企業(yè)管理完整課件9

1、企業(yè)財務(wù)管理2任務(wù)二 優(yōu)化企業(yè)投資341任務(wù)一 合理利用籌資任務(wù)三 進(jìn)行成本和利潤管理任務(wù)四 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析與評價知識目標(biāo)：1、理解籌集資金的渠道和方式及其關(guān)系2、熟知各種投資方式的內(nèi)容3、熟知成本管理和利潤管理的內(nèi)容4、掌握企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益綜合分析方法企業(yè)財務(wù)管理1、樹立和培養(yǎng)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的基本理念；2、能夠運(yùn)用財務(wù)管理方法為企業(yè)進(jìn)行各種財務(wù)決策。企業(yè)財務(wù)管理能力目標(biāo)任務(wù)一 合理利用籌資 隨著航空公司根據(jù)政府有關(guān)票價和航線的規(guī)定所進(jìn)行的調(diào)整，航空業(yè)越來越成為輿論關(guān)注的焦點(diǎn)。票價大戰(zhàn)、破產(chǎn)和新“經(jīng)濟(jì)”飛行都是該行業(yè)為生存而斗爭的標(biāo)志。許多航空公司的飛機(jī)不能坐滿，燃料價格不斷上漲，其他費(fèi)用也在

2、不斷上升，激烈的競爭導(dǎo)致航空公司難以彌補(bǔ)其經(jīng)營成本。當(dāng)航空公司競相降價以吸引乘客時，乘客是最大的贏家。同時，航空公司還推出了頻繁旅客飛行計(jì)劃以吸引乘客，即贈予累計(jì)旅行里程數(shù)超過特定數(shù)額的乘客免費(fèi)飛行的機(jī)會。航空界的經(jīng)理們認(rèn)為，為了成功，航空公司必須降低經(jīng)營成本并像連鎖店一樣提供不同價格、多種檔次的服務(wù)。西南航空公司，一家位于達(dá)拉斯的盈利的經(jīng)濟(jì)飛行公司，是“潮流”中的一個例外。西南航空公司通過飛往小且便宜的機(jī)場、僅使用一種型號的飛機(jī)、不提供餐飲、提高員工工作效率和縮短飛機(jī)飛行時間間隔來控制成 本。該公司總裁說：“由于你能從相同的飛機(jī)固定成本中創(chuàng)造更多 的收入，你自然就能為顧客提供更低的價格?！焙?/p>

3、空界的經(jīng)理們預(yù)計(jì)，從長期來看，較弱小的航空公司將會被擠垮。 任務(wù)情境： 對企業(yè)的各種成本、費(fèi)用進(jìn)行有效的控制，充分利用企業(yè)資產(chǎn)使之產(chǎn)生更多的價值是提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。固定資產(chǎn)投資占用資金多、回收期限長等特點(diǎn)要求企業(yè)必須重視和加強(qiáng)對固定資產(chǎn)的投資管理， 以降低風(fēng)險、提高收益。任務(wù)分析：任務(wù)一 合理利用籌資一、 資金的籌集任務(wù)一 合理利用籌資（一） 企業(yè)籌資渠道和方式企業(yè)籌資渠道 籌資方式 國家投入資金；銀行信貸資金；非銀行金融機(jī)構(gòu)資金；其他企事業(yè)單位資金；民間資金；企業(yè)自留資金；境外資金 吸收直接投資；發(fā)行股票；內(nèi)部積累；向銀行借款；發(fā)行債券；利用商業(yè)信用；融資租賃 一、 資金的籌集任務(wù)一

