卓越績效內(nèi)訓(xùn)-標(biāo)準(zhǔn)講解ppt課件

1、規(guī)范內(nèi)容講解術(shù)語和定義4.1 指點4.2 戰(zhàn)略4.3 顧客與市場4.4 資源4.5 過程管理4.6 丈量、分析與改良4.7 運營結(jié)果規(guī)范內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)了解.GB/T19580和GB/T19579：一對結(jié)合運用的規(guī)范GB/Z19579 規(guī)定了組織杰出績效的評價要求適用于追求杰出的各類組織，為組織提供了自我評價的準(zhǔn)那么，也可作為質(zhì)量獎的評價根據(jù)給出了了解和運用GB/T19580 -2021的指南適用于追求杰出的各類組織，旨在指點組織提高其整體績效和才干，并為組織自我評價和質(zhì)量獎評價提供實施指南GB/T19580.GB/T19580的范圍、援用文件和定義1 范圍本規(guī)范規(guī)定了組織杰出績效的評價要求

2、。本規(guī)范適用于追求杰出的各類組織，為組織提供了自我評價的準(zhǔn)那么，也可作為質(zhì)量獎的評價根據(jù)。2 規(guī)范性援用文件以下文件對于本文件的運用是必不可少的。凡是注日期的援用文件，僅注日期的版本適用于本文件。凡是不注日期的援用文件，其最新版本包括一切的修正單適用于本文件。GB/T 19000質(zhì)量管理體系 根底和術(shù)語3 術(shù)語和定義GB/T 19000界定的以及以下術(shù)語和定義適用于本文件。.什么是“杰出績效？愿景綜合的組織績效管理方法獲得繼續(xù)開展和勝利 為相關(guān)方不斷發(fā)明價值，提高整體績效和才干以杰出的過程 創(chuàng)取杰出的結(jié)果.3.1杰出績效 performance excellence 經(jīng)過綜合的組織績效管理方法

3、，為顧客、員工和其他相關(guān)方不斷發(fā)明價值，提高組織整體的績效和才干，促進(jìn)組織獲得繼續(xù)開展和勝利。3.2 使命 mission組織存在的價值，是組織所應(yīng)承當(dāng)并努力實現(xiàn)的責(zé)任。3.3 愿景 vision組織對未來的展望，是組織實現(xiàn)整體開展方向和目的的理想形狀。3.4 價值觀 values組織所崇尚文化的中心，是組織行為的根本準(zhǔn)那么。GB/T19580:2021 -術(shù)語和定義.3.5 組織治理 governance在組織的監(jiān)管中實行的管理和控制系統(tǒng)。包括同意戰(zhàn)略方向、監(jiān)視和評價高層指點績效、財務(wù)審計、風(fēng)險管理、信息披露等活動。3.6 標(biāo)桿 benchmarks針對類似的活動，其過程和結(jié)果代表組織所在行

4、業(yè)的內(nèi)部或外部最正確的運營實際和績效。3.7 關(guān)鍵過程 key processes為組織、顧客和其他相關(guān)方發(fā)明重要價值或作出重要奉獻(xiàn)的過程。 GB/T19580:2021 術(shù)語和定義.4.1.2 高層指點的作用50分如何確定和貫徹組織的使命、愿景和價值觀如何與全體員工和其他相關(guān)方坦誠、雙向溝通；如何鼓勵以強(qiáng)化方向和重點如何營造誠信守法、改良創(chuàng)新、快速反響和學(xué)習(xí)的環(huán)境如何履行質(zhì)量平安職責(zé)如何推進(jìn)品牌建立，提高質(zhì)量程度如何強(qiáng)化風(fēng)險認(rèn)識，培育未來指點者，推進(jìn)繼續(xù)運營如何評審績效，采取行動以改良績效，實現(xiàn)戰(zhàn)略和愿景4.1 指點4.1.1 總那么 本條款用于評價組織高層指點的作用、組織治理及組織履行社會

5、責(zé)任的情況。確定方向雙向溝通營造環(huán)境產(chǎn)品平安品牌建立繼續(xù)運營績效管理領(lǐng)航引導(dǎo).使命、愿景和價值觀組織的方向和組織文化的中心使命Mission組織存在的價值，是組織所應(yīng)承當(dāng)并努力實現(xiàn)的責(zé)任角色定位。使命回答這個問題：組織努力于完成的是什么？在使命中可以界定所效力的顧客或市場，與眾不同的才干，或所運用的技術(shù)。愿景Vision組織對未來的展望，是組織實現(xiàn)整體開展方向和目的的理想形狀。愿景描畫了組織的前進(jìn)方向，希望未來成為什么或被視為什么。價值觀Values組織所崇尚文化的中心，是組織行為的根本原那么。價值觀反映和加強(qiáng)組織所盼望的文化。價值觀以適當(dāng)?shù)姆绞?，支持和指引每一位員工做決議，協(xié)助組織完成其使命

6、，達(dá)成其愿景。.愿景我是誰？我要到哪里去？我如何為人處世？我如何去？.中心價值觀質(zhì)量誠信人本創(chuàng)新典型案例：中國質(zhì)量協(xié)會愿景 成為中國質(zhì)量領(lǐng)域最有影響力的傳播者、最有號召力的組織者、最有價值效力的提供者使命 我們是中國質(zhì)量事業(yè)的推進(jìn)者 先進(jìn)質(zhì)量理念、實際、方法和技術(shù)的傳播者 全國質(zhì)協(xié)系統(tǒng)和各種質(zhì)量推進(jìn)活動的組織者 提升組織競爭力和個人才干的效力的提供者.企業(yè)文化的三重構(gòu)造外在表現(xiàn)和載體精神層使命、愿景、價值觀制度層管理制度/體系文件/潛規(guī)那么物質(zhì)層中心和靈魂展開、約束和規(guī)范何為企業(yè)文化？ 企業(yè)在長期的生存和開展中構(gòu)成的，為本企業(yè)所特有的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵照的目的使命、最高目標(biāo)愿景、價值規(guī)范

7、、根本信心和行為規(guī)范等價值觀的總和及其在企業(yè)活動中的反映。企業(yè)稱號、標(biāo)志企業(yè)外貌產(chǎn)品外觀、包裝設(shè)備特征廠徽、旗、歌、服、花文化體育生活設(shè)備廠區(qū)雕塑、留念性建筑留念品文化傳播網(wǎng)絡(luò).企業(yè)文化建立分析階段分析組織的企業(yè)文化創(chuàng)新階段創(chuàng)新組織的企業(yè)文化推行階段推行組織的企業(yè)文化研討應(yīng)有的企業(yè)文化如：使命、愿景、中心價值觀等評價現(xiàn)有的企業(yè)文化如：運營理念、開展方向及目的、企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)的等傳承歷史的積淀、秉承上級公司的文化吸納行業(yè)、地域等外部優(yōu)秀的文化要素建立面向未來的企業(yè)文化創(chuàng)新方案 制定內(nèi)外部傳播方案 傳播方案實施 文化落地評價和丈量 繼續(xù)改良分析兩者的差距.風(fēng)險管理“風(fēng)險定義：不確定性對目的的影

8、響。 風(fēng)險是一個二位概念，風(fēng)險以損失發(fā)生的大小與損失發(fā)生的概率兩個目的進(jìn)展衡量。2006年企業(yè)風(fēng)險普通可分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等 全面風(fēng)險管理，指企業(yè)圍繞總體運營目的，經(jīng)過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和運營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的根本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理戰(zhàn)略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目的提供合理保證的過程和方法。風(fēng)險管理根本流程包括以下主要任務(wù)： (一)搜集風(fēng)險管理初始信息； (二)進(jìn)展風(fēng)險評價； (三)制定風(fēng)險管理戰(zhàn)略； (四)提出和實施風(fēng)險管理處理方案；

