頂益(康師傅面)績(jī)效管理與目標(biāo)管理ppt課件

1、目標(biāo)管理與績(jī)效管理績(jī)效管理的意義某一段特定時(shí)間內(nèi)，對(duì)員工任務(wù)表現(xiàn)成果之衡量評(píng)價(jià)，藉以作為調(diào)薪、敘獎(jiǎng)、任免、晉升、職務(wù)調(diào)整、任務(wù)輔導(dǎo)改進(jìn)、決定訓(xùn)練需求與員工生涯規(guī)劃等之參考依據(jù)，以提供員工任務(wù)回饋以及協(xié)助主管了解部屬改進(jìn)其任務(wù)表現(xiàn)(吳秉恩,民，81)Amerstrong & Baron(1998)認(rèn)為，績(jī)效管理是一個(gè)戰(zhàn)略性及整合性措施。普通績(jī)效管理常見(jiàn)的問(wèn)題十大現(xiàn)象公司有訂定年度計(jì)劃，但績(jī)效做不好？公司有下達(dá)指標(biāo)，但績(jī)效起不來(lái)？以為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，對(duì)績(jī)效的概念模糊？主管無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)員工達(dá)成績(jī)效指標(biāo)？員工個(gè)人指標(biāo)與公司指標(biāo)不一致？指標(biāo)通常由一小群人決定？沒(méi)有經(jīng)過(guò)全員討論？做歸做，指標(biāo)歸指標(biāo)，缺乏

2、指標(biāo)的里程碑？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)與戰(zhàn)略指標(biāo)及活動(dòng)預(yù)算關(guān)聯(lián)不大？考核全憑主管心中的一把尺，不切實(shí)際又經(jīng)常變動(dòng)，造成部屬人心惶惶？考核發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)有差距，卻不知如何研擬對(duì)策進(jìn)行改善？全面績(jī)效管理超動(dòng)能飛輪年度方案績(jī)效日常管理績(jī)效考核績(jī)效改善Plan CheckActionDo指點(diǎn)力溝通目的/戰(zhàn)略/工程指點(diǎn)力與方案力目的績(jī)效管理體系平衡記分卡BSCSWOT分析績(jī)效日常管理執(zhí)行力的強(qiáng)化KPI目的績(jī)效檢核點(diǎn)績(jī)效面談任務(wù)改善發(fā)明力思索人員培育與開(kāi)展人事制度績(jī)效評(píng)估的目的在於瞭解所屬員工平日任務(wù)績(jī)效(目標(biāo)達(dá)成度)、任務(wù)職能及適任性，以作為未來(lái)個(gè)人發(fā)展及督促任務(wù)績(jī)效之依據(jù)，並作為人事升遷、調(diào)派、獎(jiǎng)懲及薪獎(jiǎng)核

3、給之參考，同時(shí)評(píng)估同仁之學(xué)習(xí)精神及潛在才干。提 昇 組 織 績(jī) 效訓(xùn)練發(fā)展升遷調(diào)職職涯發(fā)展招募甄選績(jī) 效 評(píng) 估薪資獎(jiǎng)金甄選效度如何訓(xùn)練效果如何能否可以調(diào)薪能否可以升遷發(fā)展?jié)摿θ绾慰?jī)效評(píng)估的重要性績(jī)效評(píng)估趨勢(shì)同工同酬工時(shí)投入過(guò)去導(dǎo)向個(gè)人績(jī)效同功同酬工時(shí)產(chǎn)出未來(lái)導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)績(jī)效績(jī)效發(fā)展針對(duì)績(jī)效考核之結(jié)果來(lái)發(fā)展個(gè)別員工在知識(shí)、技藝、態(tài)度及團(tuán)隊(duì)的才干，改善人群的任務(wù)績(jī)效，來(lái)促成組織的勝利企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃觀點(diǎn)經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)目的根本經(jīng)營(yíng)方針企業(yè)文化企業(yè)精神企業(yè)識(shí)別企業(yè)籠統(tǒng)事業(yè)領(lǐng)域勝利關(guān)鍵要素根本經(jīng)營(yíng)方針事業(yè)特質(zhì)專(zhuān)案計(jì)劃部門(mén)任務(wù)計(jì)劃部門(mén)經(jīng)營(yíng)方針部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門(mén)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)根本想法事業(yè)規(guī)劃長(zhǎng)期方針經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景部門(mén)經(jīng)營(yíng)