4、合理利用籌資（二） 權(quán)益資金的籌集吸收直接投資發(fā)行股票企業(yè)內(nèi)部積累籌資方式一、 資金的籌集任務(wù)一 合理利用籌資（三） 債務(wù)資金的籌集短期借款短期融資券商業(yè)信用長期借款融資租賃發(fā)行債券長期負(fù)債的籌集短期負(fù)債的籌集一、 資金的籌集任務(wù)一 合理利用籌資（四） 混合籌資是指既具有權(quán)益資金的性質(zhì)，又具有某些債務(wù)資金性質(zhì)的資金形式可轉(zhuǎn)換債券認(rèn)股權(quán)證二、 資金成本任務(wù)一 合理利用籌資 1、個別資金成本：債務(wù)資金成本和權(quán)益資金成本 3、邊際資金成本 ：追加資金的成本即為邊際資金成本 2、綜合資金成本 ：是指企業(yè)全部長期資金的總成本任務(wù)二 優(yōu)化企業(yè)投資 巨人“大廈”崩潰在斷裂帶上巨人集團(tuán)曾在國內(nèi)聲名赫赫，企業(yè)的

5、平均發(fā)展速度達(dá)到300%，更有甚者說達(dá)到500%。巨人集團(tuán)靠電腦軟件起家，到1994年已經(jīng)達(dá)到總產(chǎn)值近8個億，足跨電腦軟件、房地產(chǎn)、生物工程三大產(chǎn)業(yè)。然而，到1997年1月時，巨人集團(tuán)卻爆發(fā)了全面的危機(jī)。巨人集團(tuán)由極盛到極衰，原因來自很多方面，然而最主要的還是在投資巨人大廈上一系列非理性決策。巨人集團(tuán)初始計(jì)劃投資興建18層的巨人大廈，在一念之間又改為38層，后來又改為54層，并不斷加高，從54層到64層到70層，設(shè)計(jì)投資額也從2億元增加到12億元。巨人大廈一再加高，這中間竟沒有人提出反對意見。一系列決策的變化用史玉柱的話說“完全是頭腦發(fā)熱的結(jié)果”。大廈由54層加高到64層時，決策依據(jù)只是設(shè)計(jì)單

6、位的一句話：“由54 層到64任務(wù)情境：任務(wù)二 優(yōu)化企業(yè)投資 層對下面基礎(chǔ)影響不大”。當(dāng)決定由64層加高到70層時也未經(jīng)過嚴(yán)密的論證，對地質(zhì)條件也未曾考察。結(jié)果施工時，發(fā)現(xiàn)巨人大廈處在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越4050米的沙土而達(dá)到巖石層，打進(jìn)巖石層30米，多投資了3000多萬元。由于在此地基上面的原因，當(dāng)70層的地基打完時，所籌樓花已經(jīng)用盡。巨人集團(tuán)只好從生物工程方面抽取資金。由于過量抽血，使得維護(hù)生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用無法到位。生物工程這個產(chǎn)業(yè)開始萎縮。到1996年7月以后，生物工程、保健品銷量急劇下降。史玉柱發(fā)動一場秋季攻勢，力挽頹勢，也未奏效。巨人大

7、廈抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，當(dāng)生物工程一度停產(chǎn)時，巨人大廈由于斷了資金供給，不得不停工，一場危機(jī)就全面爆發(fā)了。巨人集團(tuán)出現(xiàn)困難的直接原因在于巨人大廈，而巨人大廈的問 題在很大程度與總裁個人決策相關(guān)，即隨意性太強(qiáng)。 任務(wù)情境：任務(wù)二 優(yōu)化企業(yè)投資 巨人集團(tuán)的決策是高度集中的，在巨人集團(tuán)的股份中，總裁一人所占股份就達(dá)到90%以上。集團(tuán)雖聘許多老總，但是都沒有股份。故在決策時，他們很少堅(jiān)持自己的意見，事實(shí)上，由于他們沒有公司股份，也無法對總裁的決策進(jìn)行干預(yù)。巨人集團(tuán)雖設(shè)立了董事會，但顯然也是件擺設(shè)。決策由總裁辦公會議做出，而辦公會議又是怎樣的呢？如史玉柱坦言：“決策會議實(shí)行民主集中制，大家可以暢所欲言，然