9、(五)風(fēng)險管理的監(jiān)視與改良。風(fēng)險管理.績效評審組織運作的儀表盤關(guān)鍵績效目的：KPI (Key Performance Indicator)飛行高度飛行速度耗油量.4.1.3 組織的治理Governance30分如何思索組織治理的關(guān)鍵要素：行動責(zé)任、財務(wù)責(zé)任、管理透明性、內(nèi)外部審計獨立性、股東及其他相關(guān)方利益維護(hù)如何評價高層指點及治理機(jī)構(gòu)成員的績效并促進(jìn)改良經(jīng)濟(jì)協(xié)作與開展組織“OECD公司治理原那么：應(yīng)維護(hù)股東權(quán)益；應(yīng)平等對待一切股東,包括中小股東和外國股東；應(yīng)確認(rèn)公司利益相關(guān)方的合法權(quán)益；應(yīng)確保及時、準(zhǔn)確地披露一切與公司有關(guān)的本質(zhì)性事項的信息，包括財務(wù)情況、運營情況、一切者構(gòu)造，以及公司治理情

10、況；董事會應(yīng)確保對公司的戰(zhàn)略指點，對管理層的有效控制，應(yīng)對公司和股東擔(dān)任。 4.1 指點.不同類別公司的治理構(gòu)造要求.4.1.4.2 公共責(zé)任4.1.4.2.1 明確產(chǎn)品、效力和運營對質(zhì)量、環(huán)保、節(jié)能、資源綜合利用、公共衛(wèi)生等方面影響所采取的措施4.1.4.2.2 如何預(yù)見和應(yīng)對公眾對組織的產(chǎn)品、效力和運營的負(fù)面社會影響的隱憂4.1.4.2.3 應(yīng)對風(fēng)險、滿足法律法規(guī)和更高要求的關(guān)鍵過程及績效目的4.1.4 社會責(zé)任30分4.1.4.1 提要 組織如何履行社會責(zé)任，包括公共責(zé)任、品德行為和公益支持等方面的做法。4.1 指點繼續(xù)改良：合格的企業(yè)公民杰出的企業(yè)公民 在“4.2戰(zhàn)略和“4.5過程管理

11、中，應(yīng)思索那些對組織繼續(xù)勝利至關(guān)重要的社會責(zé)任。.4.1.4.3 品德行為如何確保遵守誠信準(zhǔn)那么，建立信譽(yù)體系如何確保符合品德規(guī)范，用于促進(jìn)和監(jiān)測組織內(nèi)部、與相關(guān)方之間以及組織治理中行為品德的關(guān)鍵過程及丈量目的4.1.4.4 公益支持如何積極支持公益事業(yè)，并闡明重點支持的公益領(lǐng)域高層指點及員工的積極參與和奉獻(xiàn) 績效目的可包括：遵守品德規(guī)范情況的調(diào)查目的、誠信等級、違背品德規(guī)范的事件數(shù)等。 可包括：文化、教育、衛(wèi)生、慈悲、社區(qū)、行業(yè)開展和環(huán)境維護(hù)等。組織應(yīng)根據(jù)其使命、愿景、價值觀和戰(zhàn)略，謀劃、確定重點支持的公益領(lǐng)域，自動積極地開展公益活動，博得公眾口碑，提升社會籠統(tǒng)。4.1 指點萬向：“四個一百

12、工程 即資助一百個孤寡老人、一百個孤兒、一百個殘疾人、一百個失學(xué)兒童.某鋁業(yè)公司2004年公益支持重點領(lǐng)域序號重點支持的公益領(lǐng)域公益支持 項目選擇的理由負(fù)責(zé)部門2004年經(jīng)費預(yù)算1教育某冶金學(xué)院獎學(xué)金符合公司為所有相關(guān)方創(chuàng)造平衡價值的使命和做卓越的企業(yè)公民的價值觀，有利于提升公司形象，并使之在冶金行業(yè)未來工程師心中扎根，培育潛在的員工和潛在的顧客。人力資源部36萬元2環(huán)保無償贊助某高校節(jié)能設(shè)備技術(shù)研究符合公司有關(guān)環(huán)保的價值觀和以節(jié)能帶動成本降低的戰(zhàn)略方向技術(shù)部20萬元3高層領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)員工參加城市環(huán)境關(guān)愛月系列活動符合公司有關(guān)環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展的價值觀，有利于強(qiáng)化、提升公司在所在城市的形象質(zhì)量管理部

13、3萬元4慈善發(fā)動員工義務(wù)獻(xiàn)血人均1次符合公司為所有相關(guān)方創(chuàng)造平衡價值的使命和做卓越的企業(yè)公民的價值觀總經(jīng)理辦公室5行業(yè)發(fā)展資助某行業(yè)雜志的對比數(shù)據(jù)收集與分析符合公司促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的使命，有利于行業(yè)及公司的競爭對比和標(biāo)桿學(xué)習(xí)技術(shù)部12萬元6資助某質(zhì)量協(xié)會產(chǎn)品可靠性研究課題符合公司促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的使命，有利于公司的質(zhì)量管理進(jìn)步質(zhì)量管理部10萬元. 4.1.2高層指點的作用4.1.3 組織治理確定方向 雙向溝通營造環(huán)境 產(chǎn)品平安品牌建立 繼續(xù)運營績效管理遵守品德規(guī)范開展公益支持承當(dāng)公共責(zé)任規(guī)范內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)了解“指點類目對上述方法進(jìn)展評價、改良和創(chuàng)新、分享，不斷提升成熟度4.1.4 社會責(zé)任.4.2

14、.2.2 戰(zhàn)略制定過程4.2.2.3 戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目的4.2.2 戰(zhàn)略制定40分4.2 戰(zhàn)略4.2.3 戰(zhàn)略部署50分4.2.3.2 實施方案的制定與部署戰(zhàn)略詳細(xì)化資源配置戰(zhàn)略進(jìn)展監(jiān)測：KPI4.2.2.3 績效預(yù)測愿景戰(zhàn)略途徑和目的戰(zhàn)略部署.戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個總方向，是對組織向何處開展以及如何開展的一個總規(guī)劃。戰(zhàn)略的起點是現(xiàn)狀，終點是它的未來。如何從現(xiàn)有根底走向未來，構(gòu)成了組織戰(zhàn)略的主線。戰(zhàn)略是指組織為順應(yīng)未來環(huán)境的變化，追求長期生存和開展而進(jìn)展的整體謀劃和決策。戰(zhàn)略是達(dá)成愿景、實現(xiàn)使命的手段和綜合謀劃，反映了組織本身實力同外界環(huán)境中所孕育的時機(jī)與要挾的一種現(xiàn)實的結(jié)合。它使競爭優(yōu)勢到達(dá)最大

15、，競爭優(yōu)勢減到最小。戰(zhàn)略是組織的一種總體的行動方案，是為實現(xiàn)總目的而做的重點部署和資源安排。 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略部署沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有舵的船一樣，只會在原地轉(zhuǎn)圈，又象個漂泊漢一樣，無家可歸。美 喬爾羅斯.戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略常見職能戰(zhàn)略類別市場營銷戰(zhàn)略產(chǎn)品和技術(shù)戰(zhàn)略消費運營戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略質(zhì)量戰(zhàn)略 應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去開展這些業(yè)務(wù)產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、生長方向怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實現(xiàn)可繼續(xù)競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢怎樣詳細(xì)操作實施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目的協(xié)同效應(yīng).戰(zhàn)略業(yè)務(wù)盾構(gòu)制造戰(zhàn)略業(yè)務(wù)工程投資“主業(yè)驅(qū)動，兩翼齊飛中心業(yè)務(wù)：工程施工縱向一體化：沿產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴(kuò)展.

