書店的分析報告

1、書店的分析報告新開張的外文書店總賣場面積達(dá)到8400平方米，從而成為全國目前最大的外文書店。圖書 品種達(dá)到12萬種，比老店翻了兩番，這里面，原版進(jìn)口的圖書品種占到1萬種。各類音像 制品2萬種，其中原版進(jìn)口音像制品達(dá)到5000余種。除了品種繁多，經(jīng)營理念上，外文書 店打的是“以外文為主延伸到綜合”的概念。這從樓層的分布就看得出來，一樓是新書暢銷 書推薦區(qū)+少兒文教生活旅游，二樓是外語教學(xué)+人文科學(xué)，三樓是原版圖書+國內(nèi)藝術(shù)類圖 書+音像制品。實地調(diào)研的結(jié)果與這個說法有些微的出入，但來去不大。一樓基本上是中文的新書暢銷書以及少兒文教。兼有經(jīng)管，法律、哲學(xué)、歷史、文學(xué)、小說 等專業(yè)書架，但法律書以司

2、考為主，哲學(xué)書大部分被商務(wù)出版社的那批經(jīng)典的老黃皮占領(lǐng)。 經(jīng)管類教材居多，外文書一本也無。二樓外語教學(xué)與人文教學(xué)。外語原版書的主力在原版小說，口袋小說，原版語言工具書 以及原版雜志和引進(jìn)雜志。其他柜面很少再有原版書。往上三樓是藝術(shù)、設(shè)計、建筑、影視等書籍。音像制品區(qū)由一小門進(jìn)入，是一個單獨的 空間。三樓是整個書店外文書火力集中的地方，全部由藝術(shù)、設(shè)計與建筑類的書籍充當(dāng)。設(shè) 計類書籍中，網(wǎng)頁設(shè)計，工業(yè)設(shè)計，平面設(shè)計，三維設(shè)計新書入門書頗多，但外文書一本也 無。所以總的來說，整個外文書店的12萬種書內(nèi)，大約只有1/3是外文書。而這批外文書 中，完全由外語學(xué)習(xí)，原版小說，藝術(shù)設(shè)計與建筑以及進(jìn)口雜志構(gòu)

3、成，其他品種的外文書幾 乎為零。而另外那2/3的非外文書中，則是新書暢銷書與老書庫存書各占半壁的光景，新書 隨機(jī)錯落在庫存書的中間怡然自得。這些新書媚態(tài)鮮明，并不比慶春店解放店的品種更人文。 而那些庫存老書，雖算人文卻是過時，難有吸引讀者翻閱的潛質(zhì)。根據(jù)實地考察，這個號稱目前全國最大的外文書店，其經(jīng)營的書籍品種有以下幾個顯著 的特點：1、外文原版書主體上由“原版小說”“外語學(xué)習(xí)”“設(shè)計、建筑”“進(jìn)口雜志”所構(gòu)成， 其他品種沒有提供。2、外文書店主營方向依然是人文、教育、生活，特別以中文社科暢銷書為主要生力軍。3、新書與庫存書良莠混搭，泥沙俱下。關(guān)于書店的陳設(shè)布展店堂陳設(shè)布展基本上沿襲了博庫書城

4、的風(fēng)格，裝潢堪稱奢豪（至少對于俺這種習(xí)慣了南 華書店的簡陋的看客來說）。進(jìn)門是一圈由書籍壘砌出來的別致造型，“咖啡色的主色調(diào)、圓 弧狀的階梯書架、金屬漆的試音區(qū)”奶黃色明朗光線，開闊的空間視野舒暢?！暗攴教匾庠O(shè) 計了一種小凳子。極低，極矮，坐在地上時墊在屁股底下很舒服，而不坐人的時候，上面又 正好平攤下兩本書籍。而幾張小凳子一拼，儼然又是個小小的展臺。就是方便讀者坐著看書 用的?！卑骋蔡匾馊グ淹媪艘幌逻@傳說中的小凳子。像幾條積木拼接出來的玩具，確實輕巧 可愛。店方的創(chuàng)意顯然參考了很多設(shè)計思想在里面，值得表揚(yáng)。隨著21世紀(jì)的到來,全球眾多企業(yè)面臨的競爭環(huán)境更加易于變化和難以預(yù)測。面對競爭 環(huán)境的