4、計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中期方針年度方針長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)長(zhǎng)期重點(diǎn)計(jì)劃中期重點(diǎn)計(jì)劃年度重點(diǎn)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)資訊產(chǎn)業(yè)分析環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)者分析經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)檢核經(jīng)營(yíng)異常預(yù)警戰(zhàn)略重點(diǎn)選擇戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效評(píng)估經(jīng)營(yíng)分析經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)方針經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略願(yuàn)景規(guī)劃年度計(jì)劃人力資源方針人力資源戰(zhàn)略年度目標(biāo)重點(diǎn)管理項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)值/衡量工具/評(píng)價(jià)基準(zhǔn)/行動(dòng)方案執(zhí)行計(jì)劃/搜集成果人力確保人力資源規(guī)劃/任務(wù)研討/招募/遴選/任用人力資源開(kāi)發(fā)教育訓(xùn)練/異動(dòng)管理/前程發(fā)展報(bào)償管理薪資管理/福利措施/勞動(dòng)條件人力維持紀(jì)律管理/勞資關(guān)係/離職管理績(jī)效考核差異分析戰(zhàn)略性薪資管理激勵(lì)員工績(jī)效經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合引導(dǎo)員工行為戰(zhàn)略性績(jī)效管理 戰(zhàn)略性績(jī)效管理的

5、目的 結(jié)合戰(zhàn)略與績(jī)效管理 績(jī)效管理的要點(diǎn) 績(jī)效考核表 個(gè)人、任務(wù)團(tuán)隊(duì)及公司績(jī)效與薪資結(jié)合 績(jī)效管理須和獎(jiǎng)酬制度產(chǎn)生連動(dòng) 結(jié)合績(jī)效與發(fā)展 重點(diǎn)有二：一是評(píng)估戰(zhàn)略和目標(biāo)達(dá)成狀況；一是發(fā)展人才Development戰(zhàn)略性績(jī)效管理的目的 結(jié)合戰(zhàn)略與績(jī)效管理 績(jī)效管理的要點(diǎn) 績(jī)效考核表 個(gè)人、任務(wù)團(tuán)隊(duì)及公司績(jī)效與薪資結(jié)合 績(jī)效管理須和獎(jiǎng)酬制度產(chǎn)生連動(dòng) 結(jié)合績(jī)效與發(fā)展 績(jī)效管理必須與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合，同時(shí)必須與薪酬管理、人力發(fā)展作配套因運(yùn)。戰(zhàn)略性績(jī)效管理 戰(zhàn)略性績(jī)效管理的目的結(jié)合戰(zhàn)略與績(jī)效管理績(jī)效管理的要點(diǎn) 績(jī)效考核表個(gè)人、任務(wù)團(tuán)隊(duì)及公司績(jī)效與薪資結(jié)合績(jī)效管理須和獎(jiǎng)酬制度產(chǎn)生連動(dòng)結(jié)合績(jī)效與發(fā)展 績(jī)

6、效管理的要點(diǎn)訂定主要績(jī)效指標(biāo)審核績(jī)效共商擬定未來(lái)目標(biāo)提升個(gè)人績(jī)效和才干持續(xù)不斷親密地溝通戰(zhàn)略性績(jī)效管理 戰(zhàn)略性績(jī)效管理的目的結(jié)合戰(zhàn)略與績(jī)效管理績(jī)效管理的要點(diǎn)績(jī)效考核表 個(gè)人、任務(wù)團(tuán)隊(duì)及公司績(jī)效與薪資結(jié)合績(jī)效管理須和獎(jiǎng)酬制度產(chǎn)生連動(dòng)結(jié)合績(jī)效與發(fā)展 績(jī)效考核表考核項(xiàng)目權(quán)數(shù)衡量方法目標(biāo)假定成績(jī)加權(quán)後成績(jī)目標(biāo)達(dá)成待改進(jìn)事項(xiàng)部屬培育自我成長(zhǎng)戰(zhàn)略性績(jī)效管理 戰(zhàn)略性績(jī)效管理的目的結(jié)合戰(zhàn)略與績(jī)效管理績(jī)效管理的要點(diǎn)績(jī)效考核表個(gè)人、任務(wù)團(tuán)隊(duì)及公司績(jī)效與薪資結(jié)合 績(jī)效管理須和獎(jiǎng)酬制度產(chǎn)生連動(dòng)結(jié)合績(jī)效與發(fā)展 個(gè)人、任務(wù)團(tuán)隊(duì)及公司績(jī)效與薪資結(jié)合職位層級(jí)績(jī)效層級(jí)總經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理基層人員公司績(jī)效100%30%事業(yè)部

