承德熱力集團內(nèi)部管理全面診斷和調(diào)研報告(終稿)課件

1、內(nèi)部管理全面診斷和調(diào)研報告 承德熱力集團有限責任公司此報告僅供承德熱力客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)捷盟公司的書面許可，其它任何機構(gòu)和人不得擅自傳閱、引用或復制。Chengde Heating Group報告說明本報告是捷盟咨詢對承德熱力集團有限責任公司管理現(xiàn)狀所作出的初步分析，并針對存在的問題提出相應的建議；隨著項目進展和對承德熱力集團有限責任公司了解的深入，捷盟咨詢可能會修正這些論斷，并形成最終報告及具體的設計方案；本報告是從管理的角度對承德熱力集團有限責任公司進行的分析判斷，因此更多地涉及管理中存在的問題，報告結(jié)論不針對任何部門和個人；本報告主要針對存在問題進行闡述，對于集團做得不錯的各環(huán)節(jié)不作為分

2、析重點。目錄備注：請在播放狀態(tài)下直接點擊標題第一階段工作回顧對承德熱力內(nèi)外部環(huán)境的評估對承德熱力集團戰(zhàn)略的評估及改進的初步建議承德熱力組織及運營體系現(xiàn)狀評估及建議人力資源管理現(xiàn)狀評估及改進建議承德熱力品牌現(xiàn)狀評估承德熱力企業(yè)文化現(xiàn)狀評估員工聲音下一階段工作安排第一階段工作回顧在承德熱力集團有限責任公司各級員工與企管部、辦公室、人力部、黨群部等部室的通力配合和支持下，項目第一階段工作進度按計劃節(jié)點順利進行第一周第二周第三周第四周項目啟動內(nèi)部資料收集整理中高層訪談內(nèi)部資料分析研討訪談資料匯總分析調(diào)查問卷設計調(diào)查問卷發(fā)放、回收、統(tǒng)計分析診斷報告撰寫第一次溝通匯報在為期三周的調(diào)研過程中，捷盟項目組通過

3、內(nèi)部訪談、資料分析、問卷調(diào)查和內(nèi)部討論等多種方式全面了解集團的管理現(xiàn)狀工作方法員工訪談資料收集與分析問卷調(diào)查調(diào)研過程中，項目小組每天對訪談記錄進行整理，對集團的管理現(xiàn)狀和尤其是組織上存在的問題進行討論、分析、歸納和總結(jié) 針對集團戰(zhàn)略、組織運營、人力資源管理、企業(yè)文化等方面的內(nèi)容，進行問卷調(diào)查，并對調(diào)查問卷進行統(tǒng)計分析從內(nèi)部重點收集承德熱力內(nèi)部相關(guān)資料、組織結(jié)構(gòu)與人員狀況、人力資源管理相關(guān)制度等從外部收集與分析行業(yè)相關(guān)資料分別對承德熱力中高層、一般管理人員，分子公司高層進行單獨訪談，全面了解集團目前的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，充分聽取了大家的建議和想法內(nèi)部討論捷盟項目組對承德熱力進行了深入訪談，訪談涉及集團

4、中、高層領(lǐng)導，分子公司負責人等共40余人資料來源：捷盟項目組承德熱力訪談資料個人基本情況企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務狀況組織結(jié)構(gòu)薪酬與績效管理人力資源管理其它方面制度及流程管理企業(yè)文化感想和建議訪談人數(shù)：訪談內(nèi)容：總經(jīng)理1人其他公司高層6人集團中層、分子公司負責人等25人訪談文件：分子公司基層人員5人項目組共向集團機關(guān)、分子公司員工發(fā)放管理調(diào)研問卷153份，回收問卷153份，其中有效問卷152份，回收問卷有效率為99%，并據(jù)此進行問卷分析，抽樣和結(jié)論具有一定的代表性調(diào)查問卷發(fā)放回收情況統(tǒng)計表地域總回收數(shù)有效問卷數(shù)有效問卷率集團機關(guān)3737100%分公司858498%國有子公司1717100%民營子公司1414

5、100%合計15315299%承德熱力集團有限責任公司管理現(xiàn)狀評估問卷分子公司的員工分不清自己的身份？資料來源：承德熱力管理評估調(diào)查問卷調(diào)查問卷的分布涵蓋了集團不同司齡、不同年齡、不同學歷、不同職務的群體，樣本量豐富，調(diào)查結(jié)果可以一定程度上反映集團當前的管理現(xiàn)狀 您在承德熱力的工作年限： 您的學歷屬于： 您的年齡： 您的職務屬于在調(diào)研過程中，捷盟項目組還搜集和查閱了大量集團相關(guān)文件和資料，為全面準確把握問題奠定了基礎(chǔ)序號資料分類1董事會管理制度(3項)2行政辦公管理制度（21項）3黨務、工會、團委管理制度（13項）4經(jīng)營、服務管理制度（22項）5生產(chǎn)運行管理制度（11項）6技術(shù)項目管理制度及標

6、準（14項）7企業(yè)管理制度（16項）8財務管理制度（14項）9人力資源管理制度（30項）10資料來源：集團相關(guān)制度文件在此期間，項目組對各種信息進行了分析和討論，并與集團相關(guān)人員進行了多次交流與溝通，形成了最終的調(diào)研報告頭腦風暴數(shù)據(jù)分析報告編寫對訪談中涉及的各類觀點、意見進行歸納、分類后，進行統(tǒng)計與分析基于收集的信息，對承德熱力管理上存在的問題、問題產(chǎn)生的原因、解決問題的緊迫性等，采用頭腦風暴法進行深入探討匯總通過各種方式分析的結(jié)果，編寫成報告，使之條理清晰，并易于理解調(diào)研結(jié)果匯報就調(diào)研中發(fā)現(xiàn)問題及解決思路向集團管理人員匯報交流在充分溝通的基礎(chǔ)上就下一階段的工作方向和重點達成共識 對承德熱力內(nèi)

7、外部環(huán)境的評估核心觀點匯總觀點五如何提升運營能力和產(chǎn)業(yè)整合的能力是承德熱力健康運營和長遠發(fā)展的關(guān)鍵要素觀點四單體公司向集團化轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)并不適用集團化管理（管控）觀點三承德熱力采取了一系列橫向擴張和縱向擴張手段，但如何盈利成為企業(yè)發(fā)展困局觀點二觀點一 供熱行業(yè)正面臨著由政府主導向市場化轉(zhuǎn)型，供熱企業(yè)面臨市場的挑戰(zhàn)承德熱力由提供產(chǎn)品(電、熱生產(chǎn))向現(xiàn)在提供服務的角色轉(zhuǎn)變,面臨著觀念的轉(zhuǎn)變基于相對壟斷優(yōu)勢的城市供熱系統(tǒng)資源，以及集團管理層的經(jīng)營和領(lǐng)導，員工對承德熱力的未來發(fā)展充滿信心。調(diào)查結(jié)果顯示，大部分員工明確承德熱力的發(fā)展方向您認為承德熱力的發(fā)展前景如何？您是否清楚承德熱力的發(fā)展戰(zhàn)略