16、4.2.2 戰(zhàn)略制定40分4.2.2.1 提要：組織如何制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目的4.2.2.2 戰(zhàn)略制定過程4.2.2.2.1 主要步驟、參與者，長短期方案的時間區(qū)間4.2.2.2.2 關(guān)鍵要素及其相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息搜集與分析：顧客和市場的需求、期望以及時機(jī)競爭環(huán)境及競爭才干影響產(chǎn)品、效力及運營方式的重要創(chuàng)新或變化人力資源及其他資源方面的優(yōu)勢和優(yōu)勢資源重新配置到優(yōu)先思索的產(chǎn)品、效力或區(qū)域的時機(jī)經(jīng)濟(jì)、社會、品德、法律法規(guī)和其他方面的潛在風(fēng)險國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)情勢的變化組織特有的要素，包括品牌、協(xié)作同伴和供應(yīng)鏈方面的需求、組織的優(yōu)勢和優(yōu)勢等可繼續(xù)開展的要求和相關(guān)要素-戰(zhàn)略執(zhí)行才干4.2.1 總那么 本條款用于評價

17、組織的戰(zhàn)略及其目的的制定、部署及進(jìn)展情況 。4.2 戰(zhàn)略.本期五年規(guī)劃20062021年20062007202120212021很細(xì)較細(xì)普通較粗估算滾動調(diào)整新的五年規(guī)劃20072021年20072021202120212021很細(xì)較細(xì)普通較粗估算滾動規(guī)劃法2006年實踐與方案的差別分析外部環(huán)境變化分析內(nèi)部環(huán)境變化分析五年滾動規(guī)劃法表示圖2005年底2006年底.1a)評價當(dāng)前績效投資收益率、盈利率等4a)分析內(nèi)部環(huán)境資源才干構(gòu)造6b)構(gòu)成和確定戰(zhàn)略方案1b)評價當(dāng)前戰(zhàn)略使命、愿景、戰(zhàn)略、方針7 實施戰(zhàn)略：行動方案、預(yù)算與新程序6a)制定戰(zhàn)略目的2 評價組織治理公司董事會高層管理者3a)分析外部

18、環(huán)境宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境3b)選擇戰(zhàn)略要素時機(jī)O要挾T4b)選擇戰(zhàn)略要素優(yōu)勢S優(yōu)勢W5 綜合分析戰(zhàn)略要素SWOT8 測評、改良和控制戰(zhàn)略績效戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略管理的普通流程.環(huán)境分析宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境資源、才干與構(gòu)造政策與法律經(jīng)濟(jì)社會與文化技術(shù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手潛在進(jìn)入者供方買方替代產(chǎn)品其他利益相關(guān)方.宏觀環(huán)境分析主要方面主要因素政策與法律環(huán)境保護(hù)、社會保障、反不當(dāng)競爭、稅收以及國家的產(chǎn)業(yè)政策等經(jīng)濟(jì)GDP增長、利率、匯率、通貨膨脹率、失業(yè)率、能源供給與費用等社會與文化公民的環(huán)保意識、消費文化、就業(yè)觀念、收入水平，人口的地理、年齡及文化分布等技術(shù)高新技術(shù)、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進(jìn)展等

19、PESTPolitical Economic Sociocultural Technological分析 .產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度供方的要挾買方的要挾潛在進(jìn)入者的要挾替代品的要挾波特的產(chǎn)業(yè)環(huán)境五種力量分析模型 .資源有形資源無形資源才干關(guān)鍵優(yōu)勢關(guān)鍵優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)中心競爭力價值鏈分析有價值的不可替代的難于模擬的稀有的不可外包內(nèi)部環(huán)境分析組織控制的資產(chǎn)、過程、技藝或知識 .S優(yōu)勢W優(yōu)勢l設(shè)備先進(jìn)l產(chǎn)品技術(shù)含量高、檔次高l有集團(tuán)產(chǎn)品戰(zhàn)略優(yōu)勢的支持l規(guī)模較大實力、本錢優(yōu)勢明顯l國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)健全l品牌知名度高l產(chǎn)品生命周期短l海外市場營銷才干較弱l本地供應(yīng)商及設(shè)備缺乏l分包方管理程度較差l專家

20、級技術(shù)人才缺乏O時機(jī)T要挾l中國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)增長l豐富的人力資源l強(qiáng)大的中國產(chǎn)品市場l快速開展的外鄉(xiāng)化供應(yīng)l行業(yè)產(chǎn)品開展速度快l新的國外競爭者搶占市場l原資料資源緊缺l國家取消出口稅收政策l與本地文化不太交融l競爭對手不斷提高產(chǎn)質(zhì)量量SWOT：優(yōu)勢(strengths)、優(yōu)勢(weakness)、時機(jī)(opportunities)、要挾(threats).SWOT分析和戰(zhàn)略選擇矩陣圖 揚長避短型戰(zhàn)略.4.2.2.3 戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目的4.2.2.3.1 闡明戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目的，對應(yīng)的時間表和關(guān)鍵的量化目的4.2.2.3.2 戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目的如何應(yīng)對挑戰(zhàn)長短期挑戰(zhàn)、機(jī)遇和發(fā)揚優(yōu)勢，反映創(chuàng)新時機(jī)，平衡思索一切相

21、關(guān)方的需求表達(dá)逐年的目的值特別是競爭對手和標(biāo)桿的績效目的 如股東的投資收益、顧客的稱心與勝利、員工的開展與稱心、供方的共同生長以及社會責(zé)任要求等4.2 戰(zhàn)略戰(zhàn)略挑戰(zhàn)：組織為繼續(xù)獲得勝利而面對的壓力，包括外部的和內(nèi)部的；戰(zhàn)略優(yōu)勢：對組織未來勝利起決議性影響的有利要素，通常源自組織的中心競爭力和戰(zhàn)略同伴關(guān)系；中心競爭力：指組織最擅長、獨特且難以被模擬的才干 .4.2.3.2 實施方案的制定與部署4.2.3.2.1 如何制定和部署實施方案，進(jìn)展戰(zhàn)略調(diào)整4.2.3.2.2 闡明長短期實施方案及其反映出產(chǎn)品和效力、顧客和市場以及運營管理的關(guān)鍵變化4.2.3.2.3 如何獲取和配置資源確保實施方案的實施，

22、闡明重要的資源方案4.2.3.2.4 闡明監(jiān)測實施方案的關(guān)鍵績效目的，確保其協(xié)調(diào)一致，并涵蓋一切關(guān)鍵的領(lǐng)域和相關(guān)方4.2.3 戰(zhàn)略部署50分4.2.3.1提要：組織如何將戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為實施方案及相關(guān)的關(guān)鍵績效目的，以及如何根據(jù)這些關(guān)鍵績效目的預(yù)測組織未來的績效如準(zhǔn)時交付率目的應(yīng)涵蓋與其相關(guān)的產(chǎn)品、部門及供方4.2 戰(zhàn)略人力資源方案可思索：促進(jìn)授權(quán)、創(chuàng)新的組織構(gòu)造和職位的再設(shè)計；促進(jìn)員工與管理層溝通；促進(jìn)知識分享和組織學(xué)習(xí)；改良薪酬和鼓勵機(jī)制；改良教育、培訓(xùn)和員工開展.戰(zhàn)略部署：縱向、橫向和時間三個維度“上下同欲的法寶之二！每一層目的均由其下屬單位100%的支持。同一頻率的目的體系，才干產(chǎn)

