成長(zhǎng)型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)講義

1、成長(zhǎng)型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)綱要馬方2一、股權(quán)的價(jià)值一、問題新開子公司經(jīng)理要20%股份，給還是不給？別人要33%股份，給還是不給？別人要49%股份，給還是不給？別人要66%股份，給還是不給？別人要90%股份，給還是不給？世上無難事，只要股份制！馬方4馬方5對(duì)自己的油田負(fù)責(zé) 洛克菲勒早年去一個(gè)自己買下的油田視察，發(fā)現(xiàn)油田管理極度混亂，他把管理者叫來一頓臭罵：“為什么我一天就能發(fā)現(xiàn)的問題，你們天天都發(fā)現(xiàn)不了？”油田經(jīng)理淡然回答道：“先生，這是您自己的油田?！甭蹇朔评瘴迨畾q之后，開始致力于讓每一個(gè)管理者都對(duì)“自己的油田”負(fù)責(zé)！ 馬方67馬方四、長(zhǎng)期福利 獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)

2、量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時(shí)間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。8馬方五、骨頭與肉兼而有之 獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉?。　?，接著又道：“也不是所有

3、的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑。”于是獵人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時(shí)間加長(zhǎng)，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。9馬方基本薪酬結(jié)構(gòu)模型馬方10基層中層高層幾個(gè)基本概念的區(qū)別：馬方11激勵(lì)方式與期限、作用工資獎(jiǎng) 金企業(yè)年金（限制性）股權(quán)激勵(lì)（實(shí)股，限制性）期權(quán)激勵(lì)（限制性）月 年 退休 繼承12馬方13馬方工資上漲和企業(yè)發(fā)展關(guān)系工資利潤(rùn)全聚德（解放前）：1000元/月+20%股份減薪的后果馬方14二、股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)股

4、權(quán)分類在職股（虛股、干股、崗位股）：分紅權(quán)期權(quán)股（期股、期權(quán)）：限制性股權(quán)實(shí)權(quán)股（實(shí)股）：分紅權(quán)、表決權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)、 繼承權(quán)、交易權(quán)等身股、身故股、繼承股銀股16馬方期權(quán)激勵(lì)案例馬方17年薪50萬年薪30萬20萬股期權(quán)0 1 2 10年5元/股10元/股100萬元35元/股600萬元 11 12 20年40元/股75元/股700萬元800萬元 21 22 30年馬 方呂 方牛 方金色降落傘馬方180 1 2 10年期權(quán)激勵(lì)的關(guān)鍵點(diǎn)19馬方？行權(quán)期股票/份激勵(lì)馬方20確定行權(quán)的時(shí)間授權(quán)日等待期行權(quán)日1行權(quán)日2 有效期21馬方期權(quán)激勵(lì)與企業(yè)階段馬方22初創(chuàng)期股份增值權(quán)股份全值權(quán)股權(quán)激勵(lì)的要素馬方23

5、股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)的實(shí)施1個(gè)來源：大股東轉(zhuǎn)讓，增發(fā)新股；2個(gè)模式：虛股、期股、實(shí)股；機(jī)制；3個(gè)文件： 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，計(jì)劃考核方案，轉(zhuǎn)讓協(xié)議。馬方24問題： 如你是一50人左右IT公司老板（擁有100%股份），公司效益一般，你如何做股權(quán)設(shè)計(jì)？馬方25建立基于增量的股權(quán)激勵(lì)體系馬方26股權(quán)激勵(lì)忠告：我忠告大股東：要用期權(quán)激勵(lì)，但要以加權(quán)利潤(rùn)與銷售份額擴(kuò)大為前提；我忠告職業(yè)高管：做大蛋糕，從中得利，而不是和股東分蛋糕；要靠利潤(rùn)和銷售份額擴(kuò)大，而不是靠降低來威脅；能談判的是利潤(rùn)與銷售份額擴(kuò)大的權(quán)重。 當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國(guó)慶馬方27案例：?jiǎn)碳掖笤旱墓蓹?quán)激勵(lì)： 大德通票號(hào)1889年銀股為20股，身股9.7股；而到了

