2022年企業(yè)員工的獎勵制度分析

1、員工的獎勵制度分析摘要:獎勵制度，就是在企業(yè)運作中對員工進(jìn)行有目的的獎勵的制度。在企業(yè)運作中，單一 的管理制度，只是對員工日常工作的要求和約束，要提升員工的工作積極性和效率，就必 須使他們看到利益。無論這個利益是物質(zhì)的，還是精神的，它都將對于企業(yè)的日常運作，產(chǎn)生極大的作用 關(guān)鍵詞 : 主動 , 激勵 古語曰：重賞之下，必有勇夫。對于個人的獎勵不單單是一種物質(zhì)利益的給予，而更重要的是 對于其自身價值和努力的承認(rèn)。 美國著名心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為， 驅(qū)使個人成長和創(chuàng)造的動機(jī)，是由數(shù)個需求層次組成的，最高層次的需求是自我實現(xiàn)。在此之下，動機(jī)由其他四種需要組 成，即生理需求（如呼吸、水、食物等） 、安全需

2、求（人身安全、健康保障、資源所有等）、社交需求（如友情、愛情、性親密等） 、尊重需求（如自我尊重、信心、成就等） 。人的一生都就在圍繞著這些需要展開努力和行動，而努力和行動的目的就是獲得別人的認(rèn)可自我實現(xiàn)的形式就是獲得認(rèn)及自身價值最大化。因此如果順應(yīng)個人的努力和行動，對其表現(xiàn)進(jìn)行積極地肯定甚至獎勵，將極大地激發(fā)個人積極性。案例最鮮明的便是軍隊。軍隊的成員單兵，他存在的最高價值便是依照上級命令，開展 軍事活動，而就其自身而言，他所做的一切，最希望得到的便是榮譽。在軍隊中，榮譽常常 只是一紙獎狀，然而就是這些獎狀，不斷激發(fā)著軍人們舍生忘死，前仆后繼。在日常企業(yè)的運作中， 管理者也必須學(xué)會建立有效的

3、獎勵制度，樹立其對于企業(yè)的忠誠， 以便在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)其人生價值。提升員工對于企業(yè)價值的認(rèn)同，于是有效的獎勵制度是提升企業(yè)管理效率，打造經(jīng)營團(tuán)隊的有效法寶。而有效的獎勵制度中，常見的具體措施就是鼓勵、表 揚、加薪、升職。對于一個有進(jìn)取心和責(zé)任感的員工來說，鼓勵、表揚、加薪、升職組成了 他工作的至高榮譽，他也將如軍人一般，為企業(yè)盡心盡力、盡職盡責(zé)。因此，獎勵的作用積極表現(xiàn)在于：對員工的積極性起到極大激發(fā)作用，對于公司運作效 率產(chǎn)生極大提升作用。激勵是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機(jī)，使其朝向所 期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。實現(xiàn)組織特定目標(biāo)是激勵的出發(fā)點，激發(fā)和強(qiáng)化人們的需要是

4、 激勵的基礎(chǔ)，引導(dǎo)和改變?nèi)藗兊男袨槭羌畹年P(guān)鍵，激勵是一個持續(xù)反復(fù)的過程。激勵也要 遵循一定的原則，即：公開透明的原則，一致性的原則，范圍適當(dāng)?shù)脑瓌t，頻率和強(qiáng)度適當(dāng) 的原則，及時適時的原則，針對性和多樣性的原則。下面我們以具體事例加以分析?？浦Z威公司是美國一家大型石油公司設(shè)在英國的分公司，主要從事加油站業(yè)務(wù)，共有職工 1700 人。 1993 年，該公司因油車運輸故障、火災(zāi)等意外事故損失了 945 個工作日，嚴(yán)重影響了公司正常的經(jīng)營活動。為此，公司的安全部門于次年推行了安全獎勵計劃，對沒有發(fā)生任何意外事故的職工在年末給予一千英鎊的獎勵。但在該獎勵計劃實施之后，公司的管理當(dāng)局發(fā)現(xiàn)意外事故雖 有所

