阿米巴模式下對(duì)海瀾

1、 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark21 o Current Document 摘要IABSTRACT II一、緒論2（一）研究背景及意義2 HYPERLINK l bookmark38 o Current Document （二）文獻(xiàn)綜述3 HYPERLINK l bookmark47 o Current Document （三）研究方法及內(nèi)容3 HYPERLINK l bookmark62 o Current Document （四）創(chuàng)新及不足4 HYPERLINK l bookmark73 o Current Document 二、海瀾之家高庫(kù)存問題的現(xiàn)

2、狀及原因 4 HYPERLINK l bookmark77 o Current Document （一）海瀾之家簡(jiǎn)介及其經(jīng)營(yíng)模式4 HYPERLINK l bookmark85 o Current Document （二）海瀾之家高庫(kù)存問題的現(xiàn)狀5 HYPERLINK l bookmark89 o Current Document （三）海瀾之家高庫(kù)存的原因6 HYPERLINK l bookmark109 o Current Document 三、阿米巴模式的特點(diǎn)及其運(yùn)用7 HYPERLINK l bookmark113 o Current Document （一）阿米巴模式的特點(diǎn)7 HYP

3、ERLINK l bookmark138 o Current Document （二）阿米巴模式的實(shí)際運(yùn)用8 HYPERLINK l bookmark150 o Current Document 四、運(yùn)用阿米巴模式解決海瀾之家的高庫(kù)存問題9 HYPERLINK l bookmark154 o Current Document （一）阿米巴模式運(yùn)用步驟9 HYPERLINK l bookmark169 o Current Document （二）實(shí)施阿米巴模式所需的管理支持11 HYPERLINK l bookmark184 o Current Document （三）海瀾之家實(shí)施阿米巴模式的預(yù)

4、期效果12 HYPERLINK l bookmark199 o Current Document （四）實(shí)施阿米巴模式可能會(huì)存在的問題14 HYPERLINK l bookmark203 o Current Document 五、研究結(jié)論14 HYPERLINK l bookmark207 o Current Document （一）研究結(jié)論14 HYPERLINK l bookmark211 o Current Document （二）展望14摘要服裝行業(yè)作為我國(guó)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)占有重要的地位，但國(guó)內(nèi)服裝企 業(yè)的高庫(kù)存問題仍然比較大范圍地存在著，尤其是國(guó)內(nèi)較大的男裝品牌海瀾之家，而

5、 庫(kù)存問題影響著一個(gè)企業(yè)的健康運(yùn)行和發(fā)展。與此同時(shí)，阿米巴模式近年來被很多企 業(yè)運(yùn)用于日常的管理之中。本文認(rèn)為阿米巴模式可以運(yùn)用于解決海瀾之家的庫(kù)存問題， 并通過文獻(xiàn)和財(cái)報(bào)研究、案例分析等方法探究了海瀾之家高庫(kù)存問題及其原因，探索 如何利用阿米巴模式解決海瀾之家的這些庫(kù)存問題，預(yù)期了運(yùn)用阿米巴模式之后的庫(kù) 存管理效果。最終從理論層面得出其他服裝企業(yè)也可以嘗試?yán)冒⒚装湍Ｊ浇鉀Q庫(kù)存 管理中的問題。關(guān)鍵詞：高庫(kù)存阿米巴模式海瀾之家、緒論()研究背景及意義研究背景2015年12月中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提出供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革五大任務(wù)：去產(chǎn)能、去庫(kù) 存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板，2016年、2017年中央經(jīng)濟(jì)工作

6、會(huì)議也提出了要繼續(xù)抓 好“三去一降一補(bǔ)”。1服裝行業(yè)是我國(guó)的傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要的 地位，同時(shí)服裝也是我國(guó)出口構(gòu)成的重要產(chǎn)品。隨著市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)的全球化，受到外國(guó)服裝企業(yè)的沖擊，服裝產(chǎn)品生命周期縮短， 高庫(kù)存問題一直困擾著海瀾之家，雖然近些年來庫(kù)存經(jīng)濟(jì)稍有回暖，但部分國(guó)內(nèi)服裝 企業(yè)庫(kù)存問題也仍然存在，顯然傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式已經(jīng)很難解決如今的高庫(kù)存問題。 另一方面，由于稻盛和夫創(chuàng)造的阿米巴經(jīng)營(yíng)獲得了巨大的成功，其經(jīng)營(yíng)理念和模式也 紛紛別國(guó)內(nèi)企業(yè)所學(xué)習(xí)效仿，阿米巴模式多用于管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域，同時(shí)也用于公司其他 方面的經(jīng)營(yíng)管理中，而庫(kù)存管理作為企業(yè)管理中的重要組成部分，阿米巴模式在其中 的運(yùn)

7、用有非常大的研究?jī)r(jià)值。研究意義為了使海瀾之家及類似的服裝企業(yè)更好地順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，解決高庫(kù)存給企 業(yè)帶來的一系列問題，完善企業(yè)庫(kù)存管理的理論研究。本文以海瀾之家為例，通過探 究海瀾之家高庫(kù)存問題及其原因，利用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)，希望能夠解決海瀾之 家解決高庫(kù)存問題，也給其他服裝企業(yè)的庫(kù)存管理帶來一些啟發(fā)，有效地降低庫(kù)存， 完善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展。12018中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議報(bào)告全文深度解讀（二）文獻(xiàn)綜述高庫(kù)存一直是我國(guó)服裝企業(yè)一個(gè)老大難問題。國(guó)內(nèi)關(guān)于庫(kù)存管理和阿米巴模式運(yùn) 用的理論研究也很豐富，大多可以概括為以下幾套理論：1、張才志，陳紅強(qiáng)提出制定科學(xué)合理的需求預(yù)測(cè)方法，減少庫(kù)存

