國有商業(yè)銀行經(jīng)濟責(zé)任審計中對不同性質(zhì)責(zé)任中心的考核評價

1、作為國有商業(yè)銀行的一級審計機構(gòu)，我們在開展經(jīng)濟責(zé)任審計時， 經(jīng)常遇到被審計人的經(jīng)濟責(zé)任界限難以區(qū)分，以致出現(xiàn)了審計人員與 被審計人各執(zhí)一詞的現(xiàn)象。究其原因，是由于審計人員沒有弄清楚被 審計人所在單位責(zé)任中心的性質(zhì)，從而賦予了不對稱的評價指標造成 的。所以，要想搞好經(jīng)濟責(zé)任審計，堅持客觀公正的審計原則，前提 是必須正確區(qū)分責(zé)任中心性質(zhì)，同時賦予與責(zé)任中心對稱的考核評價指標。正確區(qū)分被審計人員所在單位的責(zé)任中心歸屬1 責(zé)任申心的一般概念 對各級主管人員的業(yè)績評價，應(yīng)以其對企業(yè)完成目標、計劃中的貢獻和履行職責(zé)中的成績?yōu)橐罁?jù)。他們所主管的部門和單位有不同的 職能，按其責(zé)任和控制范圍的大小，這些責(zé)任單位

2、分為成本中心、未 出閏中心和投資中心。一個責(zé)任中心，如果不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費用，這類中心稱為成本中心。成本中心的職責(zé)，是用 一定的成本去完成規(guī)定的具體任務(wù)。任何發(fā)生成本的責(zé)任領(lǐng)域，都可以確定為成本中心。一個責(zé)任中心，如果能同時控制生產(chǎn)和銷售，既要對成本負責(zé)又要對收入負責(zé)，但沒有責(zé)任或沒有權(quán)力決定該中心資產(chǎn)投資的水平， 因而可以根據(jù)其利潤的多少來評價該中心的業(yè)績，那么，該中心稱為 利潤中心。利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向 企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進行購銷業(yè)務(wù)。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品。從根本上看，利潤中

3、心是指管理人員有權(quán)對其供貨的來源和市場的選擇進行決策的單位。投資中心是指某些分散經(jīng)營的單位或部門，其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)不僅包括制定價格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策權(quán)，而且還包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權(quán)。投資中心的經(jīng)理不僅能控制除公司總部分攤管理費用外的全部成本和收入，而且能控制占用的資產(chǎn)。因此，不僅要衡量其利潤，而且要衡量其資產(chǎn)，并把利潤與其所占用的資產(chǎn)聯(lián)系起來。2國有商業(yè)銀行責(zé)任中心的劃分目前，國有商業(yè)銀行的組織架構(gòu)體系基本相同，一般有總行、分行（一級分行和二級分行）、支行、分理處、儲蓄所。值得注意的是，目前各商業(yè)銀行都非常重視一級法人管理體制的建設(shè)與完善注重權(quán)力的控制。因此，對

4、于各分支機構(gòu)而言，其責(zé)任中心性質(zhì)的歸屬往往處于變動之中，關(guān)鍵要看上級行授權(quán)管理狀況。比如上述的二級分行，如果一級分行完全上收了其主要資產(chǎn)增長的權(quán)力，那么它就不能成為投資中心，而是利潤中心。不同性質(zhì)責(zé)任中心評價為核心指標及其應(yīng)用由于各種責(zé)任中心的職能、責(zé)任和控制范圍不同，所以對其考核評價也應(yīng)采取不同的指標。1 對成本中心的考核評價 對成本中心考核評價的核心指標是責(zé)任成本。所謂責(zé)任成本，是以具體的責(zé)任單位為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成本，也就是特定責(zé)任中心的全部可控成本。從整個企業(yè)的空間范圍和很長的時間范圍來觀察，所有成本都是人的某種決策或行為的結(jié)果，都是可控的。但是，對特定的人或時間來說

5、，則有些是可控的，有些是不可控的。所以，可控成本總是針對特定責(zé)任中心來說的，是指在特定時期內(nèi)、特定責(zé)任中心能夠直接控制其發(fā)生的成本。計算責(zé)任成本的關(guān)鍵是判別每一項成本費用支出的責(zé)任歸屬，判別成本費用支出責(zé)任歸屬的原則是：（ 1）假如某責(zé)任中心通過自己的行動能有效地影響一項成本的數(shù)額，那么該中心就要對這項成本負責(zé)。（ 2） 假如某責(zé)任中心有權(quán)決定是否使用某種資產(chǎn)或勞動，它就應(yīng)對這些資產(chǎn)或勞動的成本負責(zé)。（ 3） 某管理人員雖然不直接決定某項成本，但是上級要求他參與有關(guān)事項，從而對該項成本的支出施加了重要影響，則他對該成本也要承擔(dān)責(zé)任。比如，商業(yè)銀行的分理處、儲蓄所，它們是典型的成本中心，考評它運

6、用責(zé)任成本即全部可控成本指標則比較恰當(dāng)。它們對自身貸款資產(chǎn)的發(fā)放、固定資產(chǎn)的購置乃至人力安排都無權(quán)決定，而只能對吸收存款的利息成本支出，以及一些低值易耗品使用成本負責(zé)。2對利潤中心的考核評價對于利潤中心進行考評的指標是利潤，但利潤并不是一個十分具體的概念，在這個名詞前邊加上不同的定語，可以得出不同的概念。在評價利潤中心業(yè)績時，我們至少有4 種選擇：邊際貢獻、可控邊際貢獻、部門邊際貢獻和稅前部門利潤。以可控邊際貢獻作為業(yè)績評價依據(jù)是最好的，它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力；部門經(jīng)理可控制收入， 以及變動成本和部分固定成本，因而可以對可控邊際貢獻承擔(dān)抓。以邊際貢獻作為業(yè)績評價

7、依據(jù)不夠全面，因為部分固定成本是利 潤中心可以控制的。以部門邊際貢獻作為業(yè)績評價依據(jù)，可能更適合評價該部門對企 業(yè)利潤和管理費用的貢獻，而不適合于部門經(jīng)理的評價；如果決定該 部門的取舍，部門邊際貢獻是有重要意義的信息，如果要評價部門經(jīng) 理的業(yè)績，由于有一部分固定成本是過去最高管理層投資決策的結(jié)果， 現(xiàn)在的部門經(jīng)理已經(jīng)很難改變，部門邊際貢獻則超出了經(jīng)理人員的控 制范圍。以稅前部門利潤作為業(yè)績評價的依據(jù)通常是不合適的，公司總部 的管理費用是部門經(jīng)理無法控制的成本，由于分配公司管理費用而引 起部門利潤的不利變化，不能由部門經(jīng)理負責(zé)；不僅如此，分配給各 部門的管理費用的計算方法常常是任意的，部門本身的活動和分配來 的管理費用高低并無因果關(guān)系。許多企業(yè)把所有的總部管理費用分配 給下屬部門，其目的是提醒部門經(jīng)理注意各部門提供的邊際貢獻必須 抵補總部的管理費用，否則企業(yè)作為一個整體就不會盈利。其實，通 過給每個部門建立一個期望能達到的可控邊際貢獻標準，可以更好地 達到上述目的。這樣，部門經(jīng)理可集中精力增加收入并降低可控成本, 而不必在分析那些他們不可控的分配來的管理費用上花費精力。我們認為商業(yè)銀行的基層支行就是一個利潤中心。它雖然不具有貸款發(fā)放和固定資產(chǎn)購建的決策權(quán)，但是每一項這樣資產(chǎn)的形成，卻 往往與其直接推薦、建議密切相關(guān)