8、？資料來源：承德熱力管理評估問卷調(diào)查有效問卷數(shù)：152有效問卷數(shù)：152近些年承德熱力取得了快速發(fā)展，在核心企業(yè)承德熱力集團有限責任公司的基礎(chǔ)上已經(jīng)發(fā)展成為由多家企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)集團承德熱力供熱面積（萬平方米）新增上一年供熱面積承德熱力集團有限責任公司承德龍新熱力集團有限責任公司承德龍鴻熱力集團有限責任公司承德龍宵供熱集團有限責任公司承德龍宇熱力集團有限責任公司熱電安裝工程有限責任公司緊密層企業(yè)承德環(huán)能熱電有限責任公司熱力工程設計有限責任公司圣德隆保溫材料有限責任公司宏盛熱力器材經(jīng)銷有限責任公司宏翰節(jié)能器材有限責任公司半緊密層企業(yè)普瑞能源管理有限責任公司神州旅行社有限責任公司承德泰宇熱控工程技術(shù)

9、有限公司燃料總公司松散層企業(yè)承德熱力已形成的核心競爭力為集團下一步的發(fā)展提供了保證。但是，承德熱力也面臨著多方挑戰(zhàn)一種組織能力，這種能力是通過對下述技能、價值、流程和技術(shù)的綜合學習及運用獲得的 能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本與競爭對手相比，具有獨特性，而且難以模仿跨行業(yè)的綜合管理能力區(qū)域內(nèi)的獨占優(yōu)勢企業(yè)精神和隊伍素質(zhì)承德熱力的核心競爭力核心競爭力的定義詳述對處于三個以上不直接相關(guān)的行業(yè)中的企業(yè)進行投資決策、資源分配以及方向性經(jīng)營管理的能力在三項核心業(yè)務中建立的領(lǐng)先地位，為將來擴展到更多行業(yè)提供了管理平臺企業(yè)的凝聚力和團隊精神，以及員工具有的能力素質(zhì)和敬業(yè)精

10、神公用企業(yè)提供的商品和服務一般都具有某種獨占優(yōu)勢。充分利用周圍可獲得資源，包括與政府的關(guān)系、中央和地方政策在行業(yè)中的地位等發(fā)展成為企業(yè)集團，承德熱力核心業(yè)務面臨著較重的管控挑戰(zhàn)承德熱力面臨從單體公司向子集團公司過渡、人治向法治、專業(yè)化向同心多元化、生產(chǎn)主導向市場主導、區(qū)域型企業(yè)向跨區(qū)域型企業(yè)轉(zhuǎn)變，在這個過程中充滿著機遇和挑戰(zhàn)。生產(chǎn)主導型同心多元化公司（集團）市場主導型單一業(yè)務型業(yè)務群型區(qū)域型企業(yè)跨區(qū)域型企業(yè)職能型管控型單體子公司集團公司人治型法治型從區(qū)域壟斷到市場競爭格局的形成，熱力行業(yè)勢必面臨著行業(yè)發(fā)展趨勢的挑戰(zhàn)原來我國供熱行業(yè)目前我國供熱行業(yè)將來我國供熱行業(yè) 政府公益事業(yè) 政府投資建設 政

11、府統(tǒng)一行政管理 政府管理部門分割管理 企業(yè)管理效率低下 管理費用、生產(chǎn)成本高 員工服務意識差 社會用熱商品意識差 社會節(jié)能、環(huán)保意識差 產(chǎn)業(yè)化形成過程 政府職能轉(zhuǎn)變，退居監(jiān)管角色 政府公益投資減少 民營社會資本加大投資 企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，調(diào)整管理模式，提高管理效率 逐步降低管理生產(chǎn)成本 優(yōu)秀企業(yè)參與市場競爭，區(qū)域擴張，產(chǎn)業(yè)鏈擴張，逐步打破小型供熱壟斷格局 社會節(jié)能、環(huán)保意識加強 產(chǎn)業(yè)化成熟，政府監(jiān)管職責明確，企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰，運作高效 市場化成熟，企業(yè)市場競爭激烈 社會熱能資源得到科學利用、環(huán)境得到改善資料來源：捷盟項目組內(nèi)部討論承德熱力自身雖然作為較早市場化和規(guī)范化運營的供熱企業(yè)，但是整個行業(yè)的普

12、遍問題也同樣存在于承德熱力市場化產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)業(yè)規(guī)模熱力企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條 城市供熱的現(xiàn)狀是產(chǎn)業(yè)整體被地域壟斷，進入壁壘較高 企業(yè)主體規(guī)模小 區(qū)域壟斷經(jīng)營 分散在全國各個城市 產(chǎn)業(yè)鏈條不成熟，產(chǎn)業(yè)鏈所涉及的投資、建設、管理、技術(shù)設備、服務等方面存在不同的發(fā)育差距 投資環(huán)節(jié)未激活 地方政府獨家壟斷經(jīng)營，行政色彩相對濃厚，市場化程度不高，從而造成行業(yè)經(jīng)營效率不高、盈利能力低微甚至虧損的局面 企業(yè)仍是地域壟斷性較強的公用事業(yè)，由于供熱價格形成機制、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理等因素，造成企業(yè)管理不善，人浮于事，服務差等一些問題 相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務大多依附于供熱企業(yè)本身而存在，近親繁殖，導致服務差，缺乏市場競爭力資料來源：捷盟項

13、目組內(nèi)部討論、捷盟公司數(shù)據(jù)庫承德熱力所處的外部環(huán)境也有它的特異性不可替代性產(chǎn)業(yè)覆蓋面廣，連著千家萬戶，關(guān)系到成百上千萬市民的飲食起居，與人民的生命健康息息相關(guān)，影響著社會穩(wěn)定，對國民經(jīng)濟的發(fā)展起著極其重要的作用。壟斷性和基礎(chǔ)性 供熱是基礎(chǔ)性行業(yè)，具有自然壟斷的特點。公益性 供熱屬于公用事業(yè)，公用事業(yè)具有公益性的特點，國家往往采用財政補貼的形式扶持公用事業(yè)的發(fā)展，公用事業(yè)一般不以盈利為唯一目的。重社會效益 在企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會效益發(fā)生矛盾時，往往選擇社會效益，這是供熱產(chǎn)業(yè)的又一產(chǎn)業(yè)特征。供熱產(chǎn)業(yè)大多是國有資產(chǎn)，非國有資產(chǎn)占的比重很小。所以長期以來，作為公用事業(yè)企業(yè)，供熱行業(yè)帶有濃厚的行政色彩，

14、政府行政命令依然左右著企業(yè)的決策。 政府定價 價格一般都由政府定價，企業(yè)缺乏自主定價權(quán)。承德熱力所處外部環(huán)境資料來源：捷盟項目組內(nèi)部討論從內(nèi)部環(huán)境來看，承德熱力的資產(chǎn)業(yè)務組合也不盡理想。民營子公司的業(yè)務多是建立在集團后向一體化的基礎(chǔ)之上，卻沒體現(xiàn)后向一體化的優(yōu)勢，遇到了發(fā)展的挑戰(zhàn)企業(yè)當前的供應商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對零件、部件、組裝件或原材料的需求。 供應商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多。 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。價格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這是由于通過后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的成本，進而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價格。 現(xiàn)在利用的供應商利潤豐厚。這意味著它所經(jīng)營的領(lǐng)域?qū)?/p>

15、于十分值得進入的產(chǎn)業(yè)。 企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。緣由對原料價格提得過高，或不可靠，可不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需要；現(xiàn)有供應商（上游行業(yè)）利潤豐厚（通過后向一體化進入上游行業(yè)）； 原材料價格穩(wěn)定至關(guān)重要（通過后向一體化提高原料價格控制能力）； 企業(yè)所處行業(yè)正在迅速發(fā)展，對上游資料需求將不斷加強； 供應商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，企業(yè)需要盡快地獲得所需資源； 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。原則后向一體化還有助于保證原材料和零部件供應優(yōu)點 承德熱力選擇后向一體化有沒有考慮這些？ 目前大部分子公司依附于集團母體，而未從戰(zhàn)略上考慮其存在的必要性。 采購價格有時候高于市場價，并且缺乏一定保障。

