《沖突與管理》

1、第9章 沖突與管理精選ppt 韓國(guó)國(guó)會(huì)22日舉行會(huì)議通過(guò)報(bào)紙法廣播法和網(wǎng)絡(luò)電視法等一系列法規(guī)。投票前夕和投票過(guò)程中部分反對(duì)黨議員與執(zhí)政黨議員發(fā)生激烈爭(zhēng)執(zhí)，甚至發(fā)生肢體沖突。精選ppt 11月12日，在烏克蘭首都基輔，烏克蘭議會(huì)代表在一次會(huì)議中發(fā)生肢體沖突。精選ppt問(wèn)題思考 沖突是什么？工作沖突有哪幾種類型？精選ppt 工作沖突產(chǎn)生的原因是什么？ 有什么影響和后果？精選ppt 人際沖突的應(yīng)對(duì)策略有哪些？ 精選ppt組織內(nèi)部工作沖突管理的策略有哪些？精選ppt課堂目標(biāo) 學(xué)習(xí)完本章之后你應(yīng)該能： 掌握沖突與工作沖突的概念。 掌握工作沖突產(chǎn)生的原因及其影響和后果。 熟練應(yīng)用沖突管理的基本原則進(jìn)行案例

2、分析。精選ppt目 錄 第一節(jié) 工作沖突概述 第二節(jié) 工作沖突的影響與管理 精選ppt 第一節(jié) 工作沖突概述一、沖突的概念二、工作沖突的類型三、群體間沖突產(chǎn)生的原因精選ppt一、沖突的概念（一）沖突概念的發(fā)展 20世紀(jì)30-40年代，傳統(tǒng)的沖突觀點(diǎn)。 認(rèn)為：沖突意味著分歧和對(duì)抗，所有的沖突都是有害的，它會(huì)給組織群體人際關(guān)系失和，阻礙甚至破壞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 精選ppt 20世紀(jì)40-70年代，人際關(guān)系的觀點(diǎn)。 認(rèn)為：對(duì)于任何個(gè)體、群體和組織而言，沖突都是與生俱來(lái)、不可避免的。沖突雖然不可能徹底消除，但沖突并不一定是消極的、有害的，它對(duì)組織或群體的工作績(jī)效也有產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。 20世紀(jì)

3、80年代以后，相互作用觀點(diǎn)。 認(rèn)為：沖突對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，既有建設(shè)性、推動(dòng)性作用，又具有破壞性、阻滯性作用。精選ppt （二）沖突和工作沖突的定義 沖突是指對(duì)立雙方在資源匱乏時(shí)，出現(xiàn)阻撓行為和知覺到的矛盾。精選ppt 這個(gè)概念包括多層含義： （1）沖突必須有對(duì)立的兩個(gè)方面； （2）為取得財(cái)產(chǎn)、地位、權(quán)利、工作、時(shí)間等資源而發(fā)生了阻撓行為； （3）只有當(dāng)問(wèn)題被知覺到時(shí)，才構(gòu)成真正的沖突。精選ppt 工作沖突指的是在工作情境中，個(gè)人或群體之間產(chǎn)生的矛盾心理和外部行為表征： （1）工作沖突特指在工作情景中產(chǎn)生的沖突，而不是一般情境下產(chǎn)生的沖突； （2）工作沖突可以是工作者個(gè)人之間的對(duì)立關(guān)系，也可以是個(gè)人

4、和群體之間的對(duì)立關(guān)系，還可以是群體和群體之間的對(duì)立關(guān)系； （3）工作沖突以內(nèi)部矛盾心理為引發(fā)點(diǎn)，并有明顯的外部行為表征。精選ppt二、工作沖突的類型（一）建設(shè)性沖突與破壞性沖突精選ppt 建設(shè)性沖突是指雙方目標(biāo)一致，但方法不同或看法不同而產(chǎn)生的沖突。其特點(diǎn)是： （1）雙方都有共同目標(biāo)，并且都關(guān)心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； （2）雙方都愿意通過(guò)溝通來(lái)了解和聽取對(duì)方的觀點(diǎn)和看法； （3）雙方?jīng)_突的目的是為了尋求較好的實(shí)習(xí)目標(biāo)的方法。精選ppt 破壞性沖突是雙方目標(biāo)不一致而產(chǎn)生的沖突。其特點(diǎn)是： （1）雙方都堅(jiān)信各自的觀點(diǎn)、看法，不愿聽甚至根本不能聽取對(duì)方的觀點(diǎn)、看法等。 （2）爭(zhēng)論由問(wèn)題開始，迅速轉(zhuǎn)化為人身攻擊