7、績(jī)效70%10%工作團(tuán)隊(duì)績(jī)效60%70%個(gè)人績(jī)效30%30%戰(zhàn)略性績(jī)效管理 戰(zhàn)略性績(jī)效管理的目的結(jié)合戰(zhàn)略與績(jī)效管理績(jī)效管理的要點(diǎn)績(jī)效考核表個(gè)人、任務(wù)團(tuán)隊(duì)及公司績(jī)效與薪資結(jié)合績(jī)效管理須和獎(jiǎng)酬制度產(chǎn)生連動(dòng) 結(jié)合績(jī)效與發(fā)展連動(dòng) 績(jī)效管理須和獎(jiǎng)酬制度產(chǎn)生連動(dòng) 獎(jiǎng)酬制度的設(shè)計(jì)，必須依據(jù)客觀的績(jī)效評(píng)估來(lái)論功行賞，以調(diào)整報(bào)酬及薪資。論功行賞才干產(chǎn)生激勵(lì)，創(chuàng)造動(dòng)機(jī)。獎(jiǎng)勵(lì)方式可採(cǎi)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基金、分紅入股、股票選擇權(quán)、庫(kù)藏股運(yùn)用等。 戰(zhàn)略性績(jī)效管理 戰(zhàn)略性績(jī)效管理的目的結(jié)合戰(zhàn)略與績(jī)效管理績(jī)效管理的要點(diǎn)績(jī)效考核表個(gè)人、任務(wù)團(tuán)隊(duì)及公司績(jī)效與薪資結(jié)合績(jī)效管理須和獎(jiǎng)酬制度產(chǎn)生連結(jié)合績(jī)效與發(fā)展連動(dòng) 結(jié)合績(jī)效與發(fā)展 績(jī)效面談時(shí)

8、，主管須與部屬共同討論其才干的長(zhǎng)處和待改進(jìn)之處。鼓勵(lì)員工終身學(xué)習(xí)，兼顧現(xiàn)在也兼顧未來(lái)發(fā)展。配合教育訓(xùn)練制度，投入資源協(xié)助員工改善弱點(diǎn)，鼓勵(lì)員工多學(xué)習(xí)技藝。平衡計(jì)分卡觀點(diǎn)根本架構(gòu)涵蓋層面 建構(gòu)要點(diǎn) 何謂平衡計(jì)分卡 (Balance Score Card)平衡計(jì)分卡(Balance Score Card)提供績(jī)效評(píng)核中之關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator)如何與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)的一個(gè)應(yīng)用方法與具體闡述。BSC提供KPI之多面向平衡的思索架構(gòu)。BSC的觀念強(qiáng)調(diào)在績(jī)效評(píng)核中，重視各KPI指標(biāo)間的因果關(guān)係，重視KPI指標(biāo)的成果量度與驅(qū)動(dòng)要素。BSC概述-1.BSC的來(lái)源1988

9、年，Apple電腦公司要再生它的幾個(gè)主要程序(包括其績(jī)效衡量系統(tǒng))，而由KPMG幫忙評(píng)估設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估制度，因此問(wèn)世；1990年，實(shí)務(wù)界Nolan Norton公司之CEO-David Norton 與學(xué)術(shù)界之哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan二位透過(guò)對(duì)企業(yè)個(gè)案的研討，深化探討傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效衡量方法的各項(xiàng)狀況，進(jìn)而提出了平衡計(jì)分卡這項(xiàng)新型態(tài)的管理工具。2.BSC的定義Kaplan & Norton(1990)認(rèn)為，BSC係結(jié)合戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景方向與績(jī)效評(píng)核的一項(xiàng)戰(zhàn)略性管理制度，協(xié)助管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)願(yuàn)景與目標(biāo)。其將企業(yè)任務(wù)及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成範(fàn)圍廣泛的績(jī)效衡量，用來(lái)提供戰(zhàn)略衡量及管理系統(tǒng)的架構(gòu)：