23、生宏大的“戰(zhàn)略共振合力。.平衡計分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC) 1992年，美國哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓經(jīng)過對12家績效領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略研討，在雜志上發(fā)表了一篇績效管理系統(tǒng)的論文，提出了平衡計分卡的概念，以為任何單一的績效目的都難以反映組織的績效全貌，必需用一個平衡的目的體系來要求組織才干使之安康地開展。 以后，平衡計分卡由“績效考核階段開展到“戰(zhàn)略考核和管理階段。 “過去80年來最具影響力的十大管理理念 世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在運用BSC作為戰(zhàn)略管理工具雜志研討闡明，只需不到10%的有效制定的戰(zhàn)略得到了有效的實施。大約70%的企業(yè)失敗不

24、是由于戰(zhàn)略不行，而是實施不當(dāng)。.平衡計分卡：戰(zhàn)略部署和績效管理的方法顧客 財務(wù)勝利取決于為顧客發(fā)明價值。顧客如何對待我們？目的目的值行動方案愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部過程 為滿足顧客和股東，必需做好那些過程？目的目的值行動方案財務(wù) 股東價值表達(dá)于財務(wù)表現(xiàn)。我們?nèi)绾蚊鎸蓶|？目的目的值行動方案學(xué)習(xí)和生長 為實現(xiàn)愿景，應(yīng)如何堅持我們的變革和改良才干？目的目的值行動方案 指組織和員工的學(xué)習(xí)與生長.杰出績效平衡計分卡目的值學(xué)習(xí)與生長目的目的值內(nèi)部過程目的目的值顧客目的目的值財務(wù)績效目的平衡計分卡平衡計分卡：KPI之間的相關(guān)關(guān)系學(xué)習(xí)與生長內(nèi)部過程顧客 財務(wù).4.2.3.3 績效預(yù)測闡明組織長、短期方案期內(nèi)的關(guān)鍵績效

25、目的的預(yù)測結(jié)果以及相應(yīng)的預(yù)測方法；如何將所預(yù)測績效與競爭對手或?qū)Ρ冉M織的預(yù)測績效相比較，與主要的標(biāo)桿、組織的目的及以往績效相比較；如何確保實現(xiàn)所預(yù)測績效，如何應(yīng)對相對于競爭對手或?qū)Ρ冉M織的績效差距。 一種關(guān)鍵的管理診斷和戰(zhàn)略謀劃工具，可包括定量和定性的預(yù)測方法，如時間序列分析、回歸分析、德爾菲法等。 可思索計入因新興辦或并購企業(yè)、市場的拓展和轉(zhuǎn)移、新的法律法規(guī)和規(guī)范要求以及在產(chǎn)品、效力和技術(shù)上的創(chuàng)新將導(dǎo)致的顯著變化4.2 戰(zhàn)略.戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略部署制定實施方案包括人力資源方案，并配置資源實施之制定關(guān)鍵績效目的系統(tǒng)，用于監(jiān)測實施方案的進(jìn)展績效預(yù)測：本人、對手、標(biāo)桿 明確戰(zhàn)略制定過程 搜集和分析內(nèi)外部

26、數(shù)據(jù)和信息，選擇和確定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目的使命、愿景和價值觀規(guī)范內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)了解“戰(zhàn)略類目對上述方法進(jìn)展評價、改良和創(chuàng)新、分享，不斷提升成熟度戰(zhàn)略調(diào)整.4.3.2 顧客和市場的了解40分4.3.3 顧客關(guān)系與顧客稱心50分4.3.3.3 顧客稱心的丈量4.3.3.3.1丈量顧客稱心4.3.3.3.2產(chǎn)品、效力質(zhì)量跟蹤4.3.3.3.3競爭與標(biāo)桿對比4.3.3.3.4方法順應(yīng)開展方向及業(yè)務(wù)需求4.3.3.2 顧客關(guān)系的建立4.3.3.2.1建立關(guān)系以博得顧客4.3.3.2.2確定顧客接觸渠道及要求4.3.3.2.3顧客贊揚管理4.3.3.2.4方法順應(yīng)開展方向及業(yè)務(wù)需求4.3.2.3 顧客需求和

27、期望的了解4.3.2.3.1了解顧客的需求、期望和偏好4.3.2.3.2當(dāng)前和以往顧客信息的運用4.3.2.3.3方法順應(yīng)開展方向及業(yè)務(wù)需求4.3.2.2 顧客和市場的細(xì)分4.3.2.2.1識別和確定4.3.2.2.2競爭者的顧客和其他潛在的4.3 顧客與市場.4.3.2 顧客和市場的了解40分4.3.2.1提要 闡明組織如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市場4.3.2.2 顧客和市場的細(xì)分4.3.2.2.1 如何識別、確定當(dāng)前和未來的顧客、顧客群和細(xì)分市場4.3.2.2.2 如何思索對手的和其他潛在的顧客和市場4.3.1 總那么 組織應(yīng)闡明如何確定顧客和市場的需求、期望和偏

28、好，以確保產(chǎn)品和效力不斷符合需求，并開發(fā)新產(chǎn)品和開辟新市場。 根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)勢，進(jìn)展市場細(xì)分和定位，確定當(dāng)前及未來的產(chǎn)品和效力所針對的目的顧客群和細(xì)分市場。思索細(xì)分后顧客偏好的顯著性，從關(guān)鍵的視角進(jìn)展細(xì)分。4.3 顧客與市場 根據(jù)其戰(zhàn)略開展方向，關(guān)注包括競爭對手的顧客在內(nèi)的潛在顧客和市場，搜集競爭和市場情報，以拓展新的市場。.4.3.2.3 顧客需求和期望的了解4.3.2.3.1 如何了解關(guān)鍵顧客的需求和期望及其相對重要性；差別化的了解方法4.3.2.3.2 如何將當(dāng)前和以往顧客的相關(guān)信息用于設(shè)計、消費、改良、創(chuàng)新以及市場開發(fā)和營銷過程；強(qiáng)化顧客導(dǎo)向、滿足顧客需求以及識別創(chuàng)新的時機(jī)4.3.2.3.

29、3 如何使了解的方法順應(yīng)開展方向、業(yè)務(wù)需求及市場的變化包括市場推行和銷售信息、顧客稱心和忠實的數(shù)據(jù)、顧客博得和流失的分析以及顧客贊揚等，建立顧客檔案或知識庫4.3 顧客與市場重點思索那些影響顧客偏好和反復(fù)購買的產(chǎn)品和效力特征，如質(zhì)量特性、可靠性、性價比、交付周期或準(zhǔn)時交付、顧客效力或技術(shù)支持等.4.3.3.2 顧客關(guān)系的建立4.3.3.2.1 如何建立關(guān)系以博得顧客，滿足并超越其期望，提高其忠實度4.3.3.2.2 如何確定顧客接觸的主要渠道查詢、買賣和贊揚及主要的顧客接觸要求，并落實到有關(guān)的人員和過程4.3.3.2.3 如何處置顧客贊揚，有效快速的處理，積累和分析贊揚信息用于組織及同伴的改良

30、4.3.3.2.4 如何使建立顧客關(guān)系的方法適宜組織開展方向及業(yè)務(wù)需求4.3.3 顧客關(guān)系與顧客稱心50分4.3.3.1 提要：組織如何建立、維護(hù)和加強(qiáng)顧客關(guān)系，如何確定博得和堅持顧客并使顧客稱心、忠實的關(guān)鍵要素的方法 例如，網(wǎng)站、展銷會、登門訪問、訂貨會、電子商務(wù)、等 如：與關(guān)鍵顧客建立戰(zhàn)略同伴關(guān)系，以博得顧客，添加反復(fù)購買的頻次和獲得積極的引薦 例如向顧客承諾處置的時限和內(nèi)容，并履行承諾 積累和分析贊揚信息，確定共性問題、根本緣由及改良的重點，用于整個組織及協(xié)作同伴的改良4.3 顧客與市場.顧客關(guān)系的五種境界共享生命白頭偕老顧客忠實度顧客終身價值正式戰(zhàn)略同伴 結(jié)婚一次性買賣 偶遇顧客保管戀