5、快速變化、產(chǎn)業(yè)全球化競爭的加劇、競爭者富于侵略性的競爭行為以及競爭者對一系 列競爭行為進(jìn)行反應(yīng)所帶來的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論方法無法滿足現(xiàn)實商業(yè)生活中企業(yè) 戰(zhàn)略管理決策的需要。于是，近年來一些管理學(xué)者提出了新的戰(zhàn)略理論，即“動態(tài)能力論”和“競爭動力學(xué)方法”。（一）動態(tài)能力論。該理論的提出主要基于以下的認(rèn)識:過去的戰(zhàn)略理論是由從企業(yè)戰(zhàn)略 的層次上對企業(yè)如何保持競爭優(yōu)勢的分析構(gòu)成的，而對企業(yè)怎樣和為什么要在快速變化的環(huán) 境中建立競爭優(yōu)勢卻論述不多。動態(tài)能力論則主要是針對基于創(chuàng)新的競爭、價格/行為競爭、 增加回報以及打破現(xiàn)有的競爭格局等領(lǐng)域的競爭進(jìn)行的。它強(qiáng)調(diào)了在過去的戰(zhàn)略理論中未能 受到重視的兩

6、個方面：第一，“動態(tài)”的概念是指企業(yè)重塑競爭力以使其與變化的經(jīng)營環(huán)境 保持一致的能力,當(dāng)市場的時間效應(yīng)和速度成為關(guān)鍵、技術(shù)變化的速度加快、未來競爭和市 場的實質(zhì)難以確定時，就需要企業(yè)有特定的、對創(chuàng)新的反應(yīng)。第二“能力”這一概念強(qiáng)調(diào)的 是戰(zhàn)略管理在適當(dāng)?shù)厥褂谩⒄虾驮僭炱髽I(yè)內(nèi)外部的資源和能力以滿足環(huán)境變化需要。（二）競爭動力學(xué)方法。競爭動力學(xué)方法是在競爭力模式理論、企業(yè)能力理論和企業(yè)資源理論的基礎(chǔ)上,通過對企業(yè)內(nèi)、外部影響企業(yè)經(jīng)營績效的主要因素企業(yè)之間的相互作用，參與競爭的企業(yè)質(zhì)量、企業(yè)的競爭速度和靈活性分析,來回答在動態(tài)的競爭環(huán)境條件下， 企業(yè)應(yīng)怎樣制定和實施戰(zhàn)略管理決策，才能獲得超過平均水平

7、的收益和維持的競爭優(yōu)勢。近年來，競爭動力學(xué)的研究和分析在國外受到越來越多的關(guān)注，而且有關(guān)這方面的研究成 果被普遍地應(yīng)用在戰(zhàn)略管理的實踐中。首先，它研究處于競爭狀態(tài)的企業(yè)之間的競爭作用，這 種競爭作用產(chǎn)生的原因，以及競爭作用發(fā)生的可能性;第二，它研究和分析影響企業(yè)競爭或?qū)?競爭進(jìn)行反應(yīng)的能力要素;第三,它還對不同條件下的競爭結(jié)果進(jìn)行了分析和對比。（三）動態(tài)競爭的主要特點。動態(tài)競爭的主要特點是:1.動態(tài)競爭是高強(qiáng)度和高速度的競 爭,每個競爭對手都在不斷地建立自己的競爭優(yōu)勢和削弱對手的競爭優(yōu)勢，競爭對手之間的 戰(zhàn)略互動（Strategic Interactions）明顯加快。2.任何一個搶先戰(zhàn)略都有

8、可能被競爭對手的反擊 行動所擊敗。3.任何競爭優(yōu)勢都是暫時的，而不是長期可以保持的。4.競爭戰(zhàn)略的有效性不 僅取決于時間領(lǐng)先，更主要的是及時地建立新優(yōu)勢。5.在靜態(tài)競爭條件下競爭戰(zhàn)略的主要目 的是建立、保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢，主要對成本與質(zhì)量、時間和專有技術(shù)、建立進(jìn)入障礙、規(guī) 模優(yōu)勢等四個領(lǐng)域的競爭有直接貢獻(xiàn),但在動態(tài)競爭條件下，上述四個領(lǐng)域所建立起來的優(yōu)勢 都是可以被打破的。成熟的戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是由環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控 制等四個不同階段組成的動態(tài)過程，這一過程是不斷重復(fù)、不斷更新的。理論上通常都是按 上述的順序?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略管理進(jìn)行分步研究。但是，在實際應(yīng)用中，這幾個步

9、驟往往是同時發(fā) 生的，或是按著不同于上述步驟進(jìn)行的。這要求企業(yè)的管理者們必須創(chuàng)造性的設(shè)計、應(yīng)用戰(zhàn) 略管理系統(tǒng)，并且，這一系統(tǒng)應(yīng)該有足夠的彈性以適應(yīng)企業(yè)所面臨的時刻變化著的外部環(huán)境。 這一動態(tài)過程理論上稱之為戰(zhàn)略管理過程。以戰(zhàn)略管理過程理論為依據(jù)，進(jìn)行的動態(tài)企業(yè)戰(zhàn) 略管埋研究,在國內(nèi)外開始的時間并不是很長,目前正處于發(fā)展階段。我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視 戰(zhàn)略管理理論研究,指導(dǎo)企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。個完整的戰(zhàn)略至少包含三方面的內(nèi)容，首先它是一種規(guī)劃，即應(yīng)規(guī)劃出公司發(fā)展的未來 之路。戰(zhàn)略為公司的經(jīng)營方向描繪了一幅藍(lán)圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導(dǎo)公司的 業(yè)務(wù)經(jīng)營，而不應(yīng)是業(yè)務(wù)經(jīng)營的附屬品。其