16、資料來源：捷盟項目組內(nèi)部討論另外，企業(yè)也采取了橫向一體化的擴張模式，但是也產(chǎn)生了一些問題承德熱力在競爭中，尋求增長是一種求生的手段。以期不斷的變革能夠不斷的創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益，從而能在不同的環(huán)境重適應并生存，然而，由于人才等因素的制約，反而產(chǎn)生了內(nèi)部資源供給不上的問題（比如承德熱力的人力資源）擴大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用經(jīng)驗曲線或規(guī)模經(jīng)濟效益即降低生產(chǎn)成本，但是掣肘于熱力供熱企業(yè)的現(xiàn)狀，降低成本也未見太大成效承德熱力強烈的發(fā)展欲望是企業(yè)發(fā)展的第一推動力，然而，在發(fā)展過程中，由于國企歸屬權(quán)的問題，發(fā)展為誰成為了問號，激勵效應不強許多企業(yè)管理者把增長等同于成功。這種認識上的錯誤是因為沒有

17、意識到簡單的總量增長有時可能意味著效率和效益的下降，這個問題現(xiàn)在還是沒有答案的問題，目前承德熱力各國有控股子公司沒有盈利增長快的企業(yè)容易掩飾其失誤和低效率，這個在承德熱力上有所體現(xiàn)企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的，目前很多員工和分子公司負責人有這種想法資料來源：捷盟項目組內(nèi)部討論、捷盟公司數(shù)據(jù)庫經(jīng)濟指標雖然不是承德熱力追求的唯一目標，但是盈利是企業(yè)長期存在下去和擴張的基礎(chǔ)。承德熱力面臨著投資如何實現(xiàn)盈利的困局社會效益滿足社會需求是承德熱力代為政府履行的社會責任利潤指標保持盈利是承德熱力得以存在下去和擴張的基礎(chǔ)承德熱力近年（20

18、06年以來）區(qū)域擴張投資的企業(yè)還未形成利潤，并且有大額的虧損，如何盈利是承德熱力必須面臨的考驗承德熱力需要有太多的指標需要平衡，如業(yè)績和結(jié)果，個人利益和企業(yè)利益等在社會效益和經(jīng)濟利益之間失去平衡，勢必會造成承德熱力的畸形發(fā)展政府部門作為曾經(jīng)的供熱主導者，也退居到了監(jiān)管角色，政府、企業(yè)、社會形成一個互動格局政府企業(yè)社會 政府退守行業(yè)監(jiān)管角色。更多地平衡企業(yè)發(fā)展和社會效益的關(guān)系。熱力行業(yè)建設和經(jīng)營由企業(yè)負責，可彌補政府城市建設資金不足的現(xiàn)狀，企業(yè)加大供熱行業(yè)投資，得到發(fā)展。供熱商品化和保護環(huán)境觀念增強后，社會公眾轉(zhuǎn)變使用供熱商品的觀念后能源得到節(jié)約和保護，供熱資源得到科學循環(huán)的開發(fā)和使用。 企業(yè)建

19、立現(xiàn)代企業(yè)制度，政企分開產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責明確，建立科學管理制度，可以提高企業(yè)效益，改善服務，為社會提供更優(yōu)質(zhì)的水商品企業(yè)做大做強，對地方經(jīng)濟帶來極大好處。形成良性互動發(fā)展供熱行業(yè)也將向產(chǎn)業(yè)化和市場化的方向轉(zhuǎn)變市場化是用市場而不是以前的政府計劃和干預來調(diào)節(jié)行業(yè)資源，市場化以效率為目標、以競爭為手段、以價格機制為基礎(chǔ)。市場化對供熱而言，產(chǎn)業(yè)化的核心內(nèi)涵是生產(chǎn)的連續(xù)性、產(chǎn)品的標準化、生產(chǎn)過程的集成化。產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)業(yè)化是市場化的基礎(chǔ)。 良好的市場機制又能促進產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展。隨著產(chǎn)業(yè)整合的推進，消費者對服務要求的提高，政府監(jiān)管的加強及對供熱價格的限制使得決定供熱企業(yè)效益的主要因素是管理運營能力消費者企業(yè)政府監(jiān)管

20、供熱價格制定服務委托 涉及公眾利益的行業(yè)特點，決定了投入供熱公用事業(yè)的資本能獲得合理收益，但不可能獲得高回報。 熱力行業(yè)是一種穩(wěn)定回報的長期投資，國際經(jīng)驗表明，高效穩(wěn)定的運營成為贏利的關(guān)鍵 委托和價格制定環(huán)節(jié)是企業(yè)無法改善的環(huán)節(jié)，那么服務將是承德熱力下一步提高核心能力的關(guān)鍵對于區(qū)域壟斷的熱力集團，管理運營能力和產(chǎn)業(yè)整合的能力是承德熱力健康運營和長遠發(fā)展的關(guān)鍵要素行業(yè)整合能力 運營管理能力是壟斷供熱企業(yè)實現(xiàn)區(qū)域壟斷的基礎(chǔ)能力，是實現(xiàn)擴張的必備條件。優(yōu)秀運營管理能力是區(qū)域壟斷的基礎(chǔ) 行業(yè)整合，在產(chǎn)業(yè)化還不成熟的情況下，政府政策的導向和政府關(guān)系也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。 供熱輔業(yè)的整合也是在做強的基礎(chǔ)

21、上做大的途徑。供熱主業(yè)的整合能力。實現(xiàn)區(qū)域壟斷，在區(qū)域內(nèi)必須進行產(chǎn)業(yè)鏈的整合，形成閉合的產(chǎn)業(yè)鏈。對承德熱力的戰(zhàn)略評估及改進建議核心觀點匯總觀點三作為戰(zhàn)略的組成部分，職能戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略是公司賴以發(fā)展的基石，目前承德熱力部分戰(zhàn)略處于缺失狀態(tài)觀點二觀點一作為一家企業(yè)集團，承德熱力的發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立承德熱力發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的決策程序和評估標準承德熱力自1987年籌建以來，歷經(jīng)20余年的大發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成為以城市集中供熱為主，供熱輔助產(chǎn)業(yè)和邊緣產(chǎn)業(yè)為支撐的多元化企業(yè)集團承德熱力供熱面積1987199410020040060080020051987年籌建，1990年投產(chǎn)1994年9月11日

22、，經(jīng)市編委及編辦“關(guān)于熱電廠更名的通知”批復將熱電廠更名為熱力總公司，下轄三個分公司2000年9月經(jīng)承德市體改委批準，通過對原熱力總公司下屬單位進行改組、改造及資產(chǎn)重組，正式組建了承德熱力集團2004年6月18日，集團第一家民營企業(yè)圣德隆保溫材料設備有限公司成立，此后多家民營企業(yè)相繼組建2004年4月，承德市被確定為河北省首批國家城鎮(zhèn)供熱體制改革試點城市之一，承德熱力功不可沒2007年4月16日，熱力集團公司與平泉縣人民政府簽暑關(guān)于共同建設平泉縣熱電聯(lián)產(chǎn)集中供熱項目的合作框架協(xié)議，走上了區(qū)域擴張的發(fā)展道路2010年，“起步”階段“起飛”階段“騰飛”階段萬平方米隨著企業(yè)的壯大，集團領(lǐng)導希望通過引