31、愛確定同伴關(guān)系訂婚 Engagement契合.5%-正式贊揚60%-客戶不表達(dá)，放在心上35%-在不同場所表示不稱心顧客贊揚的“水下冰山模型.4.3.3.3 顧客稱心的丈量4.3.3.3.1 如何丈量顧客稱心和忠實，所用方法因不同顧客群而異；獲得有效的信息并用于改良4.3.3.3.2 如何對顧客進(jìn)展產(chǎn)品、效力質(zhì)量跟蹤，獲得及時有效的反響信息用于改良和創(chuàng)新4.3.3.3.3 如何獲取和運用可供比較的競爭對手和標(biāo)桿的顧客稱心信息4.3.3.3.4 如何使丈量顧客稱心和忠實的方法順應(yīng)開展方向及業(yè)務(wù)需求 例如產(chǎn)品開箱合格率和缺點率、顧客贊揚量的異常變化等 定期評價、不斷改良丈量顧客稱心和忠實的方法，使

32、之順應(yīng)開展方向及業(yè)務(wù)需求 顧客對產(chǎn)品/效力滿足其要求程度的感受購買決議4.3 顧客與市場.稱心度價值鏈員工稱心度顧客稱心度顧客忠實度股東稱心市場份額/利潤留住老顧客的本錢博得新顧客的本錢！.顧客關(guān)系管理界定不同顧客群的需求、期望和偏好設(shè)計、推出產(chǎn)品和效力 交付產(chǎn)品和效力，并跟蹤其績效顧客贊揚處置 顧客稱心度/忠實度測評關(guān)鍵顧客管理KAM.4.4 資源4.4.2.2 任務(wù)的組織和管理4.4.2.2.1任務(wù)和職位的組織和管理4.4.2.2.2需求、招聘、任用和留住4.4.2.2.3意見和建議，溝通和共享4.4.2 人力資源60分4.4.2.4 員工的學(xué)習(xí)和開展4.4.2.4.1員工的教育與培訓(xùn)4.

33、4.2.4.2員工的職業(yè)開展4.4.2.5 員工的權(quán)益與稱心程度4.4.2.5.1員工權(quán)益4.4.2.5.2員工稱心程度4.4.2.3 員工績效管理選育用留4.4.4 信息和知識資源20分4.4.4.1信息源，信息獲得和提供4.4.4.2建立和運轉(zhuǎn)信息系統(tǒng)4.4.4.3信息化戰(zhàn)略 4.4.4.4知識管理4.4.4.5數(shù)據(jù)、信息和知識的質(zhì)量4.4.3 財務(wù)資源15分4.4.6 根底設(shè)備10分4.4.7 相關(guān)方關(guān)系10分4.4.5 技術(shù)資源15分4.4.5.1技術(shù)評價和戰(zhàn)略制定4.4.5.2技術(shù)創(chuàng)新4.4.5.3技術(shù)竅門與專利 4.4.5.4技術(shù)開發(fā)與改造.人力資源管理開展趨勢人事階段將“人視為工

34、具強(qiáng)調(diào)人-事的有效配置將“人視為資源強(qiáng)調(diào)開發(fā)、鼓勵將“人視為 “資源主體強(qiáng)調(diào)開展、愉快人力資源階段人本階段人越來越成為主體和中心人在社會價值發(fā)明中的作用越來越關(guān)鍵越來越注重尊重、自在、個性、價值工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代人文經(jīng)濟(jì)時代.4.4.2.2 任務(wù)的組織和管理4.4.2.2.1 如何對任務(wù)和職位進(jìn)展組織和管理，應(yīng)對戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，促進(jìn)協(xié)作、授權(quán)、創(chuàng)新，調(diào)動積極性、自動性，提高執(zhí)行力4.4.2.2.2 如何確定員工類型、數(shù)量、特點和技藝需求，提高現(xiàn)有員工才干，招聘、任用和留住員工4.4.2.2.3 如何聽取和采用員工、顧客和其他相關(guān)方的意見和建議，如何在不同的部門、職位和地域之間實現(xiàn)有效的溝通和

35、技藝共享4.4.2 人力資源60分4.4.2.1 提要：組織如何建立以人為本的人力資源管理體系，促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)和開展，提高員工的稱心程度采用扁平化的組織構(gòu)造，以減少溝通層次，提高運作效率；采用矩陣制的組織構(gòu)造，如建立六西格瑪小組、工程管理組及并行工程小組等跨職能小組，以促進(jìn)橫向溝通，減少部門壁壘。4.4 資源.總經(jīng)理A部門B部門C部門D部門E部門流程輸入流程輸出縱向的組織構(gòu)造與橫向的業(yè)務(wù)流程 .現(xiàn)代的組織構(gòu)造類型和方式 基于團(tuán)隊的構(gòu)造： 整個組織由執(zhí)行各種義務(wù)的任務(wù)團(tuán)隊組成，員工得到充分授權(quán)。矩陣型構(gòu)造： 在傳統(tǒng)的職能型構(gòu)造根底上，針對工程產(chǎn)品，從相關(guān)職能部門抽調(diào)員工設(shè)立跨職能團(tuán)隊，將職能部門

36、化和工程產(chǎn)品部門化的要素交錯在一同，構(gòu)成矩陣。 職能經(jīng)理和工程經(jīng)理的溝通和協(xié)作，是矩陣型構(gòu)造有效運作的關(guān)鍵。無邊境組織： 其橫向的、縱向的或外部的邊境不由預(yù)先設(shè)定的構(gòu)造所限定或定義：運用跨層級團(tuán)隊和員工參與方式，弱化縱向邊境；運用跨職能團(tuán)隊和流程化任務(wù)方式，弱化橫向邊境；經(jīng)過與顧客和供方建立戰(zhàn)略同伴關(guān)系，弱化外部邊境。.4.4.2.3 員工績效管理 如何實施員工績效管理，包括員工績效的評價、考核和反響，以及如何建立科學(xué)合理的薪酬體系和實施適宜的鼓勵政策和措施，以提高員工和組織的任務(wù)績效，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略實施方案4.4 資源A:績效溝通、鼓勵與改良C:績效評價P:績效方案D:績效實施和輔導(dǎo)績效目的

37、KPI.績效方案：目的沿管理層級縱向分解究竟的過程上司目的本人目的部屬目的措施方案措施方案措施方案細(xì)分轉(zhuǎn)化上司本人部屬自下而上層層保證自 上 而 下 層 層 分 解轉(zhuǎn)化細(xì)分SMART原那么Specific 詳細(xì)的Measurable 可測的Attainable 可行的Relevant 相關(guān)的Time Bound 有時限的.4.4.2.4 員工的學(xué)習(xí)與開展4.4.2.4.1 員工的教育與培訓(xùn)如何識別需求，制定和實施方案，并結(jié)合員工和組織的績效以評價其有效性，順應(yīng)組織開展方向和員工職業(yè)開展的要求如何針對不同的崗位和職位，鼓勵和支持以多種方式實現(xiàn)與任務(wù)需求和職業(yè)開展、技藝提高相關(guān)的學(xué)習(xí)目的4.4.2

38、.4.2 員工的職業(yè)開展如何對包括高層指點在內(nèi)的一切員工的職業(yè)開展實施有效管理，如何協(xié)助員工實現(xiàn)學(xué)習(xí)和開展目的，如何實施繼任方案，構(gòu)成人才梯隊，以提高組織的繼續(xù)運營才干-根據(jù)崗位和職位的不同分類分層實施，如：按管理、技術(shù)、操作及按不同工種分類；按高層、中層、基層分層；-采用多種方式，可包括委托培育、自學(xué)、短期培訓(xùn)、學(xué)術(shù)研討會、遠(yuǎn)程教育、輪崗、交叉培訓(xùn)等。4.4 資源.評價培訓(xùn)程序 - Kirkpatrick 方式Donald Kirkpatrick為評價培訓(xùn)制定了四層次方式。這是在企業(yè)、政府以及學(xué)術(shù)界被廣泛運用的培訓(xùn)評價方法。Level One:Measure Students Reactio