5、減少，但情況并沒有得到根本的改善。首先，職工對一年細(xì)致謹(jǐn)慎工作的回報僅為一千英鎊并不十分滿意，但公司尚缺乏充裕的資金滿足工人提高獎勵金額的要求；同時公司無法確信提高獎金是否可以有效地避免意外事故的發(fā)生。其次，該項獎勵計劃并未改變大多數(shù)公司職工在事故發(fā)生后缺乏必要的應(yīng)對技能的狀況。針對以上問題，公司于 1995 年在運輸部門和各加油站推行了一種以積分為基礎(chǔ)的新的 獎勵制度，旨在激勵職工樹立安全意識，加強(qiáng)自我培訓(xùn)，開展安全作業(yè)。根據(jù)這項獎勵制 度，職工可在當(dāng)年沒有發(fā)生任何意外事故或是取得某種成就時得到一定的獎勵積分。例如，油車司機(jī)和加油站工作人員在一年內(nèi)沒有發(fā)生任何事故，均可以得到 120 分；油

6、車司機(jī)如果通過公司每年組織的高級駕駛考試可以獲得30 分，加油站工作人員如果通過急救工作考試（如救火）可獲得50 分；在事故搶救中發(fā)揮重要作用的非肇事人員也可得到50 分。同時，為了提高職工的安全保障能力，促使他們努力學(xué)習(xí)更多的業(yè)務(wù)知識，公司每年開展一次大規(guī)模的“ 安全競賽”，在競賽中取得名次的職工可獲得高額分?jǐn)?shù)，其中冠軍可得1000分。當(dāng)職工的分?jǐn)?shù)積累到36 分時，他們可以在以下三種獎勵方式中做出選擇：現(xiàn)金150英鎊；價值 180 英鎊的名牌產(chǎn)品； 8.4 小時的帶薪休假。為了加強(qiáng)對安全作業(yè)的協(xié)調(diào)工作，科諾威公司在每個部門都設(shè)立了安全委員會。該委 員會由職工代表組成，每個月集會一次，委員們在

7、會上就有關(guān)安全作業(yè)的種種問題進(jìn)行深 入的討論。同時，公司總部派專人對會議內(nèi)容進(jìn)行記錄、整理，編輯名為安全標(biāo)準(zhǔn)的 通訊簡報，同時登載職工安全競賽獲獎信息及討論安全問題的論文，發(fā)給每位職工。這使 得上述獎勵制度成為職工長期注意的中心。此外，公司為了保證這種獎勵制度的有效實施，還強(qiáng)化員工安全作業(yè)的培訓(xùn)，嚴(yán)格推 行“ 末位懲罰” 制度，對各基層單位（加油站和運輸車隊）得分最低并且沒有達(dá)到規(guī)定積 分的兩名職工取消獎勵，若其連續(xù)兩年得分最低則給予行政降級或取消公費旅行資格的懲 罰。同時，在公司內(nèi)部的提升計劃中，將積分?jǐn)?shù)作為評價考察對象的重要參數(shù)。這些有效 地推動了職工利用業(yè)余時間鉆研安全作業(yè)及相關(guān)業(yè)務(wù)技術(shù)

8、，提高工作質(zhì)量?？浦Z威公司的安全作業(yè)獎勵為何能取得效？該司運用了管理學(xué)上的激勵理論，所謂激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)， 推動引導(dǎo)行為朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為， 一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望需、希望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。激勵過程就是一個由需要得到滿足為止的連 鎖所應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足 需要的目標(biāo)時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機(jī)，并在動機(jī)的驅(qū)動下向目標(biāo)努力，目標(biāo) 達(dá)到后，需要到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新 的動機(jī)和行為。這就是激勵過程。激勵的作用，激勵作為一種內(nèi)在的必理活動

