金融營銷案例分析-供參考

1、案例一：德國施豪銀行專攻住房金融在德國從事住房金融業(yè)務(wù)的主要金融機構(gòu)有四大類型，即信貸銀行、儲蓄銀行、抵押銀行和住房儲蓄銀行。其中，住房儲蓄銀行是專業(yè)辦理住房儲蓄業(yè)務(wù)的金融機構(gòu)，其貸款額占全部住房貸款額的23左右。 施豪銀行成立于1931年，是德國34家住房儲蓄銀行中最大的一家，截至2001年底，資產(chǎn)總額為324億歐元。2001年度施豪銀行新簽合同89萬份，合同額達(dá)207億歐元，市場份額占25.8，位居同行業(yè)第一名。目前，每13位德國公民中就有一位是施豪銀行的客戶，每4個家庭便有1個與施豪銀行簽訂了住房儲蓄合同，施豪銀行被客戶譽為最友好的銀行。 施豪銀行經(jīng)過70年的實踐積累形成的經(jīng)營技術(shù)及經(jīng)營

2、管理體制，已成為施豪銀行的無形資產(chǎn)，并已在捷克、斯洛伐克、匈牙利等國家通過與當(dāng)?shù)劂y行建立合資銀行，將其獨有的技術(shù)訣竅和經(jīng)營管理體制注入合資銀行，在當(dāng)?shù)亻_展住房儲蓄業(yè)務(wù)，取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。在斯洛伐克，施豪銀行于1992年與當(dāng)?shù)丶皧W地利的合作伙伴合作，建立了該國第一家住房儲蓄銀行，到2001年底，市場占有率是68。在捷克，施豪銀行于1993年與當(dāng)?shù)氐膬杉毅y行合作建立了合資住房儲蓄銀行，到2001年底，市場占有率是41，已成為捷克共和國最重要的提供住房融資的機構(gòu)，該銀行現(xiàn)已是歐洲第二大住房儲蓄銀行，僅位于施豪銀行之后。 在匈牙利，施豪銀行于1997年與當(dāng)?shù)刈畲蟮暮献縻y行建立了合資住房儲蓄銀行，到

3、2001年底，市場占有率是31。從1999年起，施豪銀行就希望與建設(shè)銀行合作建立住房儲蓄銀行，將其技術(shù)訣竅及管理優(yōu)勢與建行的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢結(jié)合起來，在中國開展住房儲蓄業(yè)務(wù)。 案例二：美國大通銀行的市場細(xì)分美國大通銀行已經(jīng)成功地將它的消費金融服務(wù)業(yè)務(wù)瞄準(zhǔn)了中間商，而不是終端用戶。它在買車融資和學(xué)校貸款業(yè)務(wù)上名列全美第一。 它是否應(yīng)該將這種業(yè)務(wù)營銷模式繼續(xù)對其他領(lǐng)域的中間商進(jìn)行推廣呢？例如提供抵押貸款業(yè)務(wù)；或者它應(yīng)該投資來發(fā)展目前排名第五的個人信用卡業(yè)務(wù)呢？一個企業(yè)能否同時在業(yè)務(wù)市場和消費市場營銷上都有出色的表現(xiàn)呢？美國大通銀行曼哈頓公司通過非分支機構(gòu)的方式經(jīng)營著75%的消費服務(wù)業(yè)務(wù)，而像美國國家銀行和

4、芝加哥第一銀行等競爭對手卻在通過建立廣泛的分支機構(gòu)的方法來形成自己的網(wǎng)絡(luò)。美國大通銀行采取的是一種比較巧妙且有利可圖的戰(zhàn)略。當(dāng)以分行業(yè)務(wù)為主的大銀行仍然將消費者服務(wù)當(dāng)作一種終端用戶業(yè)務(wù)坐等客戶上門時，美國大通銀行卻看到了一種完全不同的景象。通常，有兩種本質(zhì)不同的消費服務(wù)業(yè)務(wù)，一類是終端用戶業(yè)務(wù)，一類是中間商業(yè)務(wù)。當(dāng)遇到個人借貸和個人信用卡方面的需求時，終端用戶會采取主動，這時銀行分支機構(gòu)才會有業(yè)務(wù)。與個人融資業(yè)務(wù)相對應(yīng)地，產(chǎn)品和服務(wù)的融資業(yè)務(wù)，即消費融資業(yè)務(wù)又是另外一回事，在這一塊，提供產(chǎn)品和服務(wù)的中間商往往對這一類融資業(yè)務(wù)采取主動。 幾年前，學(xué)生們及家長去各分行申請入學(xué)貸款，住房購買者到處尋

5、找抵押貸款，買車的人士經(jīng)常將各種相關(guān)的融資業(yè)務(wù)進(jìn)行比較。由于電腦化的普及，使得對中間商的融資業(yè)務(wù)變得更加容易。融資已經(jīng)成為核心產(chǎn)品和核心銷售過程中的一個部分。那些能迅速為中間商提供技術(shù)服務(wù)和融資服務(wù)的金融產(chǎn)品提供者將贏得這一塊市場，并且能成為整個銷售環(huán)節(jié)中不可缺少的一個部分。 汽車中間商推動了汽車金融家的出現(xiàn)。 美國大通銀行通過她最新的電腦系統(tǒng)已經(jīng)成功地贏得了7000多個汽車中間商，該系統(tǒng)可以在三分鐘內(nèi)核準(zhǔn)顧客的貸款業(yè)務(wù)。學(xué)院和大學(xué)的財務(wù)主管會向需要貸款的人士提出建議，如同房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人為其客戶尋找抵押貸款一樣。美國大通銀行成長的一個關(guān)鍵因素是集中精力開發(fā)那些提供產(chǎn)品和服務(wù)的中間商，而將個人融資