23、入外部力量優(yōu)化集團管理，提升集團的管理水平，以及提高集團在城市集中供熱領(lǐng)域的美譽度 承德熱力經(jīng)過多年的發(fā)展經(jīng)營，目前集團早已形成規(guī)范化經(jīng)營，但是集團領(lǐng)導也面臨著較大的困惑和難題。因此，提升企業(yè)的管理能力和水平將有利于促進集團的進一步快速發(fā)展。本次項目緣于集團的優(yōu)化管理變革期望，通過咨詢和管理變革從而為企業(yè)贏得長期競爭優(yōu)勢。承德熱力發(fā)展狀況承德熱力的目標成為國內(nèi)供熱行業(yè)的典范通過多元化的經(jīng)營方式取得企業(yè)的不斷發(fā)展壯大實現(xiàn)集團化經(jīng)營資本化運營咨詢目標依據(jù)集團業(yè)務發(fā)展目標，協(xié)助企業(yè)高層從理念、管理兩個層面來落實，以轉(zhuǎn)變集團管控構(gòu)架設計集團的管控模式，使集團從原來的單體公司、職能型架構(gòu)實現(xiàn)到現(xiàn)在的集團

24、化經(jīng)營和管理建設承德熱力的品牌，提高其市場知名度，提高用戶對承德熱力的認知度行業(yè)背景發(fā)展低碳經(jīng)濟已經(jīng)成為我國的基本國策，因此抓好供熱資源整合，推進集中供熱也勢在必行我國的城市集中供熱企業(yè)多是過去的政府主導，市場化程度較低。因此管理基礎(chǔ)較為薄弱事業(yè)單位企業(yè)化管理已經(jīng)大勢所趨，“體制依賴癥”遲早要成為過去時，因此，市場敏感度較高的事業(yè)單位或準事業(yè)單位早已行動起來。供熱企業(yè)曾經(jīng)作為準事業(yè)單位，一方面要為市場提供準公共產(chǎn)品，維系著政府和民眾的關(guān)系，一方面又要市場化運作，面臨著較大挑戰(zhàn)承德熱力在國內(nèi)供熱企業(yè)里具有較高的地位，運營和管理的規(guī)范化使成為行業(yè)典范截止2009年，實現(xiàn)城市集中供熱面積758萬平方

25、米，比1990年提高了15倍之多目前由單一的供熱公司已經(jīng)發(fā)展成為擁有多家子公司的企業(yè)集團承德熱力決定通過啟動咨詢項目來整合內(nèi)部管理資源，推動企業(yè)的管理變革，提高自身競爭力集團提出了較為具體的企業(yè)戰(zhàn)略。但是，捷盟認為戰(zhàn)略應該是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，而集團部分層面戰(zhàn)略處于缺失狀態(tài)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略職能發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略使命Mission公司為什么存在遠景Vision 應成為一個什么樣的公司業(yè)務范圍客戶產(chǎn)品地域核心價值確認分析企業(yè) 優(yōu)劣勢確定核心 價值總體經(jīng)營目標營業(yè)收入利潤資本收益凈現(xiàn)金流A城市供熱AAA核心價值實現(xiàn)步驟價值鏈定位如何實現(xiàn) 核心價值確定戰(zhàn)略實施階段何時介入何時擴張AAR&D，人力資源，資

26、本運營，國際化，質(zhì)量，品牌戰(zhàn)略展望承德熱力發(fā)展戰(zhàn)略：以城市供熱為主，以供熱輔助產(chǎn)業(yè)和邊緣產(chǎn)業(yè)為支撐，實現(xiàn)可持續(xù)、多元、協(xié)調(diào)、穩(wěn)定、健康發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實，在一定時期內(nèi)實現(xiàn)，為員工提供指導提到公司存在的使命，員工眾口不一資源有限，除主業(yè)供熱，集團該利用有限資源發(fā)展哪些業(yè)務？職能戰(zhàn)略是支撐公司總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，承德熱力處于選擇之中。什么是承德熱力的核心價值？如何實現(xiàn)？作為一家企業(yè)控股集團，承德熱力發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標缺乏清晰系統(tǒng)的定義和文本化高級管理層的戰(zhàn)略思想要統(tǒng)一，并指導控股公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時需要進一步明確整體戰(zhàn)略可以向下分解，繼而形成集團的業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略集團

27、的發(fā)展戰(zhàn)略尚未文本化承德熱力集團公司企業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要中的戰(zhàn)略內(nèi)容需要進一步改進和修飾綱要不是一個典型的戰(zhàn)略文件文字需要修飾一些內(nèi)容需要修改以適應新時期發(fā)展需要，同時，戰(zhàn)略分為長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略沒有完整的戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃是一個集團長期發(fā)展的指引性文本，為公司發(fā)展提出了時間計劃集團的戰(zhàn)略不該由企管部單獨負責，戰(zhàn)略具有更高的地位過去的五年規(guī)劃宏觀語言太多集團內(nèi)部，子公司的戰(zhàn)略目標有時不相關(guān)聯(lián)各子公司計劃的制定沒有集團總公司的協(xié)調(diào)，而各自獨立制定或沒有例如，目前有的子公司就是依托集團的發(fā)展，沒有自己明確的目標定位資料來源：捷盟項目組承德熱力訪談資料、承德熱力提供材料根據(jù)對承德熱力發(fā)展戰(zhàn)略的初

28、步評估，捷盟認為集團應采取以下7項舉措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長期持續(xù)的成長并獲得核心競爭優(yōu)勢建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序（捷盟完成）建立明確的戰(zhàn)略目標，指導公司發(fā)展和激勵全體員工明確集團的戰(zhàn)略地位，并建立清晰的向外發(fā)展商業(yè)模式對子公司，根據(jù)股權(quán)等的不同采取不同的管控模式，重新定位母子公司的關(guān)系（捷盟完成）拓展新的業(yè)務和商業(yè)模式，突破集團公司的各類限制，如地域限制，傳統(tǒng)業(yè)務限制等重新規(guī)劃集團公司各職能部門的職能，由傳統(tǒng)的單體公司管理方式向集團公司方向轉(zhuǎn)變對進入新興行業(yè)，承德熱力應首先明確投資戰(zhàn)略和項目篩選程序及標準1234567目前承德熱力發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的

29、決策程序和評估標準承德熱力現(xiàn)狀集團戰(zhàn)略方向的提出和決策實際仍較集中在集團領(lǐng)導層高度的集權(quán)使得戰(zhàn)略的制定缺少不同層次/角度的評估缺少強有力的參謀團隊，和培養(yǎng)這樣團隊的機制。目前戰(zhàn)略由企管部負責，該部門人員偏少、職責較多，相關(guān)專業(yè)人員幾近沒有，難以承擔這樣任務承德熱力有關(guān)戰(zhàn)略決策的決定，大多憑借經(jīng)驗和感覺，缺乏科學的論證過程沒有系統(tǒng)化的評估標準，難以統(tǒng)一不同的思路承德熱力對各分子公司基本執(zhí)行相同的目標考核標準，實際上，由于各業(yè)務單位業(yè)務類型以及股權(quán)結(jié)構(gòu)不同，其戰(zhàn)略目標將不盡相同系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標主要因素及步驟第一步：戰(zhàn)略分析第二步：戰(zhàn)略決策承德熱力對未來的構(gòu)想：使命戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略的鑒別和選擇總體發(fā)展戰(zhàn)

