奔馳案例分析

1、梅塞德斯面臨的是什么樣競爭環(huán)境？宏觀方面，梅賽德斯面臨著整體經(jīng)濟(jì)衰退的大環(huán)境；微觀方面，面臨日愈激烈的市場競爭環(huán)境，銷量暴跌，公司在91年利潤下降 63% ； 92年大幅減產(chǎn)，在美銷售量由年10萬縮減到5.9萬；93年最嚴(yán)重的銷 售暴跌，這導(dǎo)致其蒙受了歷史上第一次虧損。奔馳面臨成本與產(chǎn)品創(chuàng)新兩個(gè)方 面的競爭。它不再獨(dú)霸豪華車市場，LEXUS等新推出的車型已經(jīng)開始占據(jù)市場 份額。如何應(yīng)對世界上豪華汽需求變化（1）調(diào)整其核心業(yè)務(wù)以提高運(yùn)營效率、減少零件和系統(tǒng)的復(fù)雜性，使AAV 的管理層次數(shù)和從開發(fā)到產(chǎn)品出廠之間經(jīng)過的時(shí)間，都大為減少。（2）與供應(yīng)商之間建立了在技術(shù)上緊密配合的關(guān)系。重要的是，使這些

2、供應(yīng) 商在設(shè)計(jì)階段就參與進(jìn)來，從而能夠采用他們所提的改進(jìn)產(chǎn)品的建議、改進(jìn)設(shè) 計(jì)使其制造更有可行性的意見、和節(jié)約成本的意見。（3）在尋求增加市場份額、開辟新的細(xì)分市場和新的利基市場的同時(shí)，著手 開發(fā)一系列的新產(chǎn)品，其中最大最激進(jìn)的項(xiàng)目即為全能車AAV。（4）梅賽德斯把成本控制作為它的一項(xiàng)新的重點(diǎn)工作?？刂浦圃斐杀荆騺硎侵匾?。不過，梅賽德斯強(qiáng)調(diào)工程技術(shù)的傳統(tǒng)和它的市場地位（豪華車輛的制造商），鼓勵(lì)它的設(shè)計(jì)人員創(chuàng)造出盡量優(yōu)秀的車輛，并相應(yīng)地確定它們的售價(jià)。新的競爭環(huán)境促使梅賽德斯在設(shè)計(jì)階段就搶先對成本進(jìn)行管理。構(gòu)成目標(biāo)成本法的要素有二，一是目標(biāo)銷售價(jià)格,二是目標(biāo)毛利。梅塞德斯是 如何確定這些要素

3、的數(shù)值的？答：目標(biāo)銷售價(jià)格：公司采用調(diào)研方式，獲取顧客偏好、支付意愿等信息，據(jù) 此確定產(chǎn)品或服務(wù)的性能，進(jìn)而確定產(chǎn)品或服務(wù)的目標(biāo)市場價(jià)格。在本案例中， 奔馳公司的目標(biāo)價(jià)格是：與競爭對手生產(chǎn)的同樣車型相比，價(jià)格要稍微貴一些。 但是，顧客多花的錢，必須給其帶來更大的、看得見的實(shí)惠，做到物超所值。目標(biāo)毛利：目標(biāo)毛利由目標(biāo)利潤率確定，目標(biāo)利潤率是產(chǎn)品組合與銷售利 潤率的乘積。其中，產(chǎn)品組合是公司要規(guī)劃生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷售利潤率由財(cái)務(wù)報(bào) 酬率（ROA）確定。在本案例中，并沒有明確寫明奔馳公司如何確定目標(biāo)毛利 的，但寫明了設(shè)定目標(biāo)成本的過程。即由成本計(jì)劃員領(lǐng)導(dǎo)。由于成本計(jì)劃員是 具有制造和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的工程師，他

4、們能夠?qū)?yīng)商提供的各個(gè)系統(tǒng)將會發(fā)生多 少成本，做出合理的估測。具體而言，就是將汽車劃分為若干功能組，對每一 個(gè)功能組的現(xiàn)行成本做出估計(jì)。然后，再對每一個(gè)功能組的各個(gè)組件，確定它 們所需要的成本。通過比較每一個(gè)功能組的估計(jì)現(xiàn)行成本與目標(biāo)成本，確定成本降低目標(biāo)。請說明如何確定一項(xiàng)部件的重要性指數(shù)。這一指數(shù)是如何引導(dǎo)經(jīng)理人員做出 降低成本的決策的？答：以本案例中奔馳公司為例，首先，確定汽車的性能指標(biāo)，通過調(diào)研顧客意 見，得出各個(gè)指標(biāo)的相對重要性百分比；其次，將汽車劃分為若干功能組，也 即各個(gè)部件，計(jì)算得出功能組的目標(biāo)成本和百分比；再次，確定各功能組對顧 客要求，也即前述性能指標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)；最后，

