2009年歐洲公司成立，在芬 蘭的收購獲得成功。如果說十年前的國際化以開拓市場為主要目的，那么新一輪的 國際化則服務(wù)于東軟全球競爭力布局。實踐表明，先入為主的優(yōu)勢(First-mover advantages )在中國公司投資新興 市場時存在，但在投資歐美市場時則并不明顯。因此，循序漸進(jìn)的海外拓展策略有 助于逐步培養(yǎng)人才、積累經(jīng)驗，并有效控制風(fēng)險；相反，

14、激進(jìn)的、一步到位的國際 化策略往往被機(jī)會主義的動機(jī)所驅(qū)使，與公司利潤和價值最大化的目標(biāo)背道而馳， 蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險。如同投資區(qū)位選擇上的由近及遠(yuǎn)，投資規(guī)模決定上的由小到大一樣，不同的海 外市場進(jìn)入模式也為企業(yè)提供了“漸進(jìn)式”國際化的種種選項：譬如先出口，后投 資；先合資，再獨(dú)資；先小規(guī)模新建，再大規(guī)模并購一一其原則無外乎穩(wěn)扎穩(wěn)打， 次第推進(jìn)，先易后難，邊做邊學(xué)(Learning by doing )。新建與并購似乎是中國企業(yè)投資歐美時面臨的首要取舍；而就業(yè)和勞工始終是 歐美社會和經(jīng)濟(jì)生活中關(guān)注的主要問題，在金融危機(jī)背景下更是如此。并購與新建 投資不同，它本身并不直接創(chuàng)造就業(yè)，甚至可能對已有崗位

15、帶來威脅；而來自低收 入國家的收購者更可能加重工會等有關(guān)利益集團(tuán)的關(guān)切。因此，對中國投資者而言， 是否可以從新建項目入手，從創(chuàng)造就業(yè)開始，在投資目的地安營扎寨后，再以當(dāng)?shù)?分支機(jī)構(gòu)為主體通過并購進(jìn)一步發(fā)展呢？我們要求在中國的跨國公司本土化，而中 國企業(yè)投資歐美是否也該盡量塑造一家本土公司的形象，以減輕方方面面的顧慮和 防范呢？漸進(jìn)主義投資哲學(xué)的背后，是追求雙贏的經(jīng)營智慧。萬向集團(tuán)的國際化就經(jīng)歷了從早期在歐美設(shè)立銷售公司，到之后開展并購的過 程。萬向在歐美的并購擴(kuò)張始于1997年對一家英國軸承公司的收購，其后漸入佳境， 在美國汽車配件行業(yè)收購屢屢得手，直到2007年收購福特零部件業(yè)務(wù)。從OEM起

16、步， 自價值鏈低端向高端延伸，“萬向模式”是中國本土公司漸進(jìn)國際化的又一范例。通過系列并購走出去，其實也有一條漸進(jìn)之路可供選擇。對面臨人才和經(jīng)驗短 板的企業(yè)來說，從小項目開始，邊做邊學(xué)，逐漸做大，不失為積累經(jīng)驗、培養(yǎng)人才 的聰明做法。中化集團(tuán)即為一例。公司在海外油氣田收購中貫徹了 “量力而行，循 序漸進(jìn)”的原則，保證了項目成功率。漸進(jìn)與激進(jìn)是相對的，與企業(yè)的規(guī)模、實力、目標(biāo)及外部環(huán)境都有關(guān)系。相較 于穩(wěn)扎穩(wěn)打的漸進(jìn)模式，激進(jìn)策略帶來的往往是戰(zhàn)略上的冒進(jìn)和風(fēng)險。然而，在特 殊情況下，相對激進(jìn)的策略可能成為企業(yè)國際化的合理選項。激進(jìn)策略奏效的條件 在于特殊的外部環(huán)境，在于“時”，在于“勢”。來自中

17、介機(jī)構(gòu)的收購目標(biāo)推薦， 其中真正具有戰(zhàn)略性的目標(biāo)很少；而對公司發(fā)展具有重大戰(zhàn)略意義的目標(biāo)的出現(xiàn)， 往往伴隨著大變局的發(fā)生一一這就是“時”的含義。企業(yè)國際化的戰(zhàn)略空間受制于 外部環(huán)境，戰(zhàn)略選項受制于自身實力，超出這些限制追求躍進(jìn)，往往事與愿違；然 而，如果企業(yè)面臨龐大的外部資源可資利用，外部力量可以調(diào)動，那么某些看似“激 進(jìn)”的決策則有了合理性的基礎(chǔ)一一這就是 “勢”的含義。全球金融危機(jī)是世界經(jīng)濟(jì)前所未有之大變局。正常情況下，知名品牌、先進(jìn)技 術(shù)等中國公司亟需的戰(zhàn)略資產(chǎn)，歐美企業(yè)一般不會拱手相讓。但是，危機(jī)發(fā)生后， 西方國家產(chǎn)業(yè)重組，原先不可能賣的，現(xiàn)在賣了；股市下跌，資金短缺，原先只肯 高價賣的，現(xiàn)在打折了此“時”也。反觀中國國內(nèi)，經(jīng)濟(jì)高速增長，政策相對 寬松，用于支持企業(yè)走出去的金融實力巨大一一 此“勢”也。時至今日，金融危機(jī) 仍在肆虐，屬于中國企業(yè)家的機(jī)會仍然存在中國企業(yè)投資歐美，在西方跨國公司的大本營站穩(wěn)腳跟，這只是第一步。與主 流跨國公司同臺競技，渴望超越的中國公司需要戰(zhàn)略級創(chuàng)新。熟悉游戲規(guī)則，按牌 理出牌，中國企業(yè)充其量只是合格的競爭對手；在與強(qiáng)大對手的博弈中制勝，則需 要作棋局、爭先手、出奇招的智慧和膽識。中國企業(yè)家既要遵循主流的海外戰(zhàn)略模式，在全面考慮國際化時機(jī)、規(guī)模、次 序、模式等問題的基礎(chǔ)上作出科學(xué)的戰(zhàn)略決策，又要有突破性的戰(zhàn)略思想。如果說 前者是對西方所