8、資金占用量；及 時(shí)了解市場(chǎng)需求信息，把握產(chǎn)品上市時(shí)間；制定戰(zhàn)略管理，施行信息化管理模式；合 理應(yīng)對(duì)“牛鞭效應(yīng)”，減少供應(yīng)鏈整體庫(kù)存。2、劉金玲指出要完善企業(yè)存貨管理制度；建立程序化的存貨管理系統(tǒng)；控制存貨 水平；整合企業(yè)的內(nèi)部資源。3、趙文舉主張先進(jìn)行服裝產(chǎn)品分類，然后制定了需求預(yù)測(cè)模型，分為灰色預(yù)測(cè)模 型和三次曲線預(yù)測(cè)模型。最后本文對(duì)建立了庫(kù)存控制模型分為：庫(kù)存控制模型涉及到 的概念，影響濰坊服裝企業(yè)庫(kù)存優(yōu)化的因素，庫(kù)存優(yōu)化的目標(biāo)，庫(kù)存優(yōu)化模型的建立。4、任昊源提到由于企業(yè)技術(shù)的更新速度越來越快，傳統(tǒng)穩(wěn)定型環(huán)境下的存貨管理 模式越來越不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展步伐。為了提高存貨管理效率，對(duì)T公司基

9、于阿米 巴模式的存貨管理應(yīng)用進(jìn)行介紹和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)該模式能較好地解決高新技術(shù)企業(yè)技術(shù) 迭代速度快、產(chǎn)品不斷更新帶來的存貨管理問題。推動(dòng)高新技術(shù)企業(yè)建立起基于存貨 管理責(zé)任鏈的阿米巴存貨管理模式，有助于提高企業(yè)存貨管理效率，防范企業(yè)存貨管 理風(fēng)險(xiǎn)。5、張明超通過實(shí)際運(yùn)行阿米巴模式的SJ公司為載體，對(duì)阿米巴模式在成本控制 方面的效果進(jìn)行研究，以期對(duì)水泥生產(chǎn)企業(yè)有所借鑒。（三）研究方法及內(nèi)容研究方法（1） 文獻(xiàn)研究法：收集、整理與海瀾之家及其他服裝企業(yè)高庫(kù)存問題、庫(kù)存管 理和阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相關(guān)的文獻(xiàn)資料，理解所要研究的問題的基本理論體系，為后續(xù) 研究打下基礎(chǔ)。（2）數(shù)據(jù)分析法：通過國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，同花順網(wǎng)

10、站等收集相關(guān)信息，海瀾之家的 分析數(shù)據(jù)來自其歷年財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)。（3）案例分析法：以海瀾之家為例，具體分析其庫(kù)存現(xiàn)狀及原因，并結(jié)合阿米 巴經(jīng)營(yíng)模式給出相應(yīng)的啟示建議。研究?jī)?nèi)容通過海瀾之家的財(cái)報(bào)研究海瀾之家高庫(kù)存原因，然后根據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)研究阿米巴經(jīng) 營(yíng)理念，探究它的特點(diǎn)和在中國(guó)企業(yè)實(shí)際中的實(shí)踐運(yùn)用。最后結(jié)合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式給 海瀾之家高庫(kù)存問題提供理論上的解決思路，從阿米巴經(jīng)營(yíng)的角度給海瀾之家以及類 似服裝企業(yè)的存貨管理甚至是公司經(jīng)營(yíng)管理提供一些建議方法。（四）創(chuàng)新及不足創(chuàng)新之處本文的創(chuàng)新之處在于將阿米巴模式運(yùn)用于解決海瀾之家的高庫(kù)存問題，從理論上 給企業(yè)解決庫(kù)存問題提供一些新的思路和方法。通過案例

11、分析能夠給與海瀾之家類似 的服裝行業(yè)的庫(kù)存管理提供借鑒作用，具有創(chuàng)新性。不足之處首先，只針對(duì)海瀾之家的庫(kù)存問題，提出了基于出阿米巴經(jīng)營(yíng)的整體框架建議， 對(duì)國(guó)內(nèi)其他服裝企業(yè)的庫(kù)存問題，沒有給出很普遍適用性的建議。其次，由于阿米巴 模式在庫(kù)存管理的運(yùn)用文獻(xiàn)較少，只針對(duì)庫(kù)存問題的實(shí)際案例也很少，本文只從理論 層面給出解決方案，阿米巴模式在實(shí)踐中是否能夠針對(duì)性解決庫(kù)存問題還有待證實(shí)。二、海瀾之家高庫(kù)存問題的現(xiàn)狀及原因（）海瀾之家簡(jiǎn)介及其經(jīng)營(yíng)模式海瀾之家簡(jiǎn)介海瀾之家成立于1997年，主要從事品牌管理，供應(yīng)鏈管理和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理。現(xiàn)公 司旗下?lián)碛邪醒b、女裝、童裝和職業(yè)服及家居等品牌。主要有8個(gè)品牌及產(chǎn)品

12、： 海瀾之家、圣凱諾、愛居兔、黑鯨、OVV、AEX、海瀾優(yōu)選生活館和男生女生。創(chuàng)立 于2002年的海瀾之家（HLA）是其主要營(yíng)業(yè)收入的來源，海瀾之家品牌定位于快速消 費(fèi)品、生活必需品，倡導(dǎo)“高品位、中價(jià)位”的營(yíng)銷理念，以質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品、豐富的款 式、大眾的價(jià)格、貼心的服務(wù)占領(lǐng)市場(chǎng)，“海瀾之家-男人的衣柜”已經(jīng)被大眾消費(fèi) 群所追捧。經(jīng)營(yíng)模式海瀾之家的經(jīng)營(yíng)模式為連鎖經(jīng)營(yíng)模式，外界稱之為“輕資產(chǎn)模式”，海瀾之家大部 分產(chǎn)品不由自己生產(chǎn)，公司層面只為各品牌提供統(tǒng)一的倉(cāng)儲(chǔ)管理、數(shù)據(jù)信息化系統(tǒng)管 理、品牌宣傳管理和財(cái)務(wù)結(jié)算管理，打造品牌運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。在采購(gòu)環(huán)節(jié)，公司的零售品 牌采取直接向供應(yīng)商采購(gòu)的形式，采購(gòu)合作