5、將前述各功能組所做的貢獻(xiàn) 與各個(gè)指標(biāo)的相對重要性百分比相乘，得出各功能組的重要性百分比。在利用這一指數(shù)引導(dǎo)經(jīng)理人員做出降低成本的決策時(shí)，是將各功能組的重 要性指數(shù)除以目標(biāo)成本百分比，得出個(gè)功能組的目標(biāo)成本指數(shù)。若指數(shù)小于1， 意味著改功能組的目標(biāo)成本超出了他的感知價(jià)值，這樣，在產(chǎn)品的早期開發(fā)階 段就可以發(fā)現(xiàn)一些在滿足顧客需求前提下的降低成本的機(jī)會，繼而付諸行動(dòng)。5、梅賽德斯是如何降低成本已達(dá)到目標(biāo)成本的？（1）對每一個(gè)功能組的現(xiàn)行成本作出估計(jì)。梅賽德斯的工作組成員采用多種指 標(biāo)，來幫助他們確定AAV關(guān)鍵性的性能、設(shè)計(jì)和成本之間的聯(lián)系，為制定這些 指標(biāo)，梅賽德斯向顧客、供應(yīng)商和自己的設(shè)計(jì)工作組收

6、集了多種信息。首先， AVV的制造過程依賴于能帶來高附加值的系統(tǒng)供應(yīng)商，系統(tǒng)供應(yīng)商從項(xiàng)目一開 始就成為開發(fā)過程的一個(gè)組成部分，按系統(tǒng)提供他們的產(chǎn)品，而不是按構(gòu)成系 統(tǒng)的各項(xiàng)零件或部件提供產(chǎn)品，梅賽德斯期望各供應(yīng)商都能達(dá)到目標(biāo)成本，在 流程的初始階段就請來各供應(yīng)商參加討論。其次，對潛在顧客進(jìn)行市場調(diào)查。再次，梅賽德斯的成本計(jì)劃員不是會計(jì)師，而是由具有制造和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的工程 師擔(dān)任，他們能對供應(yīng)商提供的各個(gè)系統(tǒng)將會發(fā)生多少成本作出合理的估測。（2）對每一個(gè)功能組的各個(gè)組件，確定其需要的成本。通過比較每一個(gè)功能組 的估計(jì)現(xiàn)行成本和目標(biāo)成本，確定成本降低目標(biāo)。（3）對各功能組所包含的零件逐一確定其成本降

7、低目標(biāo)。（4）公司每年進(jìn)行凈現(xiàn)值（NPV）分析，密切關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)展情況，此外每 年還編制一套三年計(jì)劃（包括利潤表），向德國的總部報(bào)告。公司每月召開部門 會議，把實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本相比較，確定成本業(yè)績。供應(yīng)商是如何成為目標(biāo)成本編制過程的一個(gè)因素的?為什么說他們對梅塞德斯 全能車的成功具有決定性的意義？（1）全能車的制造過程，依賴于能帶來高附加值的系統(tǒng)供應(yīng)商。例如，駕駛座 是以一個(gè)整體購自系統(tǒng)供應(yīng)商的。因而系統(tǒng)供應(yīng)商從項(xiàng)目一開始，就成為開發(fā) 過程的一個(gè)組成部分。梅塞德斯期望各供應(yīng)商都能達(dá)到成本目標(biāo)。（2）為了提高整個(gè)功能組的有效性，梅塞德斯在整個(gè)流程的初始階段，就請來 各供應(yīng)商參加討論。在開發(fā)的初

8、始階段，就必須迅速做出決策。由專員估測成 本，從而將供應(yīng)商的成本作為目標(biāo)成本的一個(gè)因素。（3）AAV項(xiàng)目在開發(fā)的初始階段就能迅速做出抉擇提高整個(gè)功能組合的有效 性。其決定意義在于供應(yīng)商是按照系統(tǒng)提供商品而不是按照系統(tǒng)的零件，在全 能車的總成本中，絕大多數(shù)都是由系統(tǒng)供應(yīng)商所提供的系統(tǒng)組件，而在項(xiàng)目實(shí) 施階段做出的選擇，通常到了生產(chǎn)階段就不可逆轉(zhuǎn)了。在目標(biāo)成本法中，系統(tǒng)供應(yīng)商所占有80%的屬于材料和外部供應(yīng)商提供的系統(tǒng)組件。因此控制成本就被縮小為控制供應(yīng)商成本，這是目標(biāo)成本法的一個(gè)關(guān)鍵因素。7、哪一類組織機(jī)構(gòu)通常獲益（或不能獲益）于目標(biāo)成本法？目標(biāo)成本法是一種以市場導(dǎo)向（Market-driven ），對有獨(dú)立的制造過程的