10、包括組織整體之共同目標(biāo)，並建立一個(gè)共同績(jī)效衡量方式，進(jìn)而連結(jié)到個(gè)人的努力，以達(dá)成公司的目標(biāo)。 BSC概述-3.BSC的構(gòu)面BSC內(nèi)部流程構(gòu)面顧客構(gòu)面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面BSC概述 -III平衡計(jì)分卡根本架構(gòu)願(yuàn)景與戰(zhàn)略為了財(cái)務(wù)勝利，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)目標(biāo)量度行動(dòng)指標(biāo)財(cái)務(wù)為了達(dá)到願(yuàn)景，我們對(duì)顧客股東應(yīng)如何表現(xiàn)目標(biāo)量度行動(dòng)指標(biāo)顧客為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現(xiàn)杰出目標(biāo)量度行動(dòng)指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部流程為了達(dá)到願(yuàn)景，我們?nèi)绾尉S持改變和改進(jìn)的才干目標(biāo)量度行動(dòng)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4.平衡的意義 a.財(cái)務(wù)性指標(biāo)與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的平衡 非財(cái)務(wù)性的KPI可創(chuàng)造企業(yè)未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效表現(xiàn) b.企業(yè)內(nèi)部要素和外部要素的平衡 股東

11、和顧客 + 員工和內(nèi)部流程 c.落後指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)的平衡 過(guò)去的績(jī)效 + 驅(qū)動(dòng)績(jī)效的達(dá)成、引領(lǐng)落後指標(biāo)的成就 d.短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效的平衡 短期盈餘 + 對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的投資 長(zhǎng)期的戰(zhàn)略及衡量指標(biāo) + 短期的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃及預(yù)算5.BSC整體架構(gòu)圖 願(yuàn)景戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)我們盼望未來(lái)的陳述活動(dòng)差異什麼是我們必須做好來(lái)完成我們的戰(zhàn)略戰(zhàn)略的勝利是如何衡量和追踨平衡計(jì)分卡建構(gòu)要點(diǎn)釐清企業(yè)願(yuàn)景確認(rèn)四大層面的戰(zhàn)略性目標(biāo)訂定適切的績(jī)效指標(biāo)有效運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)竿兼顧組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效 何謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (Key Performance Indicator)一、

12、KPI概述KPI = Key Performance Indicator，中文稱(chēng)為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。資深管理顧問(wèn)Steven M.Hronce認(rèn)為，KPI作為企業(yè)管理的中心，有以下幾項(xiàng)效益： -監(jiān)控進(jìn)度 -推動(dòng)變革 -進(jìn)行標(biāo)竿比較 -使客戶滿意 二、KPI有七大評(píng)估原則和戰(zhàn)略連結(jié) 量化 容易了解 可達(dá)到的 與行動(dòng)相關(guān)聯(lián) 平衡 定義明確 三、KPI如何執(zhí)行？6. 自我檢視5. 逐月檢視改進(jìn)1. 訂定戰(zhàn)略目標(biāo)4. 設(shè)定執(zhí)行時(shí)間2. 找到關(guān)鍵任務(wù)或流程3.轉(zhuǎn)化為數(shù)字或同業(yè)的Benchmark三、KPI如何執(zhí)行？1.檢討企業(yè)或部門(mén)個(gè)人現(xiàn)況，並決定未來(lái)方向或目標(biāo)策 略思索。例如：成為全公司最正確銷(xiāo)售人員。

13、2.找出達(dá)成此方向目標(biāo)的關(guān)鍵任務(wù)或流程。例如：成 為年度業(yè)績(jī)冠軍。3.轉(zhuǎn)化此關(guān)鍵任務(wù)或流程，成為可以具體管理或檢討的目 標(biāo)數(shù)字。例如：全年業(yè)績(jī)總額、全年業(yè)績(jī)預(yù)算、每月增 加新客戶數(shù)、每日拜訪次數(shù)等等。4.訂定此KPI的執(zhí)行時(shí)間表，例如：在2005到2006年兩年 之間完成等等的時(shí)間目標(biāo)。 5.逐月檢討、改進(jìn)KPI的執(zhí)行。例如：針對(duì)業(yè)績(jī)不良加以 檢討後，擬出添加拜訪次數(shù)、調(diào)整客戶選擇方向、加強(qiáng) 說(shuō)服技巧等改進(jìn)措施。 6.階段目標(biāo)完成後，重新檢討所處情境，持續(xù)或訂定新的 KPI。 四、 KPI的應(yīng)用談到KPI的應(yīng)用，許多人都會(huì)直覺(jué)地聯(lián)想到平衡計(jì)分卡Balanced Score Card，雖然透過(guò)K