39、n 丈量學(xué)員的反響Level Two: Measure Learning Results 丈量學(xué)習(xí)結(jié)果Level Three: Measure Behavior in the Workplace 丈量任務(wù)場所的行為Level Four: Measure Business Results 丈量運營結(jié)果.員工職業(yè)開展六步曲設(shè)立目的：我要到哪里去？弄清起點：我目前在哪里？明確優(yōu)勢：我目前具備什么？識別妨礙：我的差距在哪里？制定措施：我本人能做什么？需求公司協(xié)助什么？進(jìn)展跟蹤：措施實施和目的達(dá)成的情況如何？.4.4.2.5 員工的權(quán)益與稱心程度4.4.2.5.1 員工權(quán)益如何保證和不斷改善員工的職業(yè)安

40、康平安，針對不同的任務(wù)場所確定相應(yīng)的丈量目的和目的，并確保對緊急形狀和危險情況做好應(yīng)急預(yù)備如何針對不同的員工群體，提供針對性、個性化和多樣化的支持，保證員工的合法權(quán)益如何鼓勵員工積極參與管理和改良活動，提供資源，提高參與程度與效果4.4.2.5.2 員工稱心程度 如何確定影響員工稱心程度和積極性的關(guān)鍵要素以及這些要素對不同員工群體的影響，如何丈量和提高員工稱心程度。4.4 資源.由員工稱心到員工契合/敬業(yè) (engagement)稱心敬業(yè)承諾我對這里的喜歡程度如何？我希望留任的志愿程度如何？為改善公司運營結(jié)果，我希望并采取了哪些實踐行動？Say稱譽(yù)Stay留用Strive努力+不斷向同事、潛在

41、同事，尤其是向客戶(現(xiàn)有/潛在客戶)高度贊揚公司劇烈希望成為公司的一員高度敬業(yè)，付出額外的努力并努力于那些可以使公司獲得勝利的任務(wù).規(guī)范內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)了解“人力資源獲取知識和技藝，改良員工績效和開展，實現(xiàn)組織目的 任務(wù)的組織和管理任務(wù)和職位的組織、管理員工需求、招聘、任用和留住聽取和采用建議，跨部門、職位、地域的有效溝通和共享員工績效管理 員工權(quán)益職業(yè)安康平安員工支持員工參與制定教育培訓(xùn)方案，分類、多方式實施結(jié)合員工和組織績效，評價培訓(xùn)有效性組織戰(zhàn)略開展的需求員工職業(yè)開展的需求有效管理員工的職業(yè)開展員工的學(xué)習(xí)和開展員工的權(quán)益與稱心程度員工稱心度丈量和改良對上述方法進(jìn)展評價、改良和創(chuàng)新、分享

42、，使之與開展方向和業(yè)務(wù)需求相順應(yīng).4.4 資源4.4.3 財務(wù)資源15分 如何確定資金需求，保證資金供應(yīng) 如何實施資金預(yù)算管理、本錢管理和財務(wù)風(fēng)險管理，將資金的實踐運用情況與方案相比較，及時采取必要的措施，適時調(diào)整 如何加快資金周轉(zhuǎn)，提高資產(chǎn)利用率，以實現(xiàn)財務(wù)資源的最優(yōu)配置，并提高資金的運用效率和平安.4.4.4 信息和知識資源20分4.4.4.1 如何識別和開發(fā)信息源，如何確保獲得和提供所需的數(shù)據(jù)和信息，并使員工、供方和協(xié)作同伴及顧客易于獲取相關(guān)數(shù)據(jù)和信息。4.4.4.2 如何配備獲取、傳送、分析和發(fā)布數(shù)據(jù)和信息的設(shè)備，如何建立和運轉(zhuǎn)信息系統(tǒng)，如何確保信息系統(tǒng)硬件和軟件的可靠性、平安性、易用

43、性。4.4.4.3 如何使信息系統(tǒng)順應(yīng)組織的開展方向及業(yè)務(wù)需求。4.4.4.4 如何有效地管理組織的知識資產(chǎn)，搜集和傳送來自員工、顧客、供方和協(xié)作同伴等方面的相關(guān)知識，識別、確認(rèn)、分享和運用最正確實際。4.4.4.5 如何確保數(shù)據(jù)、信息和知識的準(zhǔn)確性、完好性、可靠性、及時性、平安性和嚴(yán)密性。4.4 資源.4.4.5 技術(shù)資源15分4.4.5.1 如何對其擁有的技術(shù)進(jìn)展評價，并與同行先進(jìn)程度進(jìn)展比較分析，為制定戰(zhàn)略和加強(qiáng)中心競爭力提供充分根據(jù)4.4.5.2 如何以國際先進(jìn)技術(shù)為目的，積極開發(fā)、引進(jìn)、消化、吸收適用的先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)規(guī)范，提高組織的技術(shù)創(chuàng)新才干4.4.5.3 如何構(gòu)成和運用組織的技術(shù)

44、竅門與專利4.4.5.4 如何制定技術(shù)開發(fā)與改造的目的和方案，論證方案，落實加強(qiáng)技術(shù)先進(jìn)性、適用性所采取的措施4.4 資源基于其戰(zhàn)略定位，確定與之相順應(yīng)的技術(shù)定位，并瞄準(zhǔn)國際先進(jìn)技術(shù)和規(guī)范，將“原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新與引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新相結(jié)合，開展自主技術(shù)創(chuàng)新，提高組織的技術(shù)創(chuàng)新才干.4.4.6 根底設(shè)備10分 在思索組織本身和相關(guān)方需求和期望的同時，如何確定和提供所必需的根底設(shè)備，包括： a)根據(jù)戰(zhàn)略實施方案和過程管理的要求提供根底設(shè)備； b)制定并實施根底設(shè)備的預(yù)防性和缺點性維護(hù)保養(yǎng)制度； c)制定和實施更新改造方案，不斷提高根底設(shè)備的技術(shù)程度； d)預(yù)測和處置因根底設(shè)備而引起的環(huán)境、職業(yè)安康

45、平安和資源利用問題。4.4.7 相關(guān)方關(guān)系10分 如何建立與其戰(zhàn)略實施相順應(yīng)的相關(guān)方關(guān)系，特別注重與關(guān)鍵供方和協(xié)作同伴建立良好的協(xié)作關(guān)系，推進(jìn)和促進(jìn)雙向交流，共同提高過程的有效性和效率。4.4 資源.中國質(zhì)協(xié)框架在“供應(yīng)商管理的謀劃下，進(jìn)展“供應(yīng)商管理的實施，并經(jīng)過“供應(yīng)商管理的監(jiān)測，驅(qū)動“供應(yīng)商管理的改良，這4個類目構(gòu)成了供應(yīng)商管理的PDCA循環(huán)；“供應(yīng)商管理的推進(jìn)驅(qū)動供應(yīng)商管理PDCA循環(huán)，打造“供應(yīng)商管理的結(jié)果之根基。.4.5.2.2 過程的識別全過程運營流程體系/任務(wù)系統(tǒng)，關(guān)鍵過程4.5.2.3 過程要求確實定4.5.2.4 過程的設(shè)計4.5.2.4.1過程設(shè)計，KPI4.5.2.4.