6、1908年，銀股仍為20股，身股卻增至23.95股。 東家拿的是銀股，不參與企業(yè)具體管理的。具體經(jīng)營(yíng)票號(hào)的是一群大掌柜和小掌柜，掌柜靠他的經(jīng)營(yíng)才能拿身股，每年可以拿到票號(hào)的分紅。 如你在這個(gè)票號(hào)干滿30年，還可以獲得永久分紅權(quán)，甚至你的下一代還有身股繼承權(quán)。28馬方股權(quán)激勵(lì)的作用鼓勵(lì)優(yōu)秀的人做股東而非老板鼓勵(lì)優(yōu)秀的人像股東一樣思考減少短期行為，提高長(zhǎng)期效益風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，一條船上的人心最齊工資“留人”，股份“留心”從“分配盈余”轉(zhuǎn)向“擴(kuò)大盈余”上用明天的利潤(rùn)激勵(lì)今天的員工29馬方股權(quán)激勵(lì)的作用樂觀的數(shù)字說： 實(shí)行員工持股的企業(yè)與未實(shí)行員工持股的同類企業(yè)相比，勞動(dòng)生產(chǎn)率高出30%左右，利潤(rùn)大約高出50

7、%，員工收入高出25- 60%。馬方30資產(chǎn)收益ROA10%資產(chǎn)收益虛擬股份激勵(lì)案例：馬方3280%50%40%60%70%60%30%20%40%50%30%70%200萬以上175-200萬150-175萬125-150萬100-125萬100萬以下問題2：母公司如何虛擬分紅？如何債轉(zhuǎn)股，如何股轉(zhuǎn)債？投資人如何退出？創(chuàng)始人如何避免被過度稀釋？高管想要股份，不想拿錢？扣獎(jiǎng)金也不行怎么？如何激勵(lì)空降兵？如何激勵(lì)富翁？如何提前做好股份安排？如預(yù)留股份？同股 不同權(quán)可否？激勵(lì)過度怎么辦？如何對(duì)戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整？馬方33吳長(zhǎng)江為什么又被趕走了？馬方34三、股本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)黃光裕為什么說了不算了？馬

8、方3688% 3% 3% 3% 3%成立五人董事會(huì)后發(fā)現(xiàn)自己說了不算了？51% 49% 49% 47% 4%可否？當(dāng)一個(gè)公司的控制權(quán)完全落入一個(gè)只擁有1.47%股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人，而且公司董事會(huì)又一邊倒地支持這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，這個(gè)公司的治理結(jié)構(gòu)對(duì)于股東利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而言都不是一個(gè)好的選擇。關(guān)于控制權(quán)的幾個(gè)概念67%：50% ：33%：67%、51%說“不”的權(quán)力：33%“亂搞”的權(quán)力：以小搏大馬方38馬方39案例：海底撈股本結(jié)構(gòu)變化1、1994年:張勇,施永宏夫妻4人：1/4,1/4,1/4,1/42、2004年:張勇,施永宏： 1/2,1/23、2007年:張勇,施永宏： 68%,3