8、后我拍板，這個總裁會議雖可以影響我的決策，但左右不了我的決策，事實(shí)上我拍板的事，就這 么定了?！本奕舜髲B建設(shè)過程中的決策看來就像場兒戲，資金籌措缺乏周詳?shù)目紤]，施工前也沒有一個完整的可行性方案。巨人集團(tuán)給國內(nèi)同 行上了太深刻的一課。任務(wù)情境：任務(wù)二 優(yōu)化企業(yè)投資僅從決策的角度看，巨人集團(tuán)存在三個問題：一是決策方案的不科學(xué)，施工前也沒有一個完整的可行性方案，方案的更改過于隨意；二是決策的高度集中，領(lǐng)導(dǎo)者決策行為的獨(dú)斷專行；三是該企業(yè)無健全的決策機(jī)制。從中應(yīng)吸取的教訓(xùn)：一是要健全決策的組織機(jī)制，隨著市場競爭環(huán)境的日益發(fā)展，企業(yè)決策具有日益復(fù)雜化的特點(diǎn)，涉及的因素越來越多，決策對企業(yè)成敗的影響越來越

9、大。因此為保證決策的有效性，必須按照不同時期企業(yè)發(fā)展的需要，對決策活動加以規(guī)范，形成制度，建立相應(yīng)的決策體制，以便從組織上保證決策活動的順利發(fā)展。 二是為了保證組織決策順利進(jìn)行，就必須認(rèn)識決策工作的 規(guī)律性，健全決策的科學(xué)的工作程序。三是要采用科學(xué)的 決策方法。任務(wù)分析：任務(wù)二 優(yōu)化企業(yè)投資一、 企業(yè)投資的概念 企業(yè)投資是指企業(yè)為了在未來可預(yù)見的時期內(nèi)獲得收益或使資金增值，而在一定時期內(nèi)向一定領(lǐng)域投放足夠數(shù)額的資金或貨幣等價物的經(jīng)濟(jì)行為。 按照投資方向的不同，企業(yè)投資可分為內(nèi)部投資和外部投資。任務(wù)二 優(yōu)化企業(yè)投資二、 內(nèi)部長期投資（一） 固定資產(chǎn)投資管理靜態(tài)投資回收期 投資收益率凈現(xiàn)值和凈現(xiàn)值

10、率內(nèi)部收益率固定資產(chǎn)投資決策評價指標(biāo)固定資產(chǎn)投資決策的影響因素現(xiàn)金流量企業(yè)的籌資能力固定資產(chǎn)的技術(shù)水平風(fēng)險因素資金成本率預(yù)期報酬率任務(wù)二 優(yōu)化企業(yè)投資二、 內(nèi)部長期投資（二） 無形資產(chǎn)投資管理固定資產(chǎn)投資決策的影響因素著作權(quán)土地使用權(quán)專利權(quán)商標(biāo)權(quán)非專利技術(shù)商業(yè)信譽(yù)無形資產(chǎn)任務(wù)二 優(yōu)化企業(yè)投資三、 外部長期投資 企業(yè)對外直接長期投資是指企業(yè)直接以貨幣資金、其他非貨幣資產(chǎn)（包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)）對其他企業(yè)所進(jìn)行的長期投資行為，主要有聯(lián)營、并購、境外投資三種投資方式。 對于一些擁有比較充裕的現(xiàn)金，在行業(yè)內(nèi)規(guī)模較大，較為成熟、穩(wěn)定的企業(yè) 1、長期債券投資 2、長期股票投資任務(wù)三 進(jìn)行成本和利潤管理

11、由于資本的流動和部門之間的競爭形成了成本價格，對于企業(yè)而言，為了獲得更多的利潤，必須降低成本。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，成本的節(jié)約是企業(yè)生存的關(guān)鍵，這一點(diǎn)適用于所有性質(zhì)的企業(yè)，當(dāng)然，國有企業(yè)也不例外。邯鄲鋼鐵“細(xì)”處多努力，做成“大文章”，就是一個例子。有人說，靠著“節(jié)約”，邯鄲鋼鐵(以下簡稱邯鋼)成功地進(jìn)入了上市公司50強(qiáng)。邯鋼的“節(jié)約”就是國有企業(yè)向管理要效益的典范。邯鋼的“節(jié)約”首先是一種思想、一種認(rèn)識，是從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)員工的自覺行為。有一次，邯鋼三軋鋼廠的職工發(fā)現(xiàn)，為了使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達(dá)上百噸，由此造成的損失超過了6萬元。為了降低成本，職工自發(fā)對卷線機(jī)進(jìn)