13、模式采取的是可退貨模式和不可退貨模式。 可退貨模式下，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷售之后，逐月向供應(yīng)商進(jìn)行貨款的結(jié)算，適銷季結(jié)束后仍 未實(shí)現(xiàn)銷售的產(chǎn)品，可剪標(biāo)后退還給供應(yīng)商，由其承擔(dān)滯銷風(fēng)險(xiǎn)。不可退貨模式下， 按照采購(gòu)合同進(jìn)行貨款結(jié)算，由公司承擔(dān)滯銷風(fēng)險(xiǎn)。海瀾之家的采購(gòu)模式為“可退貨 為主，不可退貨為輔”。在銷售環(huán)節(jié)，海瀾之家采用線上直營(yíng)和線下直營(yíng)、加盟、聯(lián)營(yíng) 相互結(jié)合的模式。線下的加盟模式是其主要的營(yíng)銷渠道，此模式下，加盟商負(fù)責(zé)門店 的裝修租賃費(fèi)用，擁有加盟店的所有權(quán)，門店的內(nèi)部管理委托公司負(fù)責(zé)，海瀾之家與 加盟商之間的銷售結(jié)算采用的是委托代銷模式，擁有商品的所有權(quán)，加盟商不承擔(dān)存 貨的滯銷風(fēng)險(xiǎn)。（二）海瀾之

14、家高庫(kù)存問題的現(xiàn)狀海瀾之家自2014年上市以來，存貨數(shù)量一直保持在很高的水平，雖然其營(yíng)業(yè)收入 總額每年都在上升，但其增長(zhǎng)趨勢(shì)已經(jīng)逐年放緩。2014年上市營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)率為 72.56%，2015年總比增長(zhǎng)率為28.3%，2016年和2017年分別為7.39%和7.06%，到了 2018年?duì)I業(yè)總收入的同比增長(zhǎng)率已經(jīng)將為4.89%。很顯然海瀾之家的營(yíng)收增長(zhǎng)趨勢(shì)已 慢慢減弱。而其2018年存貨的增長(zhǎng)速度為12%，自2014年來一直居于高水平。以下 是我根據(jù)海瀾之家2014年至2018年年報(bào)，整理的海瀾之家近五年的庫(kù)存分析表。表1：海瀾之家2014-2018年庫(kù)存分析表1單位：億元（人民幣）f、-*

15、 年份項(xiàng)目20182017201620152014存貨94.7484.9386.3295.860.86流動(dòng)資產(chǎn)總額217.68176.41187.53188.55143.71存貨資產(chǎn)比率0.440.480.460.510.42營(yíng)業(yè)成本112.93111.10103.7194.5574.17平均存貨余額89.8385.6291.0678.3360.86存貨周天數(shù)1.261.301.141.211.22由上表可知，海瀾之家的存貨比例一直很高，2018年末存貨將近95億，存貨資 產(chǎn)比率每年都在40%以上，2015年甚至高達(dá)51%。從存貨周轉(zhuǎn)率來看，近五年海瀾之 家的存貨周轉(zhuǎn)率一直保持在1.2左右，存

16、貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為286天，而對(duì)于服裝行業(yè)而言， 如果將衣服分為春夏裝和秋冬裝，那存貨周轉(zhuǎn)率至少為2才能算正常，1.2的存貨周轉(zhuǎn) 率可以看出海瀾之家的流動(dòng)能力比較差，其高庫(kù)存問題由此也可見一斑。1數(shù)據(jù)來源于巨潮資訊網(wǎng)（三）海瀾之家高庫(kù)存的原因門店數(shù)量快速擴(kuò)張，存貨堆積輕資產(chǎn)模式是指企業(yè)將資金耗費(fèi)大投資回報(bào)率較低，資金投入大的環(huán)節(jié)外包，自 身包括產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)，海瀾之家正是如此，自身只負(fù)責(zé)品牌的運(yùn)營(yíng)管理和宣傳， 服裝的設(shè)計(jì)生產(chǎn)主要交由供應(yīng)商，銷售則主要依賴自籌資金、以自身名義辦理工商稅 務(wù)登記手續(xù)設(shè)立的加盟店。近年來，海瀾之家門店擴(kuò)張速度非?？?，2018年實(shí)體門店 數(shù)量高達(dá)6673家，新開門店數(shù)量為

17、1181家，比2017年門店數(shù)量?jī)粼黾?81家，這正 是得益于海瀾之家特有的加盟模式。由于門店的快速擴(kuò)張，為了保持各門店的產(chǎn)品供 貨，海瀾之家不得不加大訂單量，庫(kù)存數(shù)量自然隨之增加。加盟商不承擔(dān)滯銷風(fēng)險(xiǎn)，漠視消費(fèi)者需求在2018年的166億的營(yíng)業(yè)收入中，海瀾之家直營(yíng)店的收入僅占6.7億，而加盟店 及其他則將近160億，可見海瀾之家服裝的銷售仍然主要依靠加盟商。雖然海瀾之家 遍布各地的門店數(shù)量，可以在一定程度上擴(kuò)大銷售量。但由于海瀾之家與加盟商之間 的銷售結(jié)算是委托代銷模式，擁有商品的所有權(quán)，加盟商滯銷的存貨可以退回海瀾之 家。這意味著加盟商根本不用擔(dān)心店內(nèi)的服裝賣不出去，相比于同類競(jìng)爭(zhēng)激烈的賣