9、2% 按照原始價(jià)轉(zhuǎn)讓，并離開公司。馬方40案例兩個(gè)股東的股本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、內(nèi)內(nèi)合作： 強(qiáng)弱合作 強(qiáng)強(qiáng)錯(cuò)位合作二、內(nèi)外合作： 內(nèi)強(qiáng)外弱合作 避免平衡股份馬方41過度分散將導(dǎo)致災(zāi)難性后果！如何不被綁架？如何避免小股東搭便車？如何設(shè)計(jì)： ： 馬方42三個(gè)以上股東的股本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問題： 今年某國(guó)企（350位職工）改制為民營(yíng)企業(yè)，如你是第一負(fù)責(zé)人，你改如何設(shè)計(jì)股本結(jié)構(gòu)？馬方43治理結(jié)構(gòu)決定組織壽命為什么國(guó)美沒死？為什么創(chuàng)維沒死？為什么吳英公司被賣？為什么黃光裕行賄、王石不行賄？馬方44人機(jī)分離？機(jī)毀人亡？老板該做什么？控制機(jī)制：創(chuàng)始人如何掌握自己的命運(yùn)決策機(jī)制：董事會(huì)如何做決策激勵(lì)機(jī)制：如何激勵(lì)經(jīng)理人馬方4

10、5四、董事會(huì)治理馬方47公司治理結(jié)構(gòu)：選出能人 能人治理公司治理與員工治理結(jié)構(gòu)：中層管理者基層員工董事會(huì)股東會(huì)總經(jīng)理所有權(quán)決策權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)執(zhí)行權(quán)操作權(quán)48馬方結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性：中層管理者基層員工董事會(huì)股東會(huì)總經(jīng)理所有權(quán)決策權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)執(zhí)行權(quán)操作權(quán)身份跨度49馬方常見治理結(jié)構(gòu)模式馬方50所有權(quán)1經(jīng)營(yíng)權(quán)1決策權(quán)1所有權(quán)21經(jīng)營(yíng)權(quán)21決策權(quán)21功臣不穩(wěn)，能臣難安1:01:125%新公司占60%執(zhí)行權(quán)1所有權(quán)2經(jīng)營(yíng)權(quán)2決策權(quán)2所有權(quán)7經(jīng)營(yíng)權(quán)7決策權(quán)7馬方51公司治理結(jié)構(gòu)：或橄欖型治理結(jié)構(gòu)馬方52董事會(huì)股東會(huì)總經(jīng)理董事會(huì)的組建及作用？決策機(jī)構(gòu)：誰來決策？智囊機(jī)構(gòu)：由誰組成，你邀請(qǐng)的董事是誰？長(zhǎng)久發(fā)展：能走多遠(yuǎn)，要看

11、和誰在一起?；饷埽悍蚱蕖⒑匣锶?、其它延續(xù)企業(yè)：培養(yǎng)下一代做一個(gè)合格董事長(zhǎng)。53馬方改變生態(tài)環(huán)境案例：TCL100%+10%的60%作為激勵(lì)100%+10%？100%+10%？認(rèn)識(shí)：貨幣資本人力資本54馬方人力資本與治理結(jié)構(gòu)為什么牛根生會(huì)哭？而華為任正非會(huì)笑？馬方55公司治理的四個(gè)階段馬方56控制權(quán)的運(yùn)用減少了所有權(quán)，就要 增加控制權(quán)控制不了股東會(huì)，就要 控制董事會(huì) 控制不了董事會(huì)，就要 動(dòng)用否決權(quán)沒有了否決權(quán)，就要 運(yùn)用期權(quán)設(shè)計(jì)馬方57長(zhǎng)期激勵(lì)及治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型馬方58母公司孫公司控股95-51% 分紅：20-70%股份：5-49%分紅：20-70%股份：5-49%問題：年終分紅應(yīng)由誰決定？副總經(jīng)理的考核和薪酬由哪個(gè)部門確定？審計(jì)總監(jiān)對(duì)誰負(fù)責(zé)？ 離岸公司架構(gòu)如何設(shè)計(jì)？母子公司管控體系如何設(shè)計(jì)？馬方59墨西哥寓言一群人急匆匆地趕路，突然，一個(gè)人停了下來。旁邊的人很奇怪：為什么不走了？停下的人一笑：走得太快，靈魂落在了后面，我要等等它。馬方60馬方61馬方62付出和幸福不成比例怎么辦?收入幸福感付出？企業(yè)家的迷思