9、過程一，在組織管理中具有十分重要的作用：1，有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。積極性是職工在工作時一種能動的自覺的心理的行為狀態(tài)。這種狀態(tài)可以促使職工智力和體力的能量充分地釋放，并導(dǎo)致知一系列的行為，如蝗高勞動效率、 超額完成任務(wù)、 良好的服務(wù)態(tài)度等等。 2，有助于將職工的個人目標(biāo)與組 織目標(biāo)統(tǒng)一起來。個人目標(biāo)及個人利益是職工行為的基本動力。它們與組織的目標(biāo)有時是 一致的，有時是不一致的。當(dāng)二者發(fā)生背離時，個人目標(biāo)往往干擾組織目標(biāo)的實現(xiàn)。激勵 的功能就是有利于個人目標(biāo)屈服于組織目標(biāo)?？偟膩碚f，科諾威公司的安全作業(yè)獎勵制度具有以下幾個特點：第一，采用不同的獎勵方式并允許員工自由選擇，滿足了職工對獎勵

10、的不同偏好，有效地激發(fā)了全體職工尤其是那些偏好休假職工開展安全作業(yè)的熱情。與此同時，在實際執(zhí)行過程中，這三種獎勵方式所耗費的企業(yè)資源大致相當(dāng)，沒有給企業(yè)帶來額外的財務(wù)負(fù)擔(dān)。第二，“ 末位懲罰”制度對連續(xù)落后分子采取了經(jīng)濟(jì)手段之外的懲罰方式，有效地保證了安全作業(yè)獎勵制度在實施過程中不至于僅僅局限在那些熱衷于得分的職工范圍內(nèi)。第三，變員工被動接受公司培訓(xùn)為主動進(jìn)行自我培訓(xùn)。原先的獎勵計劃僅對安全作業(yè) 給予獎勵，而忽視了職工除安全作業(yè)外鉆研其它業(yè)務(wù)技術(shù)的努力。因此，公司不得不制定 詳細(xì)的員工培訓(xùn)計劃，既耗費了大量的人力和財力，又難以有效地調(diào)動職工的積極性，實 現(xiàn)培訓(xùn)的目的。而新的獎勵制度將職工個人的

11、利益和其鉆研各種業(yè)務(wù)知識的努力程度緊密 地結(jié)合起來，有效地促進(jìn)了職工展開自我培訓(xùn)，為公司減少意外事故發(fā)生和減小事故損失 打下了良好的業(yè)務(wù)技術(shù)基礎(chǔ)。新的獎勵制度實施后的幾年內(nèi)，取得了良好的效果。首先，它有效地避免了由于人為 因素造成的油車在公路上損壞的情況，保證了準(zhǔn)時送油，大大降低了由于缺油而給公司帶來的損失。其次，意外事故發(fā)生率降為1993 年水平的 33，1996 年公司由于意外事故僅僅損失了 140 個工作日， 且事故基本由不可抗力造成。公司的車輛保險費用也因此比1993年減少了 54，大大低于英國國內(nèi)同等規(guī)模公司的保險費用水平。更重要的是，在職工中 間，交流安全作業(yè)方面的經(jīng)驗和學(xué)習(xí)安全作

12、業(yè)知識蔚然成風(fēng)，強(qiáng)化了職工之間互助合作的 氛圍，員工的工作熱情高漲，離職率很低。這種由獎勵制度帶來的積極變化已成為公司企 業(yè)文化中不可缺少的組成部分?？浦Z威公司的安全作業(yè)獎勵制度有效地解決了公司嚴(yán)重的意外事故問題，因此，它的 思想對于那些必須強(qiáng)調(diào)安全生產(chǎn)或?qū)T工專業(yè)技能要求高的部門，尤其是運輸、建筑、化 工等企業(yè)有著廣泛的適用性。此外，它對于企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)損耗也具有借鑒 1 個月）達(dá)到上 意義?？梢允孪却_立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和損耗標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)生產(chǎn)工人在一定時期內(nèi)（如 述兩類標(biāo)準(zhǔn)的要求，則給予積分，否則視具體情況給予再培訓(xùn)、換崗等處理。需要說明的 是，在檢查工人工作成果的時候，要注意質(zhì)量問題的可控

