知識型員工的激勵重在內驅力

1、知識型員工的激勵重點在內驅力求是達明鞏相陽激勵有激發(fā)和鼓勵的意思，是管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)，美國管理學家 貝雷爾森(Berelson)對激勵定義為：“一切內心要爭取的條件、愿望、動力都 構成了對人的激勵更直白的說，激勵是指通過各種有效的方法調動員工的 積極性和創(chuàng)造性，鼓勵他們全力完成團隊及個人的目標，是一種激發(fā)人行為的 心理過程。隨著時代的變遷，組織形式和組織特征在不斷變化，相應的管理重點也在 發(fā)生進化。每個時代的組織特征、員工的工作特征、員工工作動機不同，其所 關注的管理重點和激勵方式也在悄然變化。從蒸汽時代，組織更多關注的是監(jiān) 管和純貨幣報酬，到現在越來越多提及內驅力和非貨幣報酬，是社會

2、環(huán)境、組 織方式以及員工工作動機等多方原因共同作用的結果。那本文就簡要來闡述，為什么知識型員工激勵重點在內驅力。時代演變組織特征管理重點管理內核人工智能 時代技術含量非常高科學家型人 才，工作成果、工作方向難以 衡量，創(chuàng)造性工作為主關注“內在動力”，擺脫“管 控”思維，激勵創(chuàng)新關注工作動機，榮譽感、自主、 勝任，內核是榮譽和自我價值 實現信息時代高端技術應用為代表，單純操 作工作為主被以知識型工作 或綜合性工作為主所代替關注個人感受及個人能力發(fā) 揮目標導向管理，內核是參與 式、民主的自我控制電氣時代批量生產時代，體力勞動為 主，效率驅動競爭加劇關注技術和效率，科 學管理產量標準，內核是人和標準

3、相 比為主要特征蒸汽時代批量生產初期，體力勞動，技 術含量低，資源驅動關注考勤和投入考勤、監(jiān)工首先，員工為什么需要激勵？從理論層面，大量的心理學研究，從馬斯洛的需求層次理論，到雙因素理論，再到X-Y理論，都為員工需要激勵提供強有 力的邏輯支撐。而且，這些理論也都印證了激勵最終都將走向內驅力的激勵。 而在實踐方面，美國哈佛大學管理學院詹姆斯教授對員工的能動性曾做過專題 研究，結果表明：如果沒有激勵，一個人的能力只發(fā)揮20%30% ,如果得到 激勵.一個人的能力則可以發(fā)揮到80%90%。也就是說科學、有效的激勵機 制能夠使員工的能力發(fā)揮提高34倍?？梢娍茖W有效的激勵對于組織是何等重 要。那如何才能

4、對員工進行科學有效的激勵呢？知識型員工的需求是什么？要激勵一名員工，首先要清楚他能夠被什么所激勵。文初闡述了隨著當前 世界已進入知識經濟時代，對知識型員工的管理成為民營企業(yè)人力資源管理的 核心。知識型員工不同于傳統(tǒng)工業(yè)時代的工人，也不同于知識經濟時代的非知 識型員工。只有了解和尊重企業(yè)中知識型員工的素質特點，才能有效地激勵知 識型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業(yè)獲得核心競爭力， 實現可持續(xù)發(fā)展。國外大量研究結果表明：知識型員工最注重的前四個因素依次為個體成長 (34%),工作自主(31 %),業(yè)務成就(28%)和金錢財富(7%) o最注重的激勵 因素，分別是：報酬、工作性質、提

5、升、與同事的關系、影響決策。我國知識型員工的實證研究發(fā)現，激勵中國企業(yè)知識型員工的前四位因素為：工資報酬與獎勵(占31.88%)、個人的成長與發(fā)展(占23.91%)、有挑戰(zhàn)性的工作(占10. 15%)、公司前途(占7.98%)。這兩者的差異，其實是社會發(fā)展階段的差異，目前我國的社會現狀，大部 分企業(yè)仍處于電氣化階段特點向信息化過渡階段，仍有相當一部分員工把工作 報酬作為工作主要目的，但這一現狀也在悄然發(fā)生變化，在一份關于95后群體 的擇業(yè)因素調查中，報酬已降至第三位，他們認為更重要的是為更有益的事做 貢獻和生活與工作的平衡。所以說如果你的公司已經或者即將以95后作為主力 軍，一定要弄清楚他們想