30、略外部分析市場/客戶競爭對手其他宏觀因素內(nèi)部分析核心競爭力可利用資源組織效能和靈活性長期性和全局性創(chuàng)新性和競爭性風險性和應變性評估因素因此承德熱力需要建立一個上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理程序某集團公司業(yè)務戰(zhàn)略制定和管理程序總公司決策層公司總部規(guī)劃部門，財務部戰(zhàn)略經(jīng)營單位（分子公司）環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導起草戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化計劃預算評價預算調(diào)整整體預算核定預算評價和控制戰(zhàn)略實施示例捷盟認為完整的集團發(fā)展戰(zhàn)略應至少包括五大部分，建議承德熱力就此目標完善承德熱力10年發(fā)展規(guī)劃1. 概要1.1遠景1.2戰(zhàn)略目標1.3戰(zhàn)略綜述1.4成功衡量2.發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容2.1商業(yè)地產(chǎn)（逐一列出）在

31、集團戰(zhàn)略中的定位產(chǎn)品范圍市場定位市場區(qū)域成長方式實現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力2.2 供熱發(fā)展概要2.3 3.戰(zhàn)略對內(nèi)部機制的要求3.1對組織結(jié)構(gòu)的要求3.2對企業(yè)文化的要求3.34.財務總結(jié)4.1預期收益4.2所需投入資金4.3資金來源5.風險管理戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略實施示例承德熱力的長期戰(zhàn)略示意愿景使命總體戰(zhàn)略成為國內(nèi)領(lǐng)先、區(qū)位優(yōu)勢明顯的一流城市集中供熱廠商服務政府，服務工商企業(yè)，服務城市居民2009年，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型2010年，站穩(wěn)腳跟2011年，謀求發(fā)展實施后向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略 加強基礎(chǔ)管理？ 逐步培養(yǎng)什么樣的核心競爭力？ 形成什么樣的核心競爭優(yōu)勢？ 關(guān)鍵是煉好內(nèi)功示意承德熱力組織與運營現(xiàn)狀評估

32、及其建議核心觀點匯總觀點五觀點四觀點三集團（包括分子公司）各層級未按章履行自身職責和行使各自職權(quán)，更多體現(xiàn)的是“人治”而非“法治”觀點二觀點一傳統(tǒng)的直線型職能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應目前承德熱力（企業(yè)集團）發(fā)展的現(xiàn)狀觀點六制度和流程形成過程和結(jié)果不系統(tǒng)，缺乏管理者的支持與合適的評價、考核與激勵機制員工缺乏制度意識和責任感，管理團隊內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不夠，整體作戰(zhàn)能力表現(xiàn)不足，越級現(xiàn)象導致指令信息傳遞不暢觀點七總部功能定位不夠清晰，功能發(fā)揮不到位，甚至一些重要功能缺失，部分職能部門虛化或職責不清在權(quán)力分配上缺乏把握，導致集團總部和分子公司都無所適從，并且管理層工作重心下降承德熱力目前執(zhí)行力弱成為集團運作管理

33、的主要問題 承德熱力最早由單體公司發(fā)展而來，經(jīng)過近幾年的快速發(fā)展形成了目前的以承德熱力集團有限責任公司為核心的企業(yè)集團，參控股多家子公司承德熱力集團有限責任公司承德龍新熱力集團有限責任公司承德龍鴻熱力集團有限責任公司承德龍宵供熱集團有限責任公司承德龍宇熱力集團有限責任公司熱電安裝工程有限責任公司承德環(huán)能熱電有限責任公司熱力工程設計有限責任公司圣德隆保溫材料有限責任公司宏盛熱力器材經(jīng)銷有限責任公司宏翰節(jié)能器材有限責任公司普瑞能源管理有限責任公司神州旅行社有限責任公司承德泰宇熱控工程技術(shù)有限公司燃料總公司核心企業(yè)緊密層企業(yè)半緊密層企業(yè)松散層企業(yè)承德熱力集團供熱公司物資經(jīng)銷分公司實業(yè)分公司總經(jīng)理辦公

34、室生產(chǎn)部人力資源部企管部財務部經(jīng)管部物資部審計監(jiān)察部黨群工作部技術(shù)項目部資料來源：承德熱力內(nèi)部資料分公司和子公司具有同樣的組織層級由單體公司發(fā)展而來，集團的組織結(jié)構(gòu)依然延續(xù)較早的直線職能型結(jié)構(gòu)，但是傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應目前承德熱力發(fā)展的現(xiàn)狀職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)子公司結(jié)構(gòu)區(qū)域性型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)混合型結(jié)構(gòu)地區(qū)分布業(yè)務種類/數(shù)量分權(quán)集權(quán)多遠承德熱力擁有多家參控股子公司承德熱力組織結(jié)構(gòu)的設計目前應該有兩種依據(jù)。一種依據(jù)是基于多元化戰(zhàn)略的大型組織結(jié)構(gòu)，另外一種組合依據(jù)就是集團的不同地區(qū)的用戶和顧客結(jié)構(gòu)選擇組合依據(jù)對應集團情況事業(yè)部型區(qū)域型產(chǎn)品和業(yè)務承德熱力的民營子公司多是在不同業(yè)務基礎(chǔ)

35、上成立的用戶和顧客承德熱力的國有子公司以地域為基礎(chǔ)，服務不同地區(qū)的用戶供熱公司物資公司華熱設計公司龍新公司龍宇公司龍宵公司針對不同類型的公司集團應選擇不同的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)導致了設置中功能不健全，或者出現(xiàn)相關(guān)功能構(gòu)想，但是限于各種原因沒有真正實施，導致目前架構(gòu)中部分功能缺失戰(zhàn)略和投資管理中心財務監(jiān)控中心職能支持中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心審計中心資產(chǎn)管理和投資管理職能目前處于缺失狀態(tài)資金計劃管理職能較弱公司發(fā)展過快，人力資源規(guī)劃較為滯后對子公司人力資源管理目前集團總部較弱作為集團履行該項職能的經(jīng)營部，對子公司的管理比較弱化目前審計監(jiān)察部只是公司內(nèi)部的審計，審查職能部門，缺乏對子公司的檢查核心職能集

36、團及關(guān)鍵業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標調(diào)整項目投資決策和監(jiān)控多元化投資決策和監(jiān)管核心職能資金計劃管理預算控制財務分析財務核算核心職能關(guān)鍵崗位人力資源開發(fā)與管理人力資源規(guī)劃人力資源管理政策制定和實施監(jiān)控信息系統(tǒng)行政核心職能關(guān)鍵業(yè)務單元經(jīng)營協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)重要業(yè)務職能監(jiān)控指導監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務單元的計劃完成情況品牌協(xié)調(diào)市場協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)核心職能確保下屬關(guān)鍵業(yè)務單元經(jīng)營信息資料的可靠性和完整性評價主要業(yè)務單元資源使用的經(jīng)濟性和有效性集團總部定位問題事實上，在管控機制上，承德熱力正用單體公司的管控手法在管控著分/子公司在管控機制上，承德熱力正用單體公司的管控手法在管控著分/子公司供熱分公司

37、承德熱力集團龍新公司龍宇公司弘盛公司設計公司單體公司的管控手法單體公司的管控手法單體公司的管理體系無法勝任跨層級、跨區(qū)域、跨行業(yè)的母子公司集團化管控要求，承德熱力的事實總部因存在以下關(guān)鍵問題而顯得日益力不從心，不堪重負：子公司事無巨細的向母公司請示，某些重大事件由于沒有相關(guān)機制又不向母公司披露，造成母公司職能部門和領(lǐng)導不堪重負有些業(yè)務（外縣供熱）急劇擴張，人才和管理力量不足，沒有足夠的管理能力相關(guān)多元化戰(zhàn)略與多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略實施平臺光憑母公司無法很好滿足只有單體公司管理經(jīng)驗和制度體系，難以勝任集團化管理任務內(nèi)部持股（職工持股）的員工利益無法有效與權(quán)力責任整合管理的過細（集權(quán)）與過粗（分權(quán)）缺乏