5、。 （3）雙方交流的信息減少直到停止交流。精選ppt（二）人際沖突的特征： （1） 人際沖突是一種對(duì)立的行為,來(lái)自互不兼容性。 （2）人際沖突是一種主觀的感受。 （3）人際沖突是一種互動(dòng)的歷程。精選ppt 人際沖突的類型： （1）個(gè)體差異型。 （2）信息不足型。 （3）角色不相容型。 （4）環(huán)境壓力型。精選ppt（三）個(gè)人沖突類型：（1）趨向趨向式?jīng)_突。（2）回避回避式?jīng)_突。（3）趨向回避式?jīng)_突。精選ppt三、群體間沖突產(chǎn)生的原因（一）群體間沖突的人口變量原因：年齡、性別（二）群體見沖突的工作變量原因： 1. 資源競(jìng)爭(zhēng) 2. 任務(wù)的相互依賴性 3. 權(quán)限模糊 4. 地位爭(zhēng)斗精選ppt （三）沖

6、突團(tuán)隊(duì)的特征 （1）群體內(nèi)部和群體外部存在明顯的區(qū)別和比較。 （2）當(dāng)一個(gè)群體和另外一個(gè)群體之間發(fā)生沖突時(shí)，該群體內(nèi)部會(huì)有更強(qiáng)的凝聚力，會(huì)團(tuán)結(jié)起來(lái)形成一個(gè)整體，以擊敗對(duì)手。精選ppt （3）群體內(nèi)部成員的積極知覺和凝聚力并不會(huì)傳遞到群體外部成員身上，外部人員將被視為是敵人而不是中立者。 （4）受到威脅的群體成員有一種自己很出色的知覺誤差，他們會(huì)高估自己的力量，低估對(duì)手的力量。精選ppt （5）相互沖突的群體之間的溝通量將大幅度減少，如果溝通，其內(nèi)容常常是負(fù)性的評(píng)價(jià)和展示敵意。 （6）如果群體在沖突中失敗了，其凝聚力將迅速渙散，成員會(huì)感到更緊張，他們將會(huì)為失敗尋找一個(gè)替罪羊。精選ppt （7）群

7、體之間的沖突所產(chǎn)生的敵意并不是由個(gè)別成員的人格缺陷造成的，它是一種群體效應(yīng)，即便群體成員的人格都正常，也不會(huì)減少群體之間的敵意。精選ppt第二節(jié) 工作沖突的影響與管理一、群體間沖突的影響二、沖突的應(yīng)對(duì)策略三、組織內(nèi)部沖突管理精選ppt一、群體間沖突的影響（一）群體間沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)的積極影響（二）群體間沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)的消極影響 精選ppt二、沖突的應(yīng)對(duì)策略（一）托馬斯五因素沖突應(yīng)對(duì)策略模型：（1）回避型（2）競(jìng)爭(zhēng)型（3）遷就型（4）協(xié)同型（5）妥協(xié)型沖突與合作攜手并進(jìn)式精選ppt應(yīng)對(duì)沖突的五因素沖突應(yīng)對(duì)策略精選ppt（二）布朗三維度沖突應(yīng)對(duì)策略模型（1）協(xié)商解決策略。（2）仲裁解決策略。（3）權(quán)威解決策

8、略。（4）暫緩解決策略。（5）承擔(dān)責(zé)任策略。（6）人事調(diào)整策略。精選ppt三、組織內(nèi)部沖突管理（一）沖突管理的意義 預(yù)防破壞性沖突的發(fā)生，或把破壞性沖突消滅在萌芽狀態(tài)。 依據(jù)預(yù)警方案把破壞性沖突解決，將損失降低到最小程度。精選ppt（二）沖突管理與績(jī)效精選ppt（三）有效管理沖突的方法1. 引發(fā)或促進(jìn)建設(shè)性沖突的方法：（1）鼓勵(lì)沖突。（2）引進(jìn)沖突機(jī)制。（3）摻沙子。精選ppt2. 消除或弱化破壞性沖突的方法：（1）公平競(jìng)爭(zhēng)，減少?zèng)_突。（2）運(yùn)用權(quán)威（3）回避矛盾精選ppt復(fù)習(xí)題1沖突有哪些類型？ 2群體沖突產(chǎn)生的原因有哪些？3群體沖突會(huì)導(dǎo)致哪些后果？4個(gè)體應(yīng)對(duì)沖突的風(fēng)格類型有哪些？5為什么要

9、進(jìn)行沖突管理？ 如何有效進(jìn)行組織內(nèi)部的沖突管理？ 精選ppt討論題 1. 組織內(nèi)部沖突過(guò)多時(shí)，如何減少組織內(nèi)部沖突？ 2. 組織內(nèi)部沖突過(guò)少時(shí)，有哪些方法可 以有效增加組織內(nèi)部的建設(shè)性沖突？ 3如何有效地對(duì)組織內(nèi)部的沖突水平進(jìn)行監(jiān)控與測(cè)評(píng)？ 4談?wù)勀愕膫€(gè)體沖突應(yīng)對(duì)風(fēng)格？精選ppt案例分析案例：亞通網(wǎng)絡(luò)公司亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來(lái)發(fā)展迅速，銷售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。 因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。 精選ppt 亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無(wú)法達(dá)到成本要求。 研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)