14、PI的選用來(lái)設(shè)定目標(biāo)與行動(dòng)，並非由平衡計(jì)分卡所獨(dú)創(chuàng)，許多管理制度像是PDCA、MBO目標(biāo)管理，都有與其相通的概念或精神。不過(guò)由於平衡計(jì)分卡目前在全球的企業(yè)界掀起一股推展的熱潮，加上BSC對(duì)企業(yè)如何發(fā)展KPI有著非常具體的闡述和應(yīng)用方法，確實(shí)讓KPI的觀念更加發(fā)揚(yáng)光大。四、 KPI的應(yīng)用 平衡計(jì)分卡與KPI究竟有什麼關(guān)係呢？KPI中有許多的指標(biāo)，但是不是每一個(gè)企業(yè)都適用於這麼多的指標(biāo)，所以透過(guò)平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面，分為內(nèi)部與外部?jī)刹糠郑簝?nèi)部的為：財(cái)務(wù)構(gòu)面Financial Perspective、內(nèi)部流程構(gòu)面( Internal Business Perspective)，而外部構(gòu)面則為：顧客構(gòu)

15、面(Customer Perspective)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面(Learning Perspective) BSC、 KPI與績(jī)效管理之關(guān)聯(lián)舊指標(biāo)沒(méi)有辦法正確的衡量出員工的表現(xiàn)如何吸引好的人才？如何正確評(píng)估員工的價(jià)值？如何將公司戰(zhàn)略和員工績(jī)效連結(jié)起來(lái)？ 作法：BSC+KPI二、如何找出關(guān)鍵指標(biāo)？三個(gè)量度，找出關(guān)鍵指標(biāo)Top-Down(由上而下)Bottom-Up(由下而上)Cross-Section(跨部門(mén)整合)一致的精神 充分利用full utilizeTop-Down從企業(yè)總體戰(zhàn)略出發(fā)一路下達(dá)，成為員工的績(jī)效指標(biāo)。例如：訂定明年公司一切產(chǎn)品的目標(biāo)總收益。配合計(jì)算出總平均毛利率，即可約略得出各

16、產(chǎn)品需成交多少量，才干達(dá)成收益目標(biāo)。這個(gè)數(shù)字再扣掉超級(jí)營(yíng)業(yè)員所承作的數(shù)量，即可得出部門(mén)以及業(yè)務(wù)員的目標(biāo)量。Bottom-Up從業(yè)務(wù)的生態(tài)出發(fā)，加上對(duì)外在環(huán)境的考量來(lái)訂定每位員工的成長(zhǎng)標(biāo)準(zhǔn)。例如，業(yè)務(wù)員績(jī)效目標(biāo)。過(guò)去每位業(yè)務(wù)員的績(jī)效目標(biāo)是1000萬(wàn)，考量外在環(huán)境及產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)訂定今年成長(zhǎng)率為，所以今年每位業(yè)務(wù)員的績(jī)效目標(biāo)可訂為1200萬(wàn)以職能為基礎(chǔ)之人力資源管理系統(tǒng)以職能為基礎(chǔ)的績(jī)效考核70%MBO+30%competency 作為評(píng)核的KPI職能的定義Boyatzis(1982)與Spencer & Spencer (1993):促進(jìn)個(gè)人在任務(wù)上獲得效能和高績(jī)效表現(xiàn)的根本特質(zhì)(underlyin

17、g characteristics)Spencer & Spencer (1993): 個(gè)人所具有的潛在特質(zhì)，而這些特質(zhì)是與任務(wù)或職位上的績(jī)效有關(guān)，同時(shí)也可依此預(yù)期其行為和績(jī)效表現(xiàn)的好壞。亦即與任務(wù)績(jī)效和任務(wù)成果有關(guān)之特質(zhì)職能的定義Spencer & Spencer (1993):動(dòng)機(jī)(motives)、特質(zhì)(traits) 、自我概念(self-concept) 、知識(shí)(knowledge) 、以及技巧(skill)Chisholm(1976)和Hager & Gonczi(1996) 認(rèn)為專(zhuān)業(yè)中心職能包括三要素:知識(shí)、技巧和態(tài)度職能的定義Derouen & Kleiner(1994)把職能