12、行了技 術(shù)改造，在充分保證包裝質(zhì)量的前提下，軋用量降低了40。像 這樣的例子， 任務(wù)情境：任務(wù)三 進(jìn)行成本和利潤管理在邯鋼數(shù)不勝數(shù)。而正是從這些小處著手，邯鋼“節(jié)約”下來的一筆筆巨款，最終構(gòu)筑起一個上市公司50強(qiáng)公司。邯鋼的“節(jié)約”靠的是制度和機(jī)制，是優(yōu)秀的企業(yè)管理水平?！肮?jié)約”二字，說時容易做時難。近8年來，邯鋼堅(jiān)持不懈地深化、完善“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”的管理機(jī)制，生產(chǎn)成本不斷下降，企業(yè)效益逐年上升，其成功的成本控制背后，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)優(yōu)秀的管理水平。幾年來，在邯鋼實(shí)現(xiàn)的利潤中，靠消化減利因素、挖潛增效的約占總額的1/3。邯鋼的“節(jié)約”不是被動的，更不是收縮性的，相反，它已經(jīng)成為企業(yè)不

13、斷健康發(fā)展的動力源泉。邯鋼將成本控制應(yīng)用于技術(shù)改造和項(xiàng)目建設(shè)，使得“節(jié)約”又成為企業(yè)發(fā)展的動力。邯鋼曾想引進(jìn)一臺高 速線材軋機(jī)，但后來經(jīng)過測算，只引進(jìn)了其關(guān)鍵的精軋部分和控冷 部分，其余由國內(nèi)配套制造， 任務(wù)情境：任務(wù)三 進(jìn)行成本和利潤管理 這樣，僅花了6000萬元，節(jié)約了幾億元資金。8年間，邯鋼技改投資44億元，先后進(jìn)行了20多項(xiàng)大、中型技改，新增鋼的綜合生產(chǎn)能力190萬噸，噸鋼投資2 400多元，僅為新建鋼廠噸鋼投資的40%左右。統(tǒng)計(jì)顯示，邯鋼的技改一般比別的同型設(shè)備改造少投入3050的資金，而效益卻多出50。目前，邯鋼在冶金行業(yè)的44項(xiàng)主要指標(biāo)中，75進(jìn)入全國前三名，其中十余項(xiàng)列第一位，

14、實(shí)現(xiàn)凈利潤已居全國第二位。 靠著“節(jié)約”，靠著從細(xì)微之處加強(qiáng)管理，靠著練就的一身基本功，邯鄲鋼鐵把握了市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的生存法則，從而能夠在近幾年不甚景氣的鋼鐵行業(yè)中立于不敗之地，成為國有企業(yè)改革的一面旗 幟。邯鋼的成功向我們述說了這樣的道理：一個企業(yè)，惟有重其 “細(xì)”、重其“微”，才能真正得其“強(qiáng)”、得其“大”。任務(wù)情境：任務(wù)三 進(jìn)行成本和利潤管理 在充分的市場競爭中，非壟斷廠商很難通過調(diào)整價格來提高利潤，增加利潤的根本辦法是成本的節(jié)約。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，所有的企業(yè)都要根據(jù)市場的供求情況進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營決策，不論何種性質(zhì)的企業(yè)，都不擁有任何形式的特權(quán)。如何才能在市場競爭中獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，邯鄲鋼