38、把握，導致集團總部和分子公司都無所適從管 控 現(xiàn) 狀存 在 問 題對下屬公司沒有業(yè)務指導，一些民營公司粗放狀態(tài)，有些管的也過細，如國營子公司的一項花銷，就要幾個領(lǐng)導和財務科主任共同簽字集團的想法有些很好，沒法落實到分子公司，缺乏制度和權(quán)力支撐制度標準和管理層面的劃分缺失，導致管理憑感覺業(yè)務決策有隨意性、缺少系統(tǒng)規(guī)劃。 “靠天吃飯”，一人對全對，一人錯全錯。沒人愿意承擔決策風險缺乏制度和權(quán)力支持與約束解 決 思 路解決思路劃分母子公司管理層面，確定哪些該管，哪些不該管，而且哪些必須管完善業(yè)務規(guī)劃程序建立科學的決策流程，建立約束機制一定程度上導致高層協(xié)調(diào)更多是事務性工作，導致集團存在管理層工作重心

39、下移，高層陷于常規(guī)管理事務，中層決策能力及責任承擔意識下降管理層工作重心下移不同層級管理者角色的科學定位高層管理者戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置監(jiān)控激勵業(yè)務指導溝通協(xié)調(diào)團隊建設中層管理者基層管理者戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置監(jiān)控激勵業(yè)務指導溝通協(xié)調(diào)團隊建設高層管理者中層管理者基層管理者 集團中層領(lǐng)導是小事不管，大事管不了，下屬公司有時候向上匯報，中層領(lǐng)導回復最多的是等向主管領(lǐng)導匯報，所以有時候我們就直接找主管副總或者總經(jīng)理。 訪談記錄資料來源：捷盟項目組承德熱力訪談資料調(diào)查問卷顯示，中層執(zhí)行力偏弱，使得越級匯報和多頭指揮會成為常態(tài)，也是目前承德熱力普遍存在的問題之一結(jié)果：降低中層管理人員的威信損害管理者在員工中的整體形

40、象運營效率下降 50%以上的被調(diào)查對象認為公司在日常管理中，上下級間的指令和匯報存有越級現(xiàn)象資料來源：承德熱力管理評估問卷調(diào)查有效問卷：152份產(chǎn)生這樣的問題原因很多，但就組織本身而言，主要是各層級未履行自身職責和行使各自職權(quán)，集團更多的是“人治”而非“法治”其他原因公司的文化基礎(chǔ)高層管理團隊的組合指令信息的傳遞制度與流程的形成制度與流程的推行執(zhí)行效果檢查制度與流程的更新和完善制度與流程沒規(guī)矩不成方圓首先，承德熱力目前雖然也有很多制度和流程，但制度和流程形成過程和結(jié)果不系統(tǒng)制度與流程的形成制度與流程的推行執(zhí)行效果檢查制度與流程的更新和完善制度與流程 制度缺乏系統(tǒng)性，制度之間的相互匹配存在問題

41、有的制度訂得太寬泛，出現(xiàn)漏洞，或者訂的不符實際，無法執(zhí)行不到50%的被調(diào)查對象認為公司的管理制度是基本健全的您認可集團的流程（戰(zhàn)略流程、運營流程和人員流程）已經(jīng)非常健全這種說法嗎？資料來源：承德熱力管理評估問卷調(diào)查，內(nèi)部訪談有效問卷：152份承德熱力制度繁多，據(jù)不完全統(tǒng)計，有將近200項制度，制度之間缺乏有機聯(lián)系，過時的制度并沒有得到及時修訂，由此導致制度執(zhí)行成本較高，很多制度也就成了擺設涉及各部門160余項制度如行政辦公管理制度，兩份制度具有相同或相似的內(nèi)容，第二份制度是第一份制度的補充如集團戰(zhàn)略建于兩份文件，不盡相同（一份在5年規(guī)劃綱要，另一份在承德熱力集團企業(yè)文化建設綱要 ）較大的相似性

42、承德熱力也建立了較多的流程，但缺乏層次即流程的重要程度并無區(qū)分，確定關(guān)鍵流程是提升組織績效的重要保證可能技能過度不重要保持目前績效集中精力于此低績效高高重要性承德熱力現(xiàn)有流程哪些是關(guān)鍵流程？主導業(yè)務流程和管理支持流程部分缺失或部分以制度形式體現(xiàn)資金計劃管理預算控制財務分析財務核算集團財務監(jiān)控管理中心財務部股權(quán)投資及處置管理計劃預算編制計劃預算分析及監(jiān)控計劃預算調(diào)整及審批計劃預算考核程序稅收籌劃管理程序費用報銷流程產(chǎn)權(quán)登記清產(chǎn)核資資產(chǎn)評估資產(chǎn)處置財務部核心流程集團現(xiàn)有流程公司的流程目前以基本的事件為操作單位，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃運作流程被切割，導致協(xié)調(diào)增多，扯皮增多，效率低下大量工作無人做，相互推諉協(xié)調(diào)

43、關(guān)系多，效率低下工作責任不清，協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下審批環(huán)節(jié)太多，文件旅游，路線漫長完 整 的 工 作 流 程結(jié)論：完整的流程被切割，分工太細，每個部門只對局部負責，很少或沒有部門對某項工作流程負總責，常常造成每個部門都清楚自己的職責，但是工作仍然沒有辦法順利完成，不得不進行大量的協(xié)調(diào)，浪費大量的時間。第二，在制度與流程的推行方面缺乏管理者的支持與合適的評價、考核與激勵機制資料來源：承德熱力管理評估問卷調(diào)查制度與流程的形成制度與流程的推行執(zhí)行效果檢查制度與流程的更新和完善制度與流程您是否同意承德熱力現(xiàn)有的管理制度和工作流程已經(jīng)得到有效的執(zhí)行的說法？有效問卷：152份目前集團的很多制度和流程缺乏執(zhí)

44、行力度，很多流程變成了“擺設” 管理制度是集團的法度，如果“無法可依”或“執(zhí)法不嚴”則是典型的人治，管理者不能以身作則，率先打破制度，如此上行下效，導致制度成為“一紙空文”另外缺少合適的評價和激勵機制，使得集團中層對推行規(guī)范化管理缺乏積極性和主動性，使得員工產(chǎn)生一想到推行規(guī)范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想，從而對推行規(guī)范化管理產(chǎn)生逆反心理制度與流程執(zhí)行不嚴主要表現(xiàn)在執(zhí)行方法上績優(yōu)公司作法承德熱力現(xiàn)有作法執(zhí)行步驟分解設置里程碑階段性評估信息反饋退出機制設置責任人利用甘特圖等工具進行工作分解，每個工作環(huán)節(jié)細化到人，有明確的時間表里程碑時刻，目標非常具體、明確各項工作落實到人，明確各人職責對