18、分為:技術(shù)性(technical)、人際性(people) 、概念性(conceptual)洪榮昭:專(zhuān)業(yè)才干、管理才干、人際才干、態(tài)度、價(jià)值觀、以及心智才干Byham &Moyer(1996):職能是指一切與任務(wù)成敗有關(guān)之行為、知識(shí)與動(dòng)機(jī)之總稱(chēng)?？煞譃樾袨槁毮?、知識(shí)與技藝職能、動(dòng)機(jī)職能職能的定義Raymond(1998):員工能夠勝利獲得優(yōu)異任務(wù)成果或勝利執(zhí)行其職責(zé)之個(gè)人才干，可分為知識(shí)、技巧、價(jià)值觀Ulrich(1995):個(gè)人所流顯露的知識(shí)、技術(shù)或才干Spencer & Spencer冰山模型 冰 山 模 型(The Iceberg Model)- 技 巧 知 識(shí) 自 我 概 念 特 質(zhì)

19、動(dòng) 機(jī)外顯職能容易觀察、發(fā)展與改變潛在職能不易觀察、發(fā)展與改變高績(jī)效表現(xiàn)者必備條件但並缺乏夠高績(jī)效表現(xiàn)者高成就的推手動(dòng)機(jī):導(dǎo)致行為發(fā)生的一致性意圖或慾求。如:成就動(dòng)機(jī)特質(zhì):與生俱來(lái)的特質(zhì)以及對(duì)某些情境與訊息的一致性反應(yīng)。如:靈敏的反應(yīng)才干自我概念:一個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值觀和自我認(rèn)知(self-perception) 。如:自自信心知識(shí):一個(gè)人在特定領(lǐng)域中所擁有的資訊。如:了解消費(fèi)者心思技巧:執(zhí)行某一特定任務(wù)的才干。如:操作POS系統(tǒng)職能分類(lèi)中心職能Core Competency：為確保組織勝利所需的技術(shù)與才干的關(guān)鍵部份。管理職能Managerial Competency：主管人員為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)並有

20、效扮演管理者角色經(jīng)理、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)等時(shí)，所需具備的知識(shí)、技藝、態(tài)度和行為之總和。專(zhuān)業(yè)(功能)職能(Functional Competency):有效達(dá)成任務(wù)目標(biāo)，所必須具備的任務(wù)相關(guān)特定職能。普通職能：普通行政、幕僚人員所應(yīng)具備的門(mén)檻才干，指從事該任務(wù)必要的特性 職能的用途Mclagan(1983)人才甄選與招募(target selection)績(jī)效管理與發(fā)展(performance management & development)規(guī)劃個(gè)人發(fā)展及職涯規(guī)劃訓(xùn)練課程設(shè)計(jì)教導(dǎo)、諮商與贊助接班人計(jì)畫(huà)(succession plan)與認(rèn)定高潛能者薪酬系統(tǒng)(salary & payment syste

21、m)發(fā)展整合性人力資源管理資訊系統(tǒng) 職能之特質(zhì)職能必須有能被確認(rèn)(identified)出來(lái)的行為(Kochanski & Ruse,1996)職能與績(jī)效有親密關(guān)係(Spencer & Spencer 1993; Boyatzis,1982;Reynold,1993)不同的企業(yè)所需之職能也不同(Boyatzis,1982)職能因職位的不同有程度上的差別(Katz,1995張?jiān)Ｂ?民87)職能是經(jīng)由學(xué)習(xí)而漸漸發(fā)展(Reynold,1993;Ralelin&Cooledge,1995;Milkovich&Boudreau)職能會(huì)隨年齡、階段、職級(jí)和環(huán)境而改變(Yeung,1996)職能描畫(huà)-STA