18、家， 海瀾之家的加盟商銷售的積極性可能會(huì)得不到激發(fā)。另外，由于服裝所有權(quán)屬于海瀾 之家，加盟商可能不會(huì)重視消費(fèi)者對(duì)于服裝的需求變化和反饋，這就可能會(huì)使供應(yīng)商 批量生產(chǎn)的服裝和消費(fèi)市場(chǎng)的需求不對(duì)應(yīng)，導(dǎo)致存貨積壓。品牌形象老化，轉(zhuǎn)型之路不易由于消費(fèi)升級(jí)加快，消費(fèi)群體和方式的改變，消費(fèi)者對(duì)于服裝的個(gè)性化和時(shí)尚化 的要求越來越高，根據(jù)一些消費(fèi)者網(wǎng)友的評(píng)論，海瀾之家的衣服款式和質(zhì)量不夠好， 雖然現(xiàn)在海瀾之家在向年輕消費(fèi)層靠攏，但目前成效并不顯著，海瀾之家品牌的銷售 額仍然占其總銷售額的90%以上?，F(xiàn)在提到海瀾之家，大部分人的反應(yīng)仍然是“男人 的衣柜”，但其實(shí)海瀾之家品牌早已經(jīng)滲透至童裝和女性品牌方向。重

19、視銷售投入，輕視研發(fā)設(shè)計(jì)海瀾之家非常注重廣告等營(yíng)銷費(fèi)用的投入。除了進(jìn)駐美團(tuán)外賣，海瀾之家也曾投 入大量贊助經(jīng)費(fèi)給奇葩說第五季、下一站傳奇。海瀾之家近幾年為了吸引年輕人 的眼球，在營(yíng)銷方面花下了大手筆。在新零售方面，海瀾之家與騰訊和美團(tuán)開展了合 作，騰訊以25億的價(jià)格購(gòu)入海瀾之家約5%的股份。2018年7月，海瀾之家營(yíng)銷重點(diǎn) 不在于技術(shù)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新，而在于門店的快速擴(kuò)張和巨額的廣告費(fèi)用，服飾的設(shè)計(jì)退居 了第二位。在研發(fā)投入方面，海瀾之家2018年研發(fā)費(fèi)用只有大約5千萬，而銷售費(fèi)用和管理 費(fèi)用分別約為18億和11億，研發(fā)費(fèi)用是用于新品牌的增加，雖然和2017年相比，增 長(zhǎng)幅很大，但研發(fā)支出仍然不足銷

20、售費(fèi)用的零頭，說明海瀾之家在服裝的設(shè)計(jì)和消費(fèi) 者需求的把握方面的投入比較少。這種重銷售輕視研發(fā)設(shè)計(jì)的模式顯然不太適合當(dāng)下 服裝行業(yè)的發(fā)展，上游的供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品款式老套，不符合時(shí)下消費(fèi)需求這是另一 個(gè)的導(dǎo)致存貨高居不下的原因。由以上分析可知，海瀾之家高庫(kù)存的主要原因，在剔除其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式之外， 本質(zhì)上還是由于其擴(kuò)張導(dǎo)致的全國(guó)各地服裝同質(zhì)化，服裝設(shè)計(jì)的差異化和對(duì)各地消費(fèi) 者需求動(dòng)態(tài)的把握趕不上門店的快速地?cái)U(kuò)張，消費(fèi)者對(duì)其品牌的直覺仍然停留在老舊 的階段，由于海瀾之家品牌與現(xiàn)代消費(fèi)者更加追求服裝個(gè)性化和新穎性的特點(diǎn)不符合， 其高庫(kù)存原因也不難理解了。而這也是目前國(guó)內(nèi)大部分連鎖服裝品牌面臨的共同問

21、題。三、阿米巴模式的特點(diǎn)及其運(yùn)用阿米巴模式的特點(diǎn)阿米巴模式簡(jiǎn)介1959年稻盛和夫創(chuàng)立了京瓷公司，1964年稻盛和夫第一次提出阿米巴經(jīng)營(yíng)模式， 他根據(jù)產(chǎn)品、工序、區(qū)域和客戶，將龐大的京瓷公司分成很多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算 的小集體，并且用量化賦權(quán)的思想給阿米巴自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，讓每一個(gè)小集團(tuán)都可以快速 地根據(jù)市場(chǎng)的變化，調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)情況。阿米巴模式強(qiáng)調(diào)精細(xì)化經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)步驟都很注重， 強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)各團(tuán)隊(duì)的分工合作。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，存貨管理不僅僅是某一個(gè)部門的 責(zé)任，還需要企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門相互協(xié)作來完成。而阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的引入，可以將 企業(yè)內(nèi)部存貨管理鏈條上的員工根據(jù)分工組建成一

22、個(gè)個(gè)存貨管理團(tuán)隊(duì)，一起合作實(shí)現(xiàn) 存貨管理的目標(biāo)。阿米巴模式的特點(diǎn)(1) 對(duì)市場(chǎng)反映迅速雖然每一個(gè)阿米巴單位都很小，但是麻雀雖小五臟俱全，它可以根據(jù)自己所面臨 的市場(chǎng)迅速反映，作出變化調(diào)整。而且因?yàn)榘⒚装蛦挝皇窃诤驼麄€(gè)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)一致 的基礎(chǔ)上建立起來的，充分的權(quán)利讓它能為共同目標(biāo)協(xié)同工作。因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)模 式可讓企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)需求變化更加敏感，更容易抓住機(jī)會(huì)，幫助管理層快速做出決策。量化賦權(quán)激發(fā)員工的責(zé)任感由于阿米巴模式將企業(yè)劃分獨(dú)立的管理單位，每一個(gè)單位都是獨(dú)立的利潤(rùn)中心， 讓每一個(gè)員工都能夠參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，這就能夠給員工責(zé)任感和自主權(quán)，讓大 家朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)，為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量