13、性，并且必須事先明確各種質(zhì)量問題的責(zé)任人， 否則容易造成企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位之間的矛盾， 不利于提高工人士氣。從企業(yè)內(nèi)部職能分工的角度來說，科諾威公司的安全作業(yè)獎勵制度不僅僅適用于企業(yè) 生產(chǎn)、經(jīng)營的一線職工，在工作性質(zhì)并不存在安全問題的行政工作人員中，也可以實行這 種制度。如果一個辦公室的工作人員，在一個季度內(nèi)沒有出現(xiàn)重大差錯，即可得到一定的 積分；若他通過了某項反映實際工作能力的國家級考試，這個工作人員就可以在其后的一 定年限內(nèi)連續(xù)得到該積分。如果某一個部門在一定工作期間內(nèi)（如兩年）不出任何重大差 錯，則可以給該部門頒發(fā)獎杯，并同時獎勵其中的每一名職工。這樣有助于各部門在工作 上形成良性循

14、環(huán)，促進(jìn)企業(yè)整體經(jīng)營績效的提高。各企業(yè)在采用這種獎勵制度時要注意以下幾個方面的內(nèi)容：第一，積分的決定要充分聽取基層管理人員的意見。只有這樣，才能弄清不同崗位對 職工業(yè)務(wù)技術(shù)的要求，才能使所確定的積分切實反映職工的努力程度，有效地激勵員工按 照企業(yè)整體目標(biāo)的要求開展工作。第二，在確定獎勵方式的過程中，要充分了解職工的實際需要，不應(yīng)僅僅局限于物質(zhì)刺 激，還應(yīng)關(guān)注晉升、工作崗位安排、任務(wù)分派等因素。只有充分地尊重并合理滿足職工的 實際需要，才能在職工實現(xiàn)自我價值的同時促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。第三，在激勵員工提升其積極性的同時，作為企業(yè)肯定會給予其相當(dāng)?shù)娜蝿?wù)和壓力，這部分任務(wù)和壓力對于員工是否愿意和能

15、夠承擔(dān)，往往成為我們又忽略的另一個問題。A 企業(yè)在進(jìn)行薪酬改革的同時，還是采用的項目考核的方式，因此是否有項目操作成為一個 最起碼的關(guān)鍵。如果沒有項目操作，員工將失去獲得獎金的機(jī)會，那么低保障的收入對員 工將不再具有吸引力，尤其是還處在發(fā)展期的企業(yè)，能夠給員工帶來穩(wěn)定感的能力就更低 了。第四，企業(yè)所處的發(fā)展階段是否允許我們采用這種激勵方式？是否存在方案的可操作 風(fēng)險？我們必須要根據(jù)不同的發(fā)展階段制定不同的發(fā)展策略。第五，是否能夠讓員工有安全感？激勵的同時對員工來說需要建立在一定的保障性的 基礎(chǔ)之上，穩(wěn)定是基礎(chǔ)，發(fā)展是目標(biāo) 第六，激勵目標(biāo)的可實現(xiàn)性如何？有些激勵目標(biāo)不夠清晰或者激勵的目標(biāo)難以達(dá)成

16、，反而會挫傷員工的積極性，那就不是激勵了，成為了一種損害 第七，激勵是否綜合考慮了對其他方面的要求，譬如激勵的同時需要培訓(xùn)等方面的支 持和幫助。人力資源管理是個系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，我們不能單單為了達(dá)到某個方面的目標(biāo) 而只考慮這個模塊的需求，忽視了對其他模塊的影響。我們只有綜合協(xié)調(diào)激勵， 才能夠建立一套完整有效的管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)我們的管理 目標(biāo)。管理工作，尤其是人力資源管理工作是對員工敏感性很強(qiáng)的工作，必須經(jīng)過深思熟 慮才能夠規(guī)范和避免以外的危機(jī)，防范于未然。從而吸引、 留住了大批 企業(yè)成功的一個必要條件就是具有合理完善的人才激勵機(jī)制，人才。一個企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢，才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝。所以說，不管是那些存在激勵機(jī)制缺陷的企業(yè)，還是那些激勵機(jī)制比較完善的企業(yè)，面對世界經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的趨勢，適應(yīng)我國加入WTO的要求，應(yīng)對越來越