6、要的是什么！47.8%認為熟練運用技 術畿比上一代更 好協(xié)作Almost1 out of 3為即將開始工作 彷役或焦慮More than half想從事的工作還沒出現1 out of不知道想做什么工作影響9S后擇業(yè)最31要的因素整”$38%更圖意自我雇傭，而不愿給別人打工64.8% H相信科技會創(chuàng)造出更多 更好的工作機會44%寧愿不工作.也不 做不喜歡的工作1為更有益的1事做貢獻STEM 2生鬻作愚受追捧，超過26.4%的受訪者表示正在計劃 ,進入該領域3 報酬知識型員工的工作特點另一方面，知識型員工的工作特點也影響著其激勵方式。知識型員工的特點包括：1）知識型員工從他們的工作中獲得了大量的內

7、部滿足感。2）知識型工作者一般有較高的報酬，他們希望在工作中獲得更大的自由和 決策權，同時也看重支持。3）知識型工作者的勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量。4）知識型工作者往往蔑視權威。由于他們具有某種特殊技能，往往可以對其上級、同僚和下屬產生影響。知識型員工的工作特點使得他們并不崇 尚任何權威。5）知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程 以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有 確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存 在。因此，對于知識型員工的管理和激勵對組織提出了新的挑戰(zhàn)。如何在尊重 員工工作特點和個體需求的基礎上，實現

8、良好的協(xié)作是組織面臨的重要管理課 題。如何設計知識型員工的激勵機制知識型員工激勵機制需要結合其工作特點設計科學、有效的外部激勵，同 時更加需要在如何進行激發(fā)其內驅力方面下足功夫。外部激勵。核心是薪酬所提供的物質生活保障，不僅是知識型員工生存和 發(fā)展的前提，也是知識型員工產生更高層次需求和追求的基礎，還是員工工作 成就大小和社會地位高低的重要標志。由于知識型員工的相當一部分工作都是 創(chuàng)造性的，工作過程難以用統(tǒng)一的模式去規(guī)范，工作結果也不能隨時計量。所 以，對知識型員工的激勵主要應從四個方面即動機、過程、結果和應用這些評 鑒結果來進行。激發(fā)內驅力。知識型員工非常關心自我價值的實現和令人滿意的工作環(huán)

9、境, 內驅力在他們工作需求結構中所占的比重將越來越大。而內驅力的產生主要來 自以下幾個方面：1）工作激勵，即從工作本身入手對知識型員工進行激勵。企業(yè)應該為他們 安排恰當的工作，并盡可能地豐富工作內容，增加工作的挑戰(zhàn)性，同時 要授予他們與其職責相適宜的決策權和行動權，并及時對他們的工作效 果進行反饋，讓他們感覺到自己的工作是重要的，是有發(fā)展前途的，這 樣，他們在工作時會樂在其中，熱愛自己的工作，千方百計地把工作做 得完美出色。2）職業(yè)發(fā)展激勵，職業(yè)發(fā)展作為內在激勵因素，對知識型員工具有很大的 激勵作用，因為很少有哪種需要會像實現自己的夢想、實現自身價值這 種需要更為強烈。知識型員工十分關注自身的

10、發(fā)展，有著發(fā)揮自己的專 長、成就事業(yè)的追求，所以企業(yè)要對知識員工實施科學的職業(yè)生涯規(guī)劃， 促進自我管理。重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯設計。同時企業(yè) 應建立支持與求助工作系統(tǒng)，為知識型員工完成個人與企業(yè)發(fā)展目標提 供條件。企業(yè)必須充分了解知識型員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為 其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會和發(fā)揮其潛能的最大空間，讓知識員工能 隨企業(yè)的成長獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會，讓員工能 清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，使之與企業(yè)形成長期合作、榮辱 與共的伙伴關系，從而為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。企業(yè)如不能為知識型員工提供個人發(fā)展的機會，就難以激發(fā)其工作熱情，甚至有可 能導致優(yōu)秀人才外流。3）使命激勵，使命激勵是精神激勵中主要部分。使命是無形的，但其激勵 作用是巨大的。知識型員工要成長、發(fā)展和自我實現，都需要一個健康 和諧寬松的工作環(huán)境和積極向上的工作使命。所以，為了更好地激勵知 識型員工，企業(yè)要努力梳理企業(yè)存在的價值感，找到企業(yè)存在的使命， 在此基礎上聚攏一群認