23、。單位時(shí)間核算制度單位時(shí)間核算制度是指，對(duì)不同的阿米巴組織創(chuàng)造出來的價(jià)值都會(huì)用統(tǒng)一的指標(biāo) 進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，能夠給員工清晰地工作目標(biāo)，當(dāng)自己的單位時(shí)間績(jī)效低時(shí)，員工會(huì)通 過努力提供提高自己的工作效率。阿米巴模式下的單位時(shí)間核算制度能夠讓員工每次 提升改變都可以利用具體的金額進(jìn)行核算，提高員工的成就感和責(zé)任感，并且讓企業(yè) 內(nèi)部之間形成良好的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。培養(yǎng)優(yōu)秀管理人員每一個(gè)阿米巴單位產(chǎn)生是由于需要對(duì)外部的環(huán)境進(jìn)行隨機(jī)應(yīng)變，這就會(huì)讓許多阿 米巴組織產(chǎn)生，并且也會(huì)有新的領(lǐng)導(dǎo)崗位，因此只要員工想要變得更優(yōu)秀，展現(xiàn)自己 的才能，這樣的機(jī)制下為他們提供了足夠的平臺(tái)。因?yàn)榘⒚装徒M織的相對(duì)獨(dú)立性，每 一位阿米巴長(zhǎng)都

24、會(huì)把自己當(dāng)成是公司的主人來思考公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，這不僅可以滿 足員工對(duì)自己能力鍛煉和發(fā)展的需求，也有助于公司發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人員。根據(jù)以上特點(diǎn)可知，阿米巴模式具有對(duì)市場(chǎng)反映靈活，能夠有效調(diào)動(dòng)員工積極性 等優(yōu)勢(shì)，而這些優(yōu)勢(shì)正可以用于解決服裝行業(yè)由于對(duì)市場(chǎng)需求把握不及時(shí)、品牌設(shè)計(jì) 跟不上潮流等原因而導(dǎo)致庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。阿米巴模式的實(shí)際運(yùn)用寶鋼金屬的阿米巴經(jīng)營(yíng)為了提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和效益，調(diào)動(dòng)公司員工創(chuàng)造價(jià)值的激情，2015年寶鋼金 屬引入了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。寶鋼金屬以小組織、獨(dú)立性、自主性、可量化性為原則劃 分阿米巴單元，并根據(jù)各單位的工作任務(wù)及職責(zé)制定相應(yīng)的核算辦法，建立阿米巴核 算體系。然后為

25、了解決內(nèi)部不當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，還確定了內(nèi)部的定價(jià)體系，將上下游的利益方 向一致化，促進(jìn)上下游協(xié)同。還引入了標(biāo)準(zhǔn)成本的分析思想、通過開發(fā)應(yīng)用程序?qū)⒔?jīng) 營(yíng)模式信息化和數(shù)據(jù)化。最后為了方便管理，建立了阿米巴環(huán)閉管理體系，將阿米巴 值納入考核，完善績(jī)效評(píng)價(jià)。韓都衣舍的產(chǎn)品小組制韓都衣舍的經(jīng)營(yíng)模式是基于阿米巴模式的產(chǎn)品小組制。成立于2006年的韓都衣舍 經(jīng)過多年發(fā)展，從最初的快時(shí)尚女裝淘寶小店家成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運(yùn)營(yíng)集團(tuán)， 其產(chǎn)品小組制就是在阿米巴模式下組建的。每一個(gè)產(chǎn)品小組是獨(dú)立的品牌或者品類運(yùn) 營(yíng)團(tuán)隊(duì)，獨(dú)自進(jìn)行產(chǎn)品的選款、設(shè)計(jì)、訂貨、上架等所有流程。產(chǎn)品小組的管理由產(chǎn) 品小組的組長(zhǎng)負(fù)責(zé)，小組不僅要把產(chǎn)品開

26、發(fā)出來，還需要負(fù)責(zé)把產(chǎn)品賣出去，釋放庫(kù) 存壓力，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度，業(yè)績(jī)單獨(dú)進(jìn)行核算，并且經(jīng)過審批后可以在組內(nèi)進(jìn)行分 配。在服裝市場(chǎng)特別是女裝市場(chǎng)，對(duì)于新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)要求比較高，企業(yè)要緊跟時(shí) 尚潮流，才能夠把握住消費(fèi)者的需求。韓都衣舍中具有獨(dú)立運(yùn)營(yíng)權(quán)的產(chǎn)品小組，借助 柔性供應(yīng)鏈，能夠快速地在一天之內(nèi)完成產(chǎn)品的設(shè)計(jì)草圖、生產(chǎn)訂單、線下拍照直到 線上的銷售。在時(shí)尚的潮流中，韓都衣舍能夠一直走在前面正是得益于基于阿米巴經(jīng) 營(yíng)的靈活多變的產(chǎn)品小組制。另外雖然阿米巴模式對(duì)激發(fā)公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，提高整體的效益有很大作用，但如 果操作不當(dāng)也容易導(dǎo)致小組之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，造成企業(yè)的內(nèi)部消耗，損害整體利益。 為此韓

27、都衣舍對(duì)小組的考核也包括了 “大組目標(biāo)達(dá)成率”。四、運(yùn)用阿米巴模式解決海瀾之家的高庫(kù)存問題為了解決海瀾之家目前存在的高庫(kù)存問題，需要對(duì)企業(yè)的存貨管理業(yè)務(wù)進(jìn)行整理 和分析，并在此基礎(chǔ)上盡量縮小存貨業(yè)務(wù)管理單元，明確哪些業(yè)務(wù)單元需要承擔(dān)哪些 責(zé)任，并建立明確的績(jī)效考核方式，最終實(shí)現(xiàn)庫(kù)存最小化、存貨周轉(zhuǎn)速度最快化等存 貨管理的目標(biāo)。本文接下來將詳細(xì)介紹海瀾之家基于阿米巴模式的應(yīng)用情況。（一）阿米巴模式運(yùn)用步驟劃分海瀾之家阿米巴單元“工欲善其事，必先利其器”，實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式首先要事前做好準(zhǔn)備，在深入 研究調(diào)查海瀾之家的內(nèi)部職責(zé)分工基礎(chǔ)之上來確定阿米巴單元。根據(jù)海瀾之家?guī)齑婀?理的各個(gè)流程以及對(duì)于阿

