第九章企業(yè)戰(zhàn)略選擇技術(shù)(企業(yè)戰(zhàn)略管理河南農(nóng)業(yè)大學(xué),董奮義)

1、第四篇 企業(yè)戰(zhàn)略選擇與方案(fng n)評價第九章 企業(yè)戰(zhàn)略選擇技術(shù)第十章 企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與決策 第九章主要(zhyo)內(nèi)容 第一節(jié) BCG矩陣及其改進 第二節(jié) SWOT矩陣 第三節(jié) 決策者偏好與企業(yè)生命周期分析共三十四頁第一節(jié) BCG矩陣(j zhn)及其改進一、基本BCG矩陣這種方法由美國波士頓咨詢公司（BCG）提出，所以又稱為波士頓矩陣。它把公司經(jīng)營的全部產(chǎn)品、事業(yè)的組合作為一個總體來分析，故也稱“統(tǒng)籌分析法”。這種方法假定企業(yè)有兩個以上的經(jīng)營單位組成，每個單位的產(chǎn)品有明顯差異，并具有不同的細(xì)分市場。在擬定每個產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略時，主要考慮它的相對競爭地位（市場占有率）和業(yè)務(wù)增長率。以前者(

2、qin zh)為橫坐標(biāo)，后者為縱坐標(biāo)，然后分為四個象限，企業(yè)各經(jīng)營單位的產(chǎn)品按其市場占有率和業(yè)務(wù)增長率高低填入相應(yīng)的位置，形成該矩陣。 共三十四頁銷售(xioshu)增長率（當(dāng)年）=（當(dāng)年市場需求量去年市場需求量）去年市場需求量相對市場占有率=當(dāng)年經(jīng)營單位的銷售額或數(shù)量當(dāng)年主要競爭者的銷售額或數(shù)量相對市場占有率=當(dāng)年經(jīng)營單位的絕對市場占有率當(dāng)年主要競爭者的絕對市場占有率共三十四頁共三十四頁共三十四頁對于大多數(shù)企業(yè)來說，他們的經(jīng)營單位(dnwi)分布于矩陣的每一象限，企業(yè)應(yīng)采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略可概述如表91：共三十四頁 利用波士頓（）矩陣的具體做法可分為下列幾個步驟： 1把企業(yè)分成不同的經(jīng)營單位，

3、其中每一經(jīng)營單位擁有不同的產(chǎn)品。 2通過市場調(diào)查，確定每一經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)增長狀況。 3確定每個經(jīng)營單位的經(jīng)營規(guī)模，即資產(chǎn)占用量，其中應(yīng)特別注意資金分配量。 4通過與競爭對手的比較，決定每個經(jīng)營單位的相對市場占有率。 5繪制公司的整體經(jīng)營組合圖。圖中每個圓圈代表一個經(jīng)營單位，其大小(dxio)不同表示各單位的經(jīng)營規(guī)模。 6根據(jù)每個經(jīng)營單位在圖中的位置，確定不同的產(chǎn)品戰(zhàn)略。 7對產(chǎn)品戰(zhàn)略的實施情況定期進行檢查，了解戰(zhàn)略的實行狀況。共三十四頁波士頓矩陣有其一定的局限性。首先是除了市場占有率和業(yè)務(wù)增長率以外，還有其他一些影響行業(yè)吸引力和企業(yè)戰(zhàn)略的因素。另一問題是關(guān)于狗類產(chǎn)品的處理方法，按照該矩陣的意見

4、，狗類產(chǎn)品不是被清算就是(jish)被放棄，但有的專家認(rèn)為位于低利潤區(qū)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)可獲得有價值的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗對明星或金牛產(chǎn)品降低成本是有幫助的。此外，如果管理得當(dāng)，某些狗類產(chǎn)品也能成為現(xiàn)金收入的重要來源。只有那些已經(jīng)失效的狗類產(chǎn)品，才應(yīng)作為放棄或清算的對象。共三十四頁二、BCG矩陣的改進 考慮到BCG矩陣的局限性，有關(guān)專家學(xué)者及企業(yè)提出了各種改進方案，以下簡要介紹其中的幾種。（一）通用電氣公司的戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃網(wǎng)(The GE Strategic Business Planning Grid )美國通用電氣公司的方法較彼士頓咨詢集團的方法有所發(fā)展，它用“多因素投資組合(zh)矩陣”來對公司的戰(zhàn)略