45、信息反饋有明確規(guī)定，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題迅速反饋評估方法與標準客觀，有專門人員從事評估不合理的政策明確退出執(zhí)行缺乏工作分解，缺乏時間表里程碑不明確，如新建小區(qū)入網(wǎng)，直到供熱期限工程未完工，形成“半拉子”工程責任人職責不明，部門說明書沒有權(quán)利和責任規(guī)定沒有正式的信息反饋規(guī)定階段性評估做的比較少，評估指標不太明確，常體現(xiàn)在工程上以不了了之的方式退出VSVSVSVSVSVS制度與流程的形成制度與流程的推行執(zhí)行效果檢查制度與流程的更新和完善制度與流程第三，承德熱力在制度與流程執(zhí)行的過程中缺乏監(jiān)督檢查機制來保證執(zhí)行效果 制度的執(zhí)行缺乏強有力的監(jiān)督落實機制 對制度落實效果的考核力度不夠，執(zhí)行與否與員工利益

46、的關(guān)聯(lián)度較低，如入網(wǎng)工程的最后責任人難以追求資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部調(diào)研原有水平上升到新水平計劃行動檢查反饋計劃行動檢查反饋管理過程一定要形成一個閉環(huán)流程的執(zhí)行過程缺乏有效的監(jiān)督和獎懲使得制度與流程成為了一紙空文員工缺乏相關(guān)的意識又使得制度和流程不能嚴格執(zhí)行，只是浮于表面制度與流程的更新頻率跟不上集團的快速發(fā)展調(diào)查問卷也顯示，被調(diào)查員工已經(jīng)認識到制度和流程不能得到有效執(zhí)行的最主要原因是缺乏有效監(jiān)督和獎懲，即前述提到的執(zhí)行效果的檢查如果承德熱力的制度、流程不能得到有效執(zhí)行，你認為其中的主要原因是什么？制度和流程不能有效執(zhí)行資料來源：承德熱力管理評估問卷調(diào)查有效問卷：142份單向行為，被動狀態(tài)雙向

47、行為，主動狀態(tài)承德熱力各崗位員工認為，他們對上級負責而不是對流程和結(jié)果負責，這是導致制度和流程執(zhí)行不力的重要原因之一崗位B員工對上級負責的特點：被動完成規(guī)定工作，不關(guān)心前后環(huán)節(jié)僅僅對上級負責，只考慮完成與否，不關(guān)注最終結(jié)果。崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等待上級職責要求業(yè)績要求完成本職上級輸出索取信息等待輸出要求反饋員工對業(yè)務流程負責的特點：主動完成工作，主動關(guān)心前后環(huán)節(jié)的工作，對上是拉動者，對下是推動者不僅對上級負責，且對業(yè)務流程負責，關(guān)注最終效果主動與被動團結(jié)協(xié)作與各自為政差別職責要求業(yè)績要求完成本職拉動推動業(yè)務流程上下環(huán)節(jié)我們需要每位員工都作發(fā)動機，而不是螺絲釘制度與流程的形成制度與流程

48、的推行執(zhí)行效果檢查制度與流程的更新和完善制度與流程第四，制度與流程沒有得到及時的更新完善限制了承德熱力的快速發(fā)展 承德熱力制度與流程更新不及時，不能根據(jù)集團的發(fā)展及時修改并下發(fā)執(zhí)行 部分制度與流程不夠完善，不能適應集團快速發(fā)展的要求。訪談實錄：“制度跟不上集團的快速發(fā)展，淘汰得太快，又沒有新的制度跟上”“制定的一些規(guī)章制度不現(xiàn)實，沒辦法在實際中運用”資料來源：承德熱力內(nèi)部訪談資料曾經(jīng)作為準事業(yè)單位，承德熱力多年積習的國企文化，也是集團制度和流程履行不力的重要原因，員工缺乏制度意識和責任感分析：多年的國企作風的延續(xù)，重人情輕“法制”的工作意識阻礙了公司現(xiàn)行制度的推行，同時使員工習慣于憑感覺行事，

49、缺乏制度意識“多一事不如少一事”的觀念大量存在，遇事不敢管也不想管，缺乏應有的責任感，任憑違反制度的事情發(fā)生，企業(yè)的規(guī)章制度在責任感的缺失下逐漸弱化管理者是企業(yè)文化身體力行者，他的行為方式對員工有強烈的示范效應，領(lǐng)導對企業(yè)運行規(guī)則的破壞，將成為下一級人員效仿的對象，管理執(zhí)行力在這種“榜樣”的作用下不斷受到損害其他原因公司的文化基礎(chǔ)高層管理團隊的組合指令信息的傳遞資料來源：承德熱力內(nèi)部調(diào)研管理團隊內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不夠，整體作戰(zhàn)能力表現(xiàn)不足，也是制約組織效率，制度與流程執(zhí)行不力的重要原因分析： 管理團隊在人員素質(zhì)、性格、技能方面尚未形成均衡結(jié)構(gòu)，如何建立一支高效率的高層管理團隊，并使高層團隊之間責任

50、明晰、協(xié)調(diào)工作是公司面臨的重要問題之一。 承德熱力快速發(fā)展，管理層“臨時”配置較多，磨合不夠其他原因絕對不能忽視的工作人員的配置：主要管理人員的配置應充分考慮高層團隊之間的匹配性和能否協(xié)同工作。管理團隊的組合指令信息的傳遞公司的文化基礎(chǔ)指揮鏈存在越級現(xiàn)象導致指令信息傳遞不暢分析：承德熱力近幾年快速發(fā)展導致集團缺乏穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，導致指揮鏈經(jīng)常變化集團橫向溝通渠道不暢，導致部門間協(xié)調(diào)難度較大集團內(nèi)部信息傳遞渠道單一，越級指揮、越級匯報現(xiàn)象的存在，使得處于基層和中層的員工漠視制度，使得制度執(zhí)行變形，實施不力。公司的文化基礎(chǔ)指令信息的傳遞高層管理團隊的組合其他原因執(zhí)行績效目標績效結(jié)果能力 手段執(zhí)行力

51、調(diào)查問卷顯示，承德熱力目前執(zhí)行力弱成為集團運作管理的主要問題您認為集團在內(nèi)部運作管理方面的主要問題是什么？ 執(zhí)行就是完成既定目標的具體過程； 執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。資料來源：承德熱力管理評估問卷調(diào)查有效問卷：150份執(zhí)行力弱主要體現(xiàn)在以下幾方面 訪談后我們發(fā)現(xiàn)：承德熱力集團先后制訂成文的制度和流程不少，但真正知道有多少制度和流程，并且對制度和流程比較了解的員工相對不多大多數(shù)部門，對制度和流程本身不清楚，或者按照習慣做法進行，制度和流程還是在文件上目前的組織與制度中存在的最大問題是制度執(zhí)行不到位、各部門協(xié)調(diào)不暢，缺乏橫向溝通以及制度不完善公司內(nèi)部存在一定責任推諉現(xiàn)象多頭指揮，指揮不暢資

52、料來源：承德熱力管理評估問卷調(diào)查、內(nèi)部訪談指揮系統(tǒng)不暢，越級指揮、越級匯報部門目標與企業(yè)目標沒有統(tǒng)一職責不清，橫向溝通困難，存在內(nèi)部責任推諉現(xiàn)象制度貫徹緩慢，推進困難管理執(zhí)行力弱的表現(xiàn)：該問題應該得到承德熱力領(lǐng)導層的充分重視。執(zhí)行力是集團管理運營的基本功，是集團整體管理狀態(tài)的直接體現(xiàn)集團管理執(zhí)行力弱的危害管理執(zhí)行力弱，使得集團經(jīng)營管理水平提升緩慢，管理制度推行困難；使得公司缺乏有效的管理經(jīng)驗沉淀。迄今為止，集團在工作中仍然存在大量扯皮現(xiàn)象，管理模式不成熟，無法在規(guī)模進一步擴大時進行復制，加大了公司未來發(fā)展中的管理風險。 管理執(zhí)行力弱，直接導致工作任務難以按期、有效完成，運營效率受到嚴重影響。