46、2突發(fā)事件與應(yīng)急預(yù)備4.5.2過程的識別與設(shè)計50分 4.5.3 過程的實施與改良50分4.5.3.1 過程的實施4.5.3.2 過程的改良4.5 過程管理關(guān)鍵過程 key processes：為組織、顧客和其他相關(guān)方發(fā)明重要價值或作出重要奉獻(xiàn)的過程。包括關(guān)鍵的支持過程。.4.5.3.1 過程實施過程管理PDCA/ADLI循環(huán)謀劃PD實施處置AC檢查4.5.2.2 過程識別4.5.2.3 過程要求確定 4.5.2.4 過程設(shè)計4.5.3.2 過程改良ADL/I.過程4.5 過程管理4.5.1總那么 本條款用于評價組織的過程識別、設(shè)計、實施與改良的情況。 注：適用時，鼓勵將組織的過程分為價值發(fā)明

47、過程和支持過程。過程鏈過程網(wǎng)絡(luò).使命愿景戰(zhàn)略途徑和目的關(guān)鍵績效目的系統(tǒng)實施方案杰出績效：道術(shù)法 從使命、愿景、戰(zhàn)略、KPI、資源到過程、結(jié)果過程管理結(jié)果丈量分析和改良顧客與市場資源價值觀道法關(guān)鍵要素過程四要素結(jié)果四要素波多里奇漢堡評分指南討論：戰(zhàn)略管理與日常運營管理的關(guān)系？.細(xì)節(jié)決議成??？戰(zhàn)略決議成敗？.成就杰出遠(yuǎn)見卓識70%明察秋毫30%愿景+戰(zhàn)略+日常過程管理=勝利 將長久的宏圖落實于今天的行動.4.5.2.2過程的識別 如何確定主要產(chǎn)品、效力及運營全過程，并識別、確定其中的關(guān)鍵過程，包括利用外部資源的過程。4.5 過程管理4.5.2 過程的識別與設(shè)計50分4.5.2.1 提要：闡明如何識

48、別、確定和設(shè)計關(guān)鍵過程 組織應(yīng)采用過程方法，梳理、確定主要產(chǎn)品、效力及運營全過程。 組織應(yīng)明確當(dāng)前的和應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)的中心競爭力，在識別全過程根底上，思索與中心競爭力的關(guān)聯(lián)程度，定量或定性地分析這些過程對組織贏利才干和獲得勝利的奉獻(xiàn)，確定組織的關(guān)鍵過程。適當(dāng)時，對不能表達(dá)中心競爭力的過程進(jìn)展調(diào)整，例如可思索將其外包。.4.5.2.3 過程要求確實定 如何結(jié)合來自顧客及其他相關(guān)方的信息，確定關(guān)鍵過程的要求，必要時在全部要求中確定關(guān)鍵要求，如何確保這些要求明晰并可丈量4.5 過程管理利益相關(guān)方顧客股東/管理層下道工序：裝配員工社區(qū)要求構(gòu)成廢品的尺寸詳細(xì)數(shù)據(jù)工時產(chǎn)量108件單件加工本錢12元換模時間1分

49、鐘裝配尺寸詳細(xì)數(shù)據(jù)；無毛刺噪聲85分貝工傷率0廠界噪聲65分貝(晝)，55分貝(夜)某公司板料沖裁過程的要求.4.5.2.4 過程的設(shè)計4.5.2.4.1 在過程設(shè)計中如何滿足已確定的關(guān)鍵要求，如何有效利用新技術(shù)和組織的知識，思索能夠的變化并堅持矯捷性，如何思索平安、質(zhì)量、周期、消費率、節(jié)能降耗、本錢控制及其他效率和有效性要素，以確定過程的關(guān)鍵績效目的4.5 過程管理過程設(shè)計的普通步驟：1.列出所識別出的、來自一切利益相關(guān)方的過程要求，特別是主要、關(guān)鍵和特殊的過程要求；2.平衡地思索上述要求，并使之到達(dá)盡能夠最正確的交融或兼顧；3.搜索和思索如何有效地利用新技術(shù)和組織的知識；未來的變化、矯捷性

50、；4.運用過程方法，進(jìn)展逐個的過程設(shè)計；5.進(jìn)展過程鏈或過程網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計，優(yōu)化過程間的接口，并充分思索過程并行的能夠性，以最大限制地增進(jìn)過程的效率、效果以及矯捷性；6.進(jìn)展過程試運轉(zhuǎn)，驗證其能否到達(dá)過程的主要、關(guān)鍵和特殊要求：如能，轉(zhuǎn)入正式的過程實施；如不能或者過程要求有了顯著的變化，那么進(jìn)展過程的重新設(shè)計。.4.5.2.4.2 如何思索應(yīng)對突發(fā)事件和采取的應(yīng)急預(yù)備，以躲避風(fēng)險、減少危害；在建立組織的應(yīng)急呼應(yīng)系統(tǒng)中如何思索預(yù)防和管理，以及運營的延續(xù)性。4.5 過程管理根據(jù)行業(yè)實踐，識別和評價能夠?qū)ζ桨?、安康、環(huán)境和運營包括信息系統(tǒng)呵斥顯著影響的潛在突發(fā)事件如：火災(zāi)、爆炸、洪水、地震、臺風(fēng)及流行性

51、傳染病等等，建立相關(guān)應(yīng)急預(yù)案和在可行時定期演練的方案，以確保當(dāng)突發(fā)事件發(fā)生時，可以啟動應(yīng)急預(yù)案，躲避風(fēng)險、減少危害；系統(tǒng)地思索災(zāi)前預(yù)防預(yù)備，災(zāi)中應(yīng)急呼應(yīng)、評價和處置管理，以及災(zāi)后恢復(fù)；在確保平安、安康和環(huán)境的前提下，確保運營的延續(xù)性，以盡快恢復(fù)運營。.4.5.3.1 過程的實施 如何實施關(guān)鍵過程，以繼續(xù)滿足過程設(shè)計要求，并確保過程的有效性和效率。 如何運用關(guān)鍵績效目的監(jiān)控過程的實施，如何在過程的實施中利用來自顧客和其他相關(guān)方的信息，如何優(yōu)化關(guān)鍵過程的整體本錢。4.5 過程管理4.5.3 過程的實施與改良50分根據(jù)過程設(shè)計的要求，利用資源，控制過程，確保過程的有效性和效率，實現(xiàn)過程要求。將關(guān)鍵績

52、效目的用于監(jiān)測和控制關(guān)鍵過程，可在過程中監(jiān)測，也可經(jīng)過顧客和其他相關(guān)方的反響來監(jiān)測；針對關(guān)鍵績效目的及過程要素人、機(jī)、料、法、環(huán)、測，運用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計技術(shù)，如統(tǒng)計過程控制、丈量系統(tǒng)分析等，控制和管理關(guān)鍵過程，使之穩(wěn)定受控并具備足夠的過程才干； 利用來自顧客、供方和其他相關(guān)方的信息，及時對過程進(jìn)展調(diào)整，并運用質(zhì)量本錢管理、價值工程等方法，優(yōu)化關(guān)鍵過程的整體本錢。 .4.5.3.2 過程的改良 如何評價關(guān)鍵過程實施的有效性和效率，改良關(guān)鍵過程，減少過程動搖與非增值性活動，使關(guān)鍵過程與開展方向和業(yè)務(wù)需求堅持一致，并在各部門和各過程分享改良成果和閱歷教訓(xùn)，以促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。 組織可經(jīng)過分析關(guān)鍵過程

53、的關(guān)鍵績效目的的程度、趨勢，并與適宜的競爭對手和標(biāo)桿對比，以評價過程實施的有效性和效率，推進(jìn)過程的改良和創(chuàng)新：為了到達(dá)更好的過程績效，減少動搖與非增值活動，組織可以運用合理化建議和技術(shù)革新、QC小組、六西格瑪、精益消費、業(yè)務(wù)流程再造以及其他方法，參見4.6.3“改良與創(chuàng)新；過程改良的成果和閱歷教訓(xùn)該當(dāng)列入組織的知識資產(chǎn)，在各部門和過程中分享，適當(dāng)時，可以與顧客、供方和協(xié)作同伴，以及在行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)分享。4.5 過程管理.4.6.2.2 績效丈量4.6.2.2.1績效丈量系統(tǒng)，支持決策、改良與創(chuàng)新4.6.2.2.2運用對比數(shù)據(jù)和信息，支持決策、改良與創(chuàng)新4.6.2.2.3績效丈量系統(tǒng)順應(yīng)開展方向