5、經(jīng)營單位加以分類和評價，具體見圖93。共三十四頁 圖93 多因素投資組合(zh)矩陣共三十四頁 多因素投資組合矩陣圖還可用“紅燈”戰(zhàn)略方法表示。在圖94的投資組合矩陣?yán)锟煞譃槿齻€地帶： 1左上角地帶(又稱為“綠色地帶”)有三個以斜線畫出的方格，其中有“大強”、“中強”、“大中”三種狀況，在這個地帶行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)實力都最為有利，公司對這個地帶的經(jīng)營單位應(yīng)開“綠燈”，采取擴大投資、積極(jj)發(fā)展的戰(zhàn)略。 2從左下角到右上角的對角線地帶（又稱為“黃色地帶”）。這個地帶的三個小格以白色表示，包括“小強”、“中中”、“大弱”三種情況。處于這個地帶的經(jīng)營單位，其行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力總體上屬于

6、中等。對這些經(jīng)營單位，公司應(yīng)開“黃燈”，采取維持原來投資水平和市場占有率的戰(zhàn)略。 3右下角地帶(又稱“紅色地帶”)，圖中以交叉線標(biāo)出。這個地帶的三個方格分別表示“小弱”、“小中”、“中弱”三種情況，總的來說處于這一地帶的經(jīng)營單位，其行業(yè)吸引力偏小，業(yè)務(wù)實力較弱。因此，公司對這部分經(jīng)營單位應(yīng)開“紅燈”，不予發(fā)展，采取適宜的抽資戰(zhàn)略，或干脆放棄，把資源投向其他經(jīng)營單位。共三十四頁 圖94 紅燈(hn dn)戰(zhàn)略共三十四頁 （二）霍福爾產(chǎn)品市場發(fā)展矩陣 波士頓和通用電氣公司的評價方法有一個共同的缺點，就是沒有反映經(jīng)營單位(dnwi)產(chǎn)品所處的生命周期階段。美國學(xué)者查爾斯霍福爾對上述兩種方法進行了改進

7、；把矩陣擴充為十五個區(qū)域，并按各經(jīng)營單位(dnwi)的產(chǎn)品市場發(fā)展階段相競爭地位，畫出了它們在霍福爾矩陣中的位置(圖95)。 圖中橫軸代表產(chǎn)品的競爭地位縱軸代表產(chǎn)品市場發(fā)展階段，大小不同的圓圈代表行業(yè)不同的相對規(guī)模，圓圈的陰影部分代表該經(jīng)營單位的市場占有率。 共三十四頁 圖95 產(chǎn)品市場(shchng)發(fā)展矩陣共三十四頁 根據(jù)公司追求的目標(biāo)，霍福爾提出了三種(sn zhn)理想的產(chǎn)品市場組合戰(zhàn)略，一是成長組合，二是盈利組合，三是平衡組合。如圖96所示。 1.成長組合戰(zhàn)略 2.盈利組合戰(zhàn)略 3.平衡組合戰(zhàn)略共三十四頁圖96 公司經(jīng)營組合的三種(sn zhn)理想模式共三十四頁 SWOT分析是一個

8、常用的戰(zhàn)略管理分析工具之一， SWOT矩陣分析就是將企業(yè)的各種主要內(nèi)部(nib)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、外部環(huán)境的機會（opportunity）和威脅（threats），通過調(diào)查羅列出來，并依照一定的次序按矩陣形式排列起來，從中得出一系列相應(yīng)結(jié)論。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。第二節(jié) SWOT矩陣(j zhn)共三十四頁 一、模型含義(hny)介紹 優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時