53、管理執(zhí)行力弱，導致集團對于客戶、合作方以及相關(guān)外圍社會關(guān)系部門的響應速度下降，導致公司對外合作環(huán)境惡化，從而使得公司缺乏良性的社會環(huán)境支持，運作難度提高，管理成本上升。目前集團總部對下屬公司的指導思想是“保證控制權(quán)”，對下屬公司采用經(jīng)營控制的管控模式，咨詢組比較認同這種模式發(fā)展目標追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長母子公司關(guān)系通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理，母子公司關(guān)系密切管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經(jīng)營運作進

54、行直接管理。應用方式母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營或者生產(chǎn)銷售管理，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期承德熱力目前的控制模式-經(jīng)營控制但是當前集團缺乏長遠的總部建設規(guī)劃，總部功能定位不夠清晰，功能發(fā)揮不到位，甚至一些重要功能缺失12345專業(yè)/多元化業(yè)務發(fā)展市場和業(yè)務的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報新業(yè)務的發(fā)展核心競爭力的強化承德熱力的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財務/收益/資產(chǎn)管理資源整合與配置承德熱力水平 數(shù)據(jù)來源：集團內(nèi)部資料、專家意見， 項目組調(diào)研、研究評價不利于增強總部的管理與服務功能，間接造成下屬公司的管理不合理介入目前承德

55、熱力由于歷史的原因，部分集團副總擔任國有子公司董事長一職，二者合二為一給風險形控制成埋下了隱患，職能部門某種程度上被虛化子公司董事長職能部門集團副總經(jīng)理總經(jīng)理子公司總經(jīng)理方式方法職責分工控制授權(quán)控制審核批準控制預算控制財產(chǎn)保護控制會計系統(tǒng)控制內(nèi)部報告控制經(jīng)濟活動分析控制績效考評控制信息技術(shù)控制問題一人多職多責職能部門無法給副總授權(quán)職能部門審核批準權(quán)力受到限制內(nèi)部調(diào)整利用職權(quán)反控制容易形成內(nèi)部交易無需報告職能部門不易限制子公司經(jīng)濟活動無法考評上級可以實現(xiàn)同一人職能部門職責不清也具體存在于分工中，如生產(chǎn)部和技術(shù)項目的項目建設分工界定不算清晰，并且項目組認為不利于發(fā)揮二部門的協(xié)同效應生產(chǎn)部和技術(shù)工程

56、部按事務分工生產(chǎn)部負責技改項目技術(shù)部負責新技術(shù)項目按職能分工兩部門協(xié)同效應整體負責項目建設和開發(fā)兩部門合并相關(guān)職能缺乏科學有效的信息溝通渠道，縱向、橫向配合都有一定能夠障礙，工作信息不能很好地共享，降低了組織的效率A部門B部門承德熱力集團總部高層領(lǐng)導分子公司一分子公司二分子公司三分子公司繞過中層直接向高層領(lǐng)導匯報和請示訪談中反應，經(jīng)常兩部門之間出現(xiàn)溝通障礙直接請示上級領(lǐng)導協(xié)調(diào)解決表現(xiàn)其二，分子公司遇到事項請示上級領(lǐng)導，因為中層部門不能解決或者不予解決，如物資分公司直接請示分管副總表現(xiàn)其三，缺乏橫向溝通機制，因為缺乏互評，橫向溝通效率受到影響表面上看，產(chǎn)生這些問題的原因是沒有充分授權(quán)、內(nèi)部關(guān)系協(xié)

57、調(diào)不好和權(quán)責不明或者人手不足，實際上更深層次的原因則在于：缺乏流程導向意識，高管間、員工間思想不統(tǒng)一，沒有人力資源規(guī)劃以及具有包容性的，被廣泛接受的企業(yè)文化承德熱力已經(jīng)開始向服務型企業(yè)轉(zhuǎn)型的建設。五大中心建設已經(jīng)分不同步驟地開展，但是其中還存在一些問題熱用戶熱網(wǎng)所未解決客服中心反饋傳達反饋客服中心一定程度上成為了“傳聲筒”用戶的問題分別反映給不同部門，但是問題并未徹底解決，造成了用戶的“憤怒”現(xiàn)在的客服中心將來的客服中心職責接納客戶問題反應給相關(guān)業(yè)務部門決策支持中心問題解決中心信息收集中心問題匯總統(tǒng)計中心對承德熱力組織績效改進的建議主要問題初步建議 部分部門職能弱化 存在權(quán)責不明，職責不清現(xiàn)象

58、 制度陳舊和集團快速發(fā)展之間的矛盾 管理較為粗放，組織控制偏弱 進行工作分析，明確崗位職能，明確職責 建立制度更新機制，定期更新制度以適應發(fā)展 加強計劃管理，輔以績效考核（三級績效考核體系） 縱橫向協(xié)調(diào)不順暢，組織效率偏低 加強部門間的有效溝通 找出并優(yōu)化重點流程，以保障組織效率 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀不能有效支持現(xiàn)有業(yè)務的發(fā)展 明確核心業(yè)務與相關(guān)業(yè)務 圍繞核心業(yè)務進行資源整合，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)組織與業(yè)務組織效率組織控制組織制度職能發(fā)揮承德熱力組織結(jié)構(gòu)主要問題小結(jié)建議承德熱力首先對組織流程進行深入分析，發(fā)現(xiàn)目前存在的問題。信息流的傳遞是組織的核心，因此解決問題要以此為基礎(chǔ)如果說組織結(jié)構(gòu)是骨骼，那么組織流程就

59、是血液，組織流程運行不暢，將影響組織的正常運行組織中的各項職能的發(fā)揮都對應不同流程，組織中的各種癥狀都會在流程運行中有所體現(xiàn)部門部門公司領(lǐng)導執(zhí)行審核審批提出需求通過對組織中流程進行分析，我們可以明確各部門之間的職責和權(quán)力，也可以清晰的看出各部門所做的各項工作信 息 流首先對前述捷盟提到的問題亦即承德熱力的短板予以優(yōu)先解決 木桶原理：決定木桶中水的多少是木桶中最短的一塊木板，要想提高木桶的存水量，首要的是加長最短木板的長度 組織問題調(diào)整中也要遵循木桶原理，首先解決影響組織有效性最嚴重的問題，即影響組織效率并且降低控制力的問題 效率比較高但控制力弱或者效率低但控制力強的問題 效率比較低、控制力弱的

60、問題問題舉例 職責劃分不清 職能專業(yè)化問題問題舉例 管理幅度較小 橫向溝通不暢職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調(diào)整，增強部門活力職能劃分步驟具體上，捷盟建議承德熱力把相同的職能放在同一部門，提高職能專業(yè)化水平 權(quán)力沒有監(jiān)督就會出現(xiàn)濫用職權(quán)的現(xiàn)象，所以在一個組織中要防止出現(xiàn)權(quán)力沒有制衡的現(xiàn)象 如生產(chǎn)部的項目建設應該受到監(jiān)察部、財務部和經(jīng)營部的監(jiān)督審查，相關(guān)職責應設立 不能等到問題浮出水面的時候，再進行處理，那時已經(jīng)給集團帶來了巨大的損失。所以在組織設計的時候，就要盡量防止權(quán)力黑洞，使權(quán)力透明化 應明確監(jiān)察部的外部審查職能 相互制約職