22、R 架構(gòu)情況或任務(wù) Situation & Task行動(dòng) Action結(jié)果 ResultST - Situation or Task A - Action R - ResultS TAR關(guān)鍵事例描畫(huà)法STAR：STUATION：在什麼情況發(fā)生什麼事？TASK：因應(yīng)這情境所產(chǎn)生的目標(biāo)ACTION採(cǎi)取什麼行動(dòng)？RESULT行動(dòng)後的結(jié)果如何？例：當(dāng)員工與顧客發(fā)生衝突時(shí)S，先聊解情況，並向顧客負(fù)疚A，以維護(hù)企業(yè)籠統(tǒng)T。 結(jié)果：維護(hù)顧客關(guān)係(R)STAR 撰寫(xiě)流程STAR的搜集可藉著每週的Weekly report中整理，年底時(shí)才不會(huì)寫(xiě)不出具體事例。2.確認(rèn)矯正行動(dòng) A 3.效果確認(rèn) R品質(zhì)、數(shù)量、本錢(qián)

23、、即時(shí)效果1.情況或任務(wù) ST：?jiǎn)栴}/狀況描畫(huà)職能績(jī)效考核在績(jī)效循環(huán)中，主管除評(píng)量目標(biāo)執(zhí)行狀況外，更要了解部屬是如何的達(dá)成目標(biāo)例如：投入時(shí)間及精神以確保每個(gè)任務(wù)細(xì)節(jié)面面俱到，且能排除萬(wàn)難；也就是Competency職能職能處方籤目的:針對(duì)主管評(píng)鑑結(jié)果相對(duì)低的項(xiàng)目，提出建議，供主管與員工擬定個(gè)人發(fā)展方案之參考職能項(xiàng)目指標(biāo)行為評(píng)鑑結(jié)果無(wú)非普稍稍普相法常通弱強(qiáng)通當(dāng)觀弱弱 強(qiáng)強(qiáng)察創(chuàng)新與實(shí)踐創(chuàng)造工作上新的理念進(jìn)而形成新創(chuàng)新且實(shí)際的設(shè)計(jì)並應(yīng)用之1.能由執(zhí)行中找出更省時(shí)、 省力或降低 成本的作業(yè)途徑2.能由不同的角度切入詮釋問(wèn)題或現(xiàn)象3.對(duì)於公司的新制度或工作上的新工具、方法，持開(kāi)放與接納的態(tài)度4.積極培養(yǎng)

24、自我對(duì)事物變化 與他人感受的靈敏度自我評(píng)鑑結(jié)果主管評(píng)鑑結(jié)果建議參考行為方式:標(biāo)竿企業(yè)參考:推薦書(shū)單:建議課程:以職能為基礎(chǔ)的面談優(yōu)點(diǎn): 準(zhǔn)確:過(guò)去行為是未來(lái)行為最正確預(yù)測(cè)指 標(biāo) 公平:防止刻版印象和月暈效應(yīng)影響 有效率:針對(duì)重點(diǎn)提問(wèn),節(jié)省時(shí)間職能面談的設(shè)計(jì)面談技巧1.提問(wèn):請(qǐng)問(wèn)您如何領(lǐng)導(dǎo)部屬? 可不可以說(shuō)一個(gè)實(shí)際發(fā)生的例子?2.作筆記 有助於記憶並作為評(píng)量之依據(jù) 紀(jì)錄關(guān)鍵行為STAR 3.STAR和職能歸類(lèi)職能面談的設(shè)計(jì)面談問(wèn)題1.根據(jù)行為指標(biāo)發(fā)展問(wèn)題:問(wèn)題設(shè)計(jì)需扣緊職能行為指標(biāo)，由行為指標(biāo)推論出適合的問(wèn)題2.確認(rèn)問(wèn)題的有效性:應(yīng)嘗試回答，確認(rèn)這幾個(gè)問(wèn)題能否問(wèn)到這幾個(gè)行為指標(biāo)目 標(biāo) 管 理何謂目標(biāo)管理一種管理方式，是一種尊重人性的管理方式。沒(méi)有固定的方式，但卻能實(shí)際帶來(lái)管理效果的管理方式。不是用來(lái)解決特殊問(wèn)題的技術(shù)，而是一種觀念，也是一項(xiàng)程式，因?yàn)樗邢柔岽涡蚺c執(zhí)行步驟。也是一個(gè)系統(tǒng)，因?yàn)樗麄€(gè)企業(yè)的各個(gè)部分，使他們相互連結(jié)以