10、次，戰(zhàn)略作為一種規(guī)劃具有很強(qiáng)的策略性，它的 目的在于建立消費(fèi)者對公司的忠誠度，在于贏得相對于競爭對手的持續(xù)競爭優(yōu)勢。而且，戰(zhàn) 略還應(yīng)成為一種將公司各事業(yè)部、各職能部門、不同管理人員、不同員工的決策和行動統(tǒng)一 為一種覆蓋全公司協(xié)調(diào)一致的決策和行動的策略方法。在戰(zhàn)略框架下，公司內(nèi)跨部門分散的 行動將形成一個以統(tǒng)一的目標(biāo)和策略為中心的整體，個人的努力也將被凝煉成方向一致的團(tuán) 隊力量。最后，對于成功的公司而言，僅僅擁有完美的策略規(guī)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，根據(jù)戰(zhàn)略合 理配置公司資源，并確保在戰(zhàn)略的指引下自始至終采取協(xié)調(diào)一致的行動同樣至關(guān)重要。卓越 戰(zhàn)略管理的充分必要條件是，制定并出色地執(zhí)行了一個出色的公司戰(zhàn)略。

11、戰(zhàn)略往往包括多個層次:在業(yè)務(wù)多元化的公司，戰(zhàn)略被分為四個上下四個層次: 公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略；而在單業(yè)務(wù)公司，戰(zhàn)略就只有三個層次， 即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略.由于不涉足多業(yè)務(wù)經(jīng)營，在許多單業(yè)務(wù)公司，管理 者也將公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合二為一，統(tǒng)稱為公司戰(zhàn)略，這并不存在任何問題，但在這里為 了討論方便，我們還是將二者區(qū)別定義。公司戰(zhàn)略實際上是一家業(yè)務(wù)多元化的公司整體上的策略規(guī)劃，它包括公司為其 所涉足的各個業(yè)務(wù)單元在各自不同的行業(yè)中確立相應(yīng)的地位所采取的各種策略和行動，以及 公司用以管理多元化業(yè)務(wù)相互關(guān)系及協(xié)調(diào)發(fā)展的策略和方法。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是指公司某一些業(yè)務(wù) 的策略規(guī)劃，

12、它所要回答的核心問題是如何建立并加強(qiáng)公司在行業(yè)市場上的競爭地位，特別 是長期競爭地位。一個公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括管理者為獲得某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功而制定的各種 經(jīng)營策略和行動方案。在單業(yè)務(wù)公司，其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實際上就是其公司戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是指管 理者為對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門所制定 的策略規(guī)劃。職能戰(zhàn)略的首要任務(wù)是支持的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競爭策略，公司中每一個對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 起關(guān)鍵作用的業(yè)務(wù)活動和組織單元都應(yīng)有一個職能戰(zhàn)略:如市場營銷、客戶服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、 生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源、信息系統(tǒng)、倉儲物流等等。經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略是指就某項業(yè)務(wù)中的一線 組織單元（如生產(chǎn)車間、地區(qū)銷售中心、

13、行業(yè)客戶服務(wù)中心等）以及如何開展那些具有戰(zhàn)略 重要性的日常管理任務(wù)（如原材料采購、庫存控制、廣告投放、員工培訓(xùn)、客戶管理等）所 制定的策略規(guī)劃。經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略處于戰(zhàn)略的底層，它所關(guān)注的也只是一些較窄范圍的戰(zhàn)略行 動和經(jīng)營策略，但它進(jìn)一步細(xì)化了職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，同時也為職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實 施提供了保障，因此從重要性程度來講，它并不遜色于其他三個層次的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略管理包括五項相互聯(lián)系的基本任務(wù)，它們之間的關(guān)系可用如下的戰(zhàn)略管理 循環(huán)表示。戰(zhàn)略管理是一個不斷循環(huán)、永遠(yuǎn)沒有終點的過程，而不是一個既有起點又有終 點的簡單事件。戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)無論從內(nèi)容上還是從時間上來講都不存在完全明確、可 以分割的界限，也沒有嚴(yán)格的先后順序，它們之間只是一種概念上的區(qū)別。在戰(zhàn)略管理的過 程中，五項任務(wù)必須作為一個整體來進(jìn)行，而不能人為地將其割裂開來。無論是公司的遠(yuǎn)景 規(guī)劃和業(yè)務(wù)使命、目標(biāo)體系、具體戰(zhàn)略，