54、及業(yè)務(wù)需求4.6 丈量、分析與改良4.6.2 丈量、分析和評價40分4.6.2.3 績效分析和評價4.6.2.3.1分析、評價4.6.2.3.2確定改良優(yōu)先次序，識別創(chuàng)新時機(jī)4.6.3 改良與創(chuàng)新40分4.6.3.2 改良與創(chuàng)新的管理4.6.3.2.1改良與創(chuàng)新謀劃4.6.3.2.2實施、丈量和評價4.6.3.3 改良與創(chuàng)新方法的運用4.6.3.3.1多種方法組織4.6.3.3.2正確和靈敏運用統(tǒng)計技術(shù)和其他工具.4.6.2.2 績效丈量4.6.2.2.1 如何建立績效丈量系統(tǒng)，有效運用相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息，監(jiān)測日常運作及組織的整體績效，支持組織的決策、改良和創(chuàng)新4.6.2.2.2 如何有效運用關(guān)

55、鍵的對比數(shù)據(jù)和信息，支持組織的決策、改良和創(chuàng)新4.6.2.2.3 如何確?？冃д闪肯到y(tǒng)順應(yīng)開展方向及業(yè)務(wù)需求，并確保對組織內(nèi)外部的快速變化堅持敏感性4.6 丈量、分析與改良4.6.2 丈量、分析和評價40分4.6.2.1 如何丈量、分析和評價組織各層次及一切部門的績效。關(guān)鍵績效丈量系統(tǒng)應(yīng)包括：績效工程、定義、計算公式、丈量時間間隔、數(shù)據(jù)源、數(shù)據(jù)獲取及匯總方法、責(zé)任區(qū)域或責(zé)任人等。4.6.1 總那么 本條款用于評價組織丈量、分析和評價績效的方法及改良和創(chuàng)新的情況.4.6.2.3 績效分析和評價4.6.2.3.1 如何分析、評價組織績效，包括：如何評價組織的成就、競爭績效以及長、短期目的和實施方案

56、的進(jìn)展，如何評價組織的應(yīng)變才干。4.6.2.3.2 如何根據(jù)績效評價結(jié)果，確定改良的優(yōu)先次序，并識別創(chuàng)新的時機(jī)；如何將這些優(yōu)先次序和創(chuàng)新時機(jī)及其舉措在組織內(nèi)展開，適當(dāng)時展開到關(guān)鍵供方和協(xié)作同伴，以到達(dá)協(xié)調(diào)一致。 包括趨勢分析、對比分析、因果分析和相關(guān)分析等，以找出績效數(shù)據(jù)和信息的內(nèi)在規(guī)律和彼此之間的關(guān)系，支持績效評價，協(xié)助確定根本緣由和資源運用的重點 綜合思索所存在問題的影響、緊急程度以及績效趨勢與對比等要素，識別改良的優(yōu)先次序和創(chuàng)新時機(jī)，將評價結(jié)果轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的改良和創(chuàng)新舉措，使有限的資源配置到最需求改良和創(chuàng)新的地方。當(dāng)改良和創(chuàng)新舉措涉及外部時，還需求將其展開至供方和協(xié)作同伴4.6 丈量、分析

57、與改良.4.6.3.2 改良與創(chuàng)新的管理4.6.3.2.1如何對改良和創(chuàng)新進(jìn)展謀劃，明確各層次和一切部門、過程在改良與創(chuàng)新方面的方案和目的4.6.3.2.2 如何實施、丈量、評價改良與創(chuàng)新活動，分析對盈利才干和實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的奉獻(xiàn)，促進(jìn)組織績效的提高4.6.3 改良與創(chuàng)新40分4.6.3.1提要：如何進(jìn)展改良和創(chuàng)新的管理，如何運用改良和創(chuàng)新的方法4.6 丈量、分析與改良 創(chuàng)新的方式可包括：原始創(chuàng)新指前所未有的艱苦科學(xué)發(fā)現(xiàn)、技術(shù)發(fā)明、原理性主導(dǎo)技術(shù)等、集成創(chuàng)新指經(jīng)過對各種現(xiàn)有技術(shù)的有效集成，構(gòu)成有市場競爭力的新產(chǎn)品或管理方法和引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新指在引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)的根底上，學(xué)習(xí)、分析、自創(chuàng)，

58、進(jìn)展再創(chuàng)新，構(gòu)成具有自主知識產(chǎn)權(quán)的新技術(shù).4.6.3.3 改良與創(chuàng)新方法的運用4.6.3.3.1如何運用多種方法，組織各層次員工開展各種改良與創(chuàng)新活動4.6.3.3.2 如何正確和靈敏運用統(tǒng)計技術(shù)和其他工具，為改良與創(chuàng)新提供支持 如：合理化建議、QC小組、六西格瑪管理、現(xiàn)場改良小組等 如：QC新老七種工具、失效方式與影響分析、假設(shè)檢驗、方差分析、回歸分析、實驗設(shè)計等。4.6 丈量、分析與改良.多種改良方法的整合推進(jìn) 六西格瑪/技術(shù)和管理創(chuàng)新QCC/合理化建議/技術(shù)革新/現(xiàn)場改良小組決策型改良多種改良方法的整合推進(jìn) 自上而下的六西格瑪管理和技術(shù)、管理創(chuàng)新工程，優(yōu)先處理與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵問題； 自下

59、而上的QCC/合理化建議/技術(shù)革新/現(xiàn)場改良小組等改良，從小事、身邊事做起； 決策型改良：當(dāng)可以迅速抓住要點采取措施時，由各層管理人員立刻作出改良決議并落實；經(jīng)過技術(shù)經(jīng)濟(jì)和可行性論證，進(jìn)展改良決策。 .4.7.4 財務(wù)結(jié)果80分4.7.7 指點方面的結(jié)果50分4.7.5 資源結(jié)果60分4.7.6 過程有效性結(jié)果50分4.7.2 產(chǎn)品和效力結(jié)果80分；4.7.3顧客與市場結(jié)果80分4.7 結(jié)果.4.7.2 產(chǎn)品和效力結(jié)果80分4.7.2.1主要產(chǎn)品和效力的關(guān)鍵績效目的照實物質(zhì)量目的和效力程度等的當(dāng)前程度和趨勢。4.7.2.2主要產(chǎn)品和效力的關(guān)鍵績效目的與競爭對手對比的結(jié)果，與國內(nèi)、國際同類產(chǎn)品和效力的對比結(jié)果。4.7.2.3主要產(chǎn)品和效力所具有的特征及創(chuàng)新成果。4.7 結(jié)果 組織應(yīng)描畫其至少近三年的關(guān)鍵績效目的結(jié)果數(shù)據(jù)，以反映績效的當(dāng)前程度和趨勢；與競爭對手或提供類似產(chǎn)品和效力的對比組織和標(biāo)桿的數(shù)據(jù)進(jìn)展對比，以反映組織在相關(guān)績效方面的行業(yè)位置、競爭優(yōu)勢和存在的差距；并使所描畫的結(jié)果目的與在“組織概述和“過程評分條款中確定的關(guān)鍵績效要求及目的相呼應(yīng)。主要產(chǎn)品和效力是指：當(dāng)前以及未來占有組織總銷售收入、利潤較大份額的那些產(chǎn)品和效力，并與