28、米巴模式的理解，我設(shè)計(jì)了如圖一所示的海瀾之家?guī)齑婀芾?的阿米巴單元分解。圖1:海瀾之家的庫(kù)存管理阿米巴單元分解由于海瀾之家主打產(chǎn)品是由供應(yīng)商提供，此處分析的存貨不包括海瀾之家自主生 產(chǎn)的部分。根據(jù)以上對(duì)其高庫(kù)存的原因分析，海瀾之家可以按照存貨形成的各個(gè)流程 來一級(jí)阿米巴單元設(shè)置研發(fā)阿米巴單元，采購(gòu)阿米巴單元，銷售阿米巴單元和售后阿 米巴單元。各大阿米巴單元再細(xì)分二級(jí)三級(jí)阿米巴單元：研發(fā)阿米巴單元細(xì)分為時(shí)尚 信息收集和成衣設(shè)計(jì)阿米巴單元；采購(gòu)阿米巴單元可以細(xì)分為負(fù)責(zé)對(duì)接各供應(yīng)商的阿 米巴單元；銷售阿米巴單元細(xì)分為各區(qū)域二級(jí)阿米巴和各門店三級(jí)阿米巴單元；售后 阿米巴可以同銷售阿米巴單元一樣，先按區(qū)

29、域細(xì)分，再按門店細(xì)分阿米巴單元。明確海瀾之家阿米巴單元職責(zé)為了使各個(gè)阿米巴單元各司其職，必須明確各阿米巴單元的職責(zé)。產(chǎn)品研發(fā)阿米 巴單元主要負(fù)責(zé)在預(yù)算范圍內(nèi)研發(fā)新產(chǎn)品，并且要防止由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)因素導(dǎo)致服裝下 游庫(kù)存的積壓。具體來說，由于海瀾之家產(chǎn)品設(shè)計(jì)部分是由自主研發(fā)和聯(lián)合研發(fā)兩種 模式組成，研發(fā)設(shè)計(jì)阿米巴單元中信息收集阿米巴負(fù)責(zé)及時(shí)地收集時(shí)尚界的流行信息， 把握流行元素，服裝設(shè)計(jì)二級(jí)阿米巴單元?jiǎng)t利用所收集的流行信息及時(shí)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè) 計(jì)，并和供應(yīng)商交流生產(chǎn)。產(chǎn)品研發(fā)的二級(jí)阿米單元可以根據(jù)需求細(xì)分為更小的阿米 巴單元以激發(fā)員工積極主動(dòng)性。采購(gòu)阿米巴單元負(fù)責(zé)與供應(yīng)商談判，盡量使保證所合 作的供應(yīng)商能

30、夠用盡快供貨，同時(shí)要與銷售阿米巴單元對(duì)接，根據(jù)需求確定訂單，避 免因?yàn)椴少?gòu)決策失誤導(dǎo)致的庫(kù)存積壓。銷售阿米巴單元要積極地負(fù)責(zé)銷售宣傳，門店 的阿米巴單元?jiǎng)t要熱情引導(dǎo)消費(fèi)者，給客戶以更加人性化的體驗(yàn)，根據(jù)預(yù)期的銷售指 標(biāo)來達(dá)成目標(biāo)，積極收集實(shí)體店中消費(fèi)者體驗(yàn)的反饋信息，防止因?yàn)楹鲆曄M(fèi)者的需 求信息和個(gè)性化體驗(yàn)導(dǎo)致的庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。售后阿米巴單元?jiǎng)t要針對(duì)退貨問題積極收 集原因，給予消費(fèi)者最滿意的解決方法，并收集消費(fèi)者線上的反饋信息。設(shè)計(jì)并編制內(nèi)部會(huì)計(jì)報(bào)表存貨管理會(huì)計(jì)報(bào)表可以更好地監(jiān)督和考核各阿米巴單元對(duì)庫(kù)存管理作出的貢獻(xiàn)， 激發(fā)個(gè)阿米巴小組的積極性，更好地解決庫(kù)存。在設(shè)計(jì)管理會(huì)計(jì)報(bào)表時(shí)，海瀾之家要

31、 根據(jù)內(nèi)部的個(gè)阿米巴單元的相互合作的信息，制定最佳的績(jī)效核算標(biāo)準(zhǔn)，為每一個(gè)阿 米巴單元設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效考核表。下面將以產(chǎn)品研發(fā)阿米巴單元為例，如表所示：表3：海瀾之家產(chǎn)品研發(fā)阿米巴報(bào)表月度產(chǎn)品研發(fā)阿米巴報(bào)表項(xiàng)目序號(hào)計(jì)算方式金額阿米巴收益11=1a+1b通過研發(fā)手段導(dǎo)致的庫(kù)存消耗而獲取的收益1a其他阿米巴收益1b阿米巴成本22=2a+2b由于研發(fā)設(shè)計(jì)導(dǎo)致庫(kù)存積壓的罰息成本2a其他阿米巴成本2b阿米巴利潤(rùn)33=1-2企業(yè)可以結(jié)合消費(fèi)者的反饋信息，同行業(yè)服裝款式設(shè)計(jì)情況對(duì)研發(fā)阿米巴單元由 于研發(fā)設(shè)計(jì)導(dǎo)致的庫(kù)存消耗進(jìn)行估算，計(jì)入阿米巴收益；對(duì)由于研發(fā)設(shè)計(jì)導(dǎo)致的庫(kù)存 積壓給予罰息，計(jì)入阿米巴成本，其他阿米