9、，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。共三十四頁 共三十四頁 1機會與威脅分析（OT） 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢 。 對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟的、社會文化的和技術(shù)(jsh)的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響。 共三十四頁 另一種是哈佛大學(xué)教授邁克爾波特

10、的名著競爭(jngzhng)戰(zhàn)略中，提出的一種結(jié)構(gòu)化的環(huán)境分析方法，有時也被稱為“五力分析”。他選取的五種環(huán)境要素是：（1）產(chǎn)業(yè)新進入的威脅 （2）供貨商的議價能力 （3）買方的議價能力 （4）替代品的威脅 （5）現(xiàn)有企業(yè)的競爭共三十四頁 2優(yōu)勢與劣勢分析（SW） 識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構(gòu)都可利用(lyng)這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。共三十四頁 3、SWOT矩陣的構(gòu)建

11、步驟（1）列出公司的關(guān)鍵外部機會；（2）列出公司的關(guān)鍵外部威脅(wixi)；（3）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢；（4）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢；（5）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配，把作為結(jié)果的SO戰(zhàn)略填入格中；（6）將內(nèi)部劣勢與外部機會相匹配并記錄得出的WO戰(zhàn)略；（7）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配并記錄得出的ST戰(zhàn)略；（8）將內(nèi)部劣勢與外部威脅相匹配并記錄得出的WT戰(zhàn)略；共三十四頁 表9-3 SWOT矩陣(j zhn)分析共三十四頁 在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃 。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼

12、未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來(q li)加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可供選擇戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略如圖97所示。共三十四頁圖97 戰(zhàn)略地位評估(pn )矩陣共三十四頁 4、SWOT模型的局限性 和很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型也是由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前(yqin)的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調(diào)組織流程。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標(biāo)。共三十四頁第三節(jié) 企業(yè)(qy)生命周期分析 一、生命周期法的基本原理 生命周期法由亞瑟

13、科特爾咨詢公司提出，并被戰(zhàn)略管理學(xué)界所接受。該方法以行業(yè)生命周期和企業(yè)競爭地位兩個參數(shù)來確定公司中各個(gg)經(jīng)營單位所處的位置。 1.行業(yè)生命周期 生命周期理論認(rèn)為，任何行業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷投入、成長、成熟、衰退四個階段。識別某項業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要標(biāo)志有：市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進入壁壘，技術(shù)變革和用戶購買行為等。每一階段的行業(yè)在上述因素上所呈現(xiàn)的特點列于表94中，根據(jù)這些特征可對所在行業(yè)的成熟度做出判斷。共三十四頁共三十四頁 2.企業(yè)競爭地位 確定企業(yè)的競爭地位往往是根據(jù)下列指標(biāo)綜合考慮定性判斷的，如該經(jīng)營單位的市場占有率、資金利潤率、

14、投資、銷售(xioshu)利潤率、成本領(lǐng)先地位、技術(shù)領(lǐng)先地位、附加價值率等。一般來說，企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有以下五種：支配地位、強大地位、有利地位、防御地位、軟弱地位。每種地位的特點分述如下：（1）支配地位（2）強大地位（3）有利地位（4）防御地位（5）軟弱地位共三十四頁 二、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議 以行業(yè)生命周期為橫坐標(biāo)，企業(yè)競爭地位為縱坐標(biāo)，這樣就組成一個具有20個單元(dnyun)的生命周期矩陣。按照亞瑟科特爾咨詢公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇，即發(fā)展戰(zhàn)略、有重點地發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略。在何種情況下采取哪一種策略可參考表9-5，企業(yè)可以根據(jù)具體情況予以選擇。共三十四頁表9-5 生命周期矩陣(j zhn)共三十四頁三、生命周期分析法的局限性 1.生命周期曲線的抽象性 2.行業(yè)演變的單一性 3.生命周期的不可控性 4.生命周期不同階段適用(shyng)戰(zhàn)略模式化共三十四頁內(nèi)容摘要第四篇 企業(yè)戰(zhàn)略選擇與方案評價。首先是除了市場占有率和業(yè)務(wù)增長率以外，還有其他一些影響行業(yè)吸引力和企業(yè)戰(zhàn)略