15、鐵的做法值得推廣。事實(shí)上，邯鄲鋼鐵并沒有什么起死回生的靈丹妙藥，也并未開發(fā)利潤率較高的新產(chǎn)品，只是通過節(jié)約生產(chǎn)中各個環(huán)節(jié)的成本，從而實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。邯鄲鋼鐵扭虧為盈的案例證明，只要管理科學(xué)、經(jīng)營得當(dāng)，國有企業(yè)完全能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。任務(wù)分析：任務(wù)三 進(jìn)行成本和利潤管理一、 成本管理 成本管理是企業(yè)正確反映生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一切資金消耗并運(yùn)用科學(xué)的管理方法進(jìn)行有效的成本控制，努力降低成本費(fèi)用的一種企業(yè)財務(wù)管理活動。企業(yè)成本管理最直接的目的就是降低費(fèi)用、提高經(jīng)濟(jì)效益。另外，成本管理還有利于改善企業(yè)的經(jīng)營管理，提高企業(yè)的綜合管理水平，進(jìn)而提高企業(yè)的競爭力（一） 成本管理的含義任務(wù)三 進(jìn)

16、行成本和利潤管理一、 成本管理（二） 成本的分類產(chǎn)品成本期間費(fèi)用固定成本變動成本半變動成本成本分類按經(jīng)濟(jì)用途按成本與收入依存變動關(guān)系分類任務(wù)三 進(jìn)行成本和利潤管理一、 成本管理（三） 成本預(yù)測 含義方法成本預(yù)測是編制成本計(jì)劃和進(jìn)行成本控制的前提條件，是企業(yè)成本管理的首要環(huán)節(jié)，是企業(yè)經(jīng)營決策的依據(jù)1、成本水平預(yù)測：量本 利預(yù)測法、目標(biāo)成本 倒擠法、成本比例降 低法2、成本變化趨勢預(yù)測任務(wù)三 進(jìn)行成本和利潤管理一、 成本管理（四） 成本計(jì)劃 （一）產(chǎn)品成本計(jì)劃（二）費(fèi)用預(yù)算任務(wù)三 進(jìn)行成本和利潤管理二、 利潤管理（一） 利潤的構(gòu)成凈利潤利潤總額 營業(yè)利潤利潤構(gòu)成每股利潤任務(wù)三 進(jìn)行成本和利潤管理（

17、二） 利潤管理的內(nèi)容1234 利潤預(yù)測與規(guī)劃 利潤控制利潤分配制定合理的股利分配政策任務(wù)四 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析與評價 三個和尚的故事大家都很熟悉，是說“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，說明人多反而不如人少。老方丈為此十分懊惱，三個和尚意見也很大。一天，老方丈把一個徒弟叫來說：“我們立下了新廟規(guī)，你們?nèi)齻€都去挑水，誰水挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少，吃白飯，沒菜。”三個和尚便拼命挑水，一會兒缸就滿了。過了一段時間，三個和尚湊在一起開始嘀咕：廟離河這么遠(yuǎn)，一天下來不停地挑太累，咱們得想個辦法。哎！咱們搞接力賽，每人挑一段，第一個從河邊挑到半路，停下來休息，第 任務(wù)情境：任務(wù)四

18、 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析與評價 二個繼續(xù)挑，傳給第三個，挑到缸邊灌上去，空桶回來再接著挑。這樣一搞接力賽，盡管從早到晚不停地挑，但大家都不算太累，水很快就挑滿了。這種協(xié)作的辦法真不錯。 又過了一段時間，三個和尚湊在一起商量：天天挑水還是很累，咱們還得想個辦法。對，山上有竹子，竹子中心是空的，把竹子砍下來連在一起，然后買一個轆轤，第一個和尚搖轆轤，水從竹管中流過來，第二個和尚專管倒水，第三個和尚在地 上休息。三個人輪流換班，一會兒水就灌滿了。這個辦法，又快又省力，更好。任務(wù)情境：任務(wù)四 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析與評價 三個和尚要喝水，由過去的沒水喝到現(xiàn)在的喝不完，靠的是什么？靠的是創(chuàng)新。引進(jìn)競爭機(jī)制、協(xié)作機(jī)制是管理的創(chuàng)新，由挑水改為輸水是技術(shù)創(chuàng)新。辦法在變