32、巴成本和收益可以根據(jù)企業(yè)自身具體的情 況予以設(shè)計(jì)績(jī)效，最后計(jì)算阿米巴利潤(rùn)。同樣的，采購(gòu)阿米巴單元也可以根據(jù)其與各 供應(yīng)商談判議價(jià)和因產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)致的庫(kù)存消耗進(jìn)行估計(jì)收益，計(jì)入阿米巴收益，因超 出預(yù)期成本和因供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量問題導(dǎo)致的存款積壓予以罰息，計(jì)入阿米巴成本，由 此計(jì)算阿米巴收益。采購(gòu)阿米巴報(bào)表和研發(fā)阿米巴報(bào)表格式相似，本文僅以上述圖表 為例進(jìn)行說明。同樣地銷售和售后阿米巴單元也是以相同的標(biāo)準(zhǔn)來計(jì)算阿米巴利潤(rùn)。通過以上四張阿米巴報(bào)表的設(shè)計(jì)，一方面，海瀾之家可以將涉及存貨的研發(fā)設(shè)計(jì)、 采購(gòu)、銷售和售后環(huán)節(jié)的職責(zé)進(jìn)行數(shù)據(jù)化處理，實(shí)現(xiàn)量化管理；另一方面可以將以上 環(huán)節(jié)有效的連通起來，實(shí)現(xiàn)責(zé)任的環(huán)環(huán)

33、相扣，數(shù)據(jù)信息環(huán)環(huán)流通，最大限度地實(shí)現(xiàn)存 貨信息的聯(lián)動(dòng)。除此之外，企業(yè)還可以根據(jù)不同時(shí)期的實(shí)際情況調(diào)整各阿米巴單元的 存貨限額和罰息比例，以動(dòng)態(tài)地應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化。（二）實(shí)施阿米巴模式所需的管理支持要實(shí)施阿米巴模式，充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，除了以上所說的要對(duì)海瀾之家進(jìn)行阿米巴 單元設(shè)計(jì)和劃分，還需要公司管理層提供一些管理上的支持，具體如下：完善數(shù)據(jù)化信息系統(tǒng)阿米巴經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，從一件衣服的設(shè)計(jì)產(chǎn)生到被消費(fèi)者購(gòu)買淘汰，都能 夠準(zhǔn)確地把握。由于阿米巴模式下存貨管理需要的信息是來自各個(gè)部門的，有財(cái)務(wù)部 門、質(zhì)量部門、銷售部門和售后部門等等，因此必須要有比較完善和先進(jìn)的數(shù)據(jù)化信 息系統(tǒng)，才能夠讓各個(gè)

34、阿米巴單元再整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條上暢通無阻地進(jìn)行信息交換，以此 對(duì)消費(fèi)者需求和存貨供應(yīng)迅速反映，幫助管理層快速作出決策，減少存貨的積壓?jiǎn)栴}。以績(jī)效考核為導(dǎo)向，激發(fā)員工積極性在阿米巴模式下，管理會(huì)計(jì)報(bào)表的設(shè)計(jì)是為了量化員工的努力，定期對(duì)每一個(gè)阿 米巴小組作出績(jī)效的考核評(píng)估，讓每一個(gè)部門的員工各司其職，良性競(jìng)爭(zhēng)積極完成該 阿米巴單元的任務(wù)，這就可以避免由于員工積極性不夠，懈怠了終端消費(fèi)者的感受和 反饋而導(dǎo)致海瀾之家的庫(kù)存積壓。適當(dāng)下放權(quán)力，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化由于各個(gè)阿米巴單元都是獨(dú)立對(duì)所在的環(huán)境進(jìn)行及時(shí)的反映和反饋，為了讓海瀾 之家存貨管理在各個(gè)環(huán)節(jié)有效地開展，海瀾之家在需要精簡(jiǎn)決策流程，適當(dāng)減少不必 要的

35、審批環(huán)節(jié)，讓各個(gè)阿米巴單元有自己的決策權(quán)，保證決策及時(shí)有效。每一個(gè)阿米 巴小組都要做到責(zé)任、權(quán)力和利益完全統(tǒng)一，高度自主以靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。（三）海瀾之家實(shí)施阿米巴模式的預(yù)期效果結(jié)合海瀾之家的高庫(kù)存問題以及阿米巴模式的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，上文指出如何將阿米 巴模式運(yùn)用到海瀾之家中?；谝陨戏治觯覐睦碚撋项A(yù)期了海瀾之家實(shí)施阿米巴模 式之后的效果，具體如下。1.充分把握消費(fèi)者需求動(dòng)向阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能夠帶動(dòng)全員參與，充分發(fā)揮員工的價(jià)值，讓每一個(gè)阿米巴組織 像一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)一樣去經(jīng)營(yíng)，對(duì)于擁有遍布全國(guó)各地6000多家門店的海瀾之家來 說，由于量化賦權(quán)管理，各地的門店阿米巴單元，可以充分發(fā)揮其價(jià)值，讓他們積極

36、 主動(dòng)地挖掘各地消費(fèi)者的需求動(dòng)向，并及時(shí)根據(jù)這些動(dòng)向?qū)ι弦患?jí)阿米巴單元作出反 饋，及時(shí)調(diào)整不同款式服裝的供應(yīng)量，這樣才能從根本上減少庫(kù)存的積壓。績(jī)效考核 機(jī)制激發(fā)各門店商的責(zé)任感，重視消費(fèi)市場(chǎng)需求動(dòng)向，及時(shí)反饋給生產(chǎn)商。產(chǎn)生優(yōu)秀的設(shè)計(jì)人員阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下要求企業(yè)有自己的生產(chǎn)設(shè)計(jì)阿米巴單元，專門為服裝市場(chǎng)的需 求動(dòng)向和產(chǎn)品設(shè)計(jì)服務(wù)，海瀾之家的管理模式大部分精力放在通過廣告來塑造品牌形 象，產(chǎn)品設(shè)計(jì)上只參與一部分，大多由供應(yīng)商完成，但這往往使服裝設(shè)計(jì)很難把握需 求動(dòng)向，因?yàn)楣?yīng)商沒有和市場(chǎng)直接對(duì)接。阿米巴模式的小團(tuán)隊(duì)管理讓整個(gè)企業(yè)面對(duì) 多變的市場(chǎng)更加靈活，其單位時(shí)間核算制度讓優(yōu)秀的員工在團(tuán)隊(duì)中更加

37、突出，海瀾之 家可以通過這種機(jī)制，發(fā)現(xiàn)更多優(yōu)秀的服裝設(shè)計(jì)人員，打造一支強(qiáng)大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，解 決因?yàn)楹鲆暜a(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)導(dǎo)致的庫(kù)存問題，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，可以使服裝適銷對(duì)路， 避免庫(kù)存堆積。存貨管理整體效率提高每一個(gè)阿米巴單元的細(xì)分，目的就是要能夠針對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)靈活地作出反應(yīng)。 因?yàn)閹?kù)存問題不僅僅是供應(yīng)鏈和銷售環(huán)節(jié)的問題，更是整個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)管理上的問題， 從服裝的設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，再到運(yùn)送和銷售以及最后的反饋，要非常迅速流暢才能夠不落 潮流。海瀾之家實(shí)行的是生產(chǎn)和銷售分離的管理模式中，服裝的設(shè)計(jì)生產(chǎn)大部分是外 包給供應(yīng)商，完工之后再發(fā)往海瀾之家自己的倉(cāng)庫(kù)，最后根據(jù)各地門店的需求通過海 瀾之家運(yùn)營(yíng)平臺(tái)發(fā)貨

38、過去，而終端銷售環(huán)節(jié)主要由加盟商進(jìn)行。由于服裝的生產(chǎn)設(shè)計(jì)， 存貨管理和運(yùn)輸，最終的銷售和反饋是由不同的責(zé)任主體進(jìn)行，而這三者之間的聯(lián)系 只是合作關(guān)系，在價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上可能沒有一致的認(rèn)識(shí)，這就導(dǎo)致了整個(gè)管理 系統(tǒng)反應(yīng)的延遲，對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的反映不及時(shí)，從而使上游供應(yīng)生產(chǎn)和下游的銷售需求 不能夠及時(shí)對(duì)接。而阿米巴經(jīng)營(yíng)精細(xì)化管理模式對(duì)于解決這一問題有比較大的作用，在完善的數(shù)據(jù) 信息系統(tǒng)的支持下，由于每一個(gè)阿米巴小組都是企業(yè)中的一員，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)生產(chǎn)和銷 售不會(huì)完全分離，但同時(shí)又各司其職。產(chǎn)品設(shè)計(jì)的阿米巴單位專門收集來自各地的消 費(fèi)者需求信息，及時(shí)更新和跟進(jìn)時(shí)下潮流并傳達(dá)給生產(chǎn)阿米巴單元，產(chǎn)品迅速生產(chǎn)

39、出 來之后傳遞給售阿米巴單元，銷售小組負(fù)責(zé)宣傳、銷售，售后阿米巴單元?jiǎng)t可以收集 消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)最終再反饋給設(shè)計(jì)阿米巴小組。而每一個(gè)阿米巴單元仍然可以再細(xì) 分化更小的阿米巴單元由此實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，由于每一個(gè)阿米巴小組都有各自的責(zé)任 和單位時(shí)間的績(jī)效核算，存貨從產(chǎn)生到最后的售出都有一個(gè)系統(tǒng)的責(zé)任鏈條，而不再 只是銷售終端的責(zé)任，阿米巴模式中的每一個(gè)阿米巴單元都是整個(gè)企業(yè)的下級(jí)單位， 它們既相互獨(dú)立快速反應(yīng)又一起為企業(yè)整體目標(biāo)相互協(xié)作，可以為企業(yè)打通一條反映 迅速的管理鏈條，這樣就能夠使得企業(yè)提高整體的運(yùn)營(yíng)效率，從而使存貨周轉(zhuǎn)速度加 快，從而降低期末存貨量。（四）實(shí)施阿米巴模式可能會(huì)存在的問題阿米

40、巴模式的應(yīng)用需要一定的內(nèi)部條件，如果企業(yè)急于應(yīng)用可能會(huì)導(dǎo)致一些管理 上的問題，本文將在此簡(jiǎn)要說明實(shí)施阿米巴模式可能會(huì)存在的問題。首先，阿米巴經(jīng) 營(yíng)模式需要調(diào)動(dòng)全體員工視為積極性，讓大家相互信任，上下齊心。因此在實(shí)施之前 企業(yè)內(nèi)部沒有做好充足的準(zhǔn)備，員工可能會(huì)不能理解，導(dǎo)致實(shí)施基礎(chǔ)和根基穩(wěn)定，效 果不如預(yù)期。其次，阿米巴模式強(qiáng)調(diào)量化賦權(quán)，讓每一個(gè)員工都能參與經(jīng)營(yíng)，如果企 業(yè)在數(shù)據(jù)管理方面不夠完善，不能給員工足夠的經(jīng)營(yíng)透明度，包括其經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)績(jī) 信息等，就無法使阿米巴單元靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，及時(shí)作出合理決策。最后， 由于阿米巴模式強(qiáng)調(diào)單位時(shí)間核算制度，能夠激發(fā)公司各個(gè)阿米巴單元的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)， 提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，但是如果運(yùn)用不恰當(dāng)，就會(huì)使內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)過于激烈，導(dǎo)致企業(yè)資 源內(nèi)部消耗的惡性循環(huán)。為了避免這些可能會(huì)存在的問題，企業(yè)要設(shè)定合理的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施阿米巴模式 之前要做好充足的準(zhǔn)備，完善上文提到的管理支持。五、研究結(jié)論（一）研究結(jié)論通過以上分析可知，海瀾之家的高庫(kù)存問題在排除市場(chǎng)外部因素