6、業(yè)務(wù)留給那些成本較高的分支機構(gòu)去做。今天，美國大通銀行是學(xué)生貸款、汽車貸款的第一大供應(yīng)商，是第三大抵押服務(wù)的創(chuàng)始人和服務(wù)商。它正不斷地加大技術(shù)投入來保持并提升目前的地位，同時正尋找其他可以為中間商提供服務(wù)的新領(lǐng)域。她是一家B2B式的面向消費產(chǎn)品及服務(wù)中間商的融資業(yè)務(wù)供應(yīng)商，這是一種很好的業(yè)務(wù)定義。 現(xiàn)在的問題是美國大通銀行如何配合它在全美的信用卡業(yè)務(wù)？目前它的這方面業(yè)務(wù)排名是第五位；目前在紐約州和德克薩斯州有高成本的區(qū)域分支機構(gòu)。對信用卡而言，美國大通銀行是應(yīng)當(dāng)繼續(xù)投入大筆的資金來進(jìn)行每年約3億份的郵寄和1.4億次的電話銷售呢？還是應(yīng)當(dāng)通過加大技術(shù)投入和中間商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)來加強與需要提供消費融資的

7、信用卡賣主、汽車中間商、學(xué)校、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人、其他的零售商以及急需消費融資的廠商建立更加緊密的融資供應(yīng)關(guān)系呢？ 美國大通銀行加大了對高技術(shù)和獲取業(yè)務(wù)利潤的投入，而讓中間商去開展終端營銷。 在前面，我們已經(jīng)描述了消費融資和個人融資的區(qū)別，美國大通銀行最好能堅持扮演向消費產(chǎn)品及服務(wù)生產(chǎn)商和供應(yīng)商提供融資服務(wù)的角色。作為在紐約和德克薩斯州具有600個分支機構(gòu)的大企業(yè)，美國大通銀行被個人融資服務(wù)市場所吸引，并且投入了大量的資金進(jìn)行品牌和業(yè)務(wù)的傳播。但是，今天選擇哈佛的學(xué)生不再關(guān)心入學(xué)貸款的從何處而來，而是直接由哈佛校方負(fù)責(zé)安排。關(guān)心融資來源的是哈佛校方，而不是哈佛的學(xué)生。對美國大通銀行來說，比較明智的做

8、法是將技術(shù)和贏利點集中精力于哈佛和其他一些中間商身上，它應(yīng)當(dāng)努力向消費產(chǎn)品及服務(wù)的生產(chǎn)商或中間商進(jìn)行品牌推廣，在這一方面，美國大通銀行有其技術(shù)優(yōu)勢。 當(dāng)美國國家銀行的思路從“廣泛建立分支機構(gòu)”向“技術(shù)立業(yè)”的方向轉(zhuǎn)化時，它將會發(fā)現(xiàn)，像美國大通銀行這樣擁有良好的中間商價值的融資供應(yīng)商已經(jīng)牢牢地掌握了一些消費產(chǎn)品及服務(wù)中間商，新進(jìn)入者將難以與美國大通銀行這些對手競爭。 案例三：英國合作銀行的營銷重整中英國合作銀行1872年誕生于曼切斯特。其成長包括三個階段： 1872-1947。這一階段的合作銀行只是英國批發(fā)合作組織（Co-operative Wholesale Society ,CWS）的一個部

9、門，相當(dāng)于內(nèi)部銀行的角色。業(yè)務(wù)主要是內(nèi)部結(jié)算，只有少量的私人儲蓄業(yè)務(wù)。 1947-1971。這一階段，由于合作社的成功經(jīng)營為合作銀行帶來了大量的現(xiàn)金，到1971年為止，合作銀行的存款高達(dá)30億英鎊。這時的合作銀行的性質(zhì)還是依附于貿(mào)易交易的金庫，它的經(jīng)營成果和財務(wù)同CWS混在一起，它只是具有雛形的商業(yè)銀行。 1971-20世紀(jì)80年代末。隨著銀行業(yè)務(wù)的擴大，CWS的管理層決定把合作銀行剝離出去。 1971年，依據(jù)國會法令確立了英國合作銀行的獨立法人地位，CWS擁有合作銀行的全部資本。 這一階段，合作銀行開始獨立地面對市場競爭。 豈料合作銀行一成立就面臨著合作社貿(mào)易額和銀行存款急劇下降的窘境。 為

10、了彌補存款的不足，合作銀行開始了業(yè)務(wù)創(chuàng)新，它成為第一家向帳戶保持信貸平衡的顧客開展自由儲蓄業(yè)務(wù)的銀行，同時在資產(chǎn)業(yè)務(wù)方面，銀行也采取了積極措施。 經(jīng)過近二十年的奮斗，合作銀行業(yè)績驕人。 1975年，合作銀行在資產(chǎn)、存款和客戶量方面達(dá)到了結(jié)算銀行的標(biāo)準(zhǔn)，可以從事票據(jù)交換和結(jié)算業(yè)務(wù)，這樣，它就取得了結(jié)算銀行的資格。合作銀行是二戰(zhàn)后成立的第一家結(jié)算銀行，也是39年來第一家靠內(nèi)部增長獲取結(jié)算資格的銀行。 到1981年，銀行負(fù)債中合作社的存款比例從90%下降到4%，表明合作銀行的資金來源已經(jīng)多元化。到20世紀(jì)80年代末，合作銀行的資產(chǎn)中個人貸款占45%，公司貸款占45%，而合作社貸款從1971年的90%

11、下降到10%。至此，英國合作銀行業(yè)已成長為具有廣泛顧客基礎(chǔ)、經(jīng)營存貸款業(yè)務(wù)的零售清算銀行。 然而，進(jìn)入20世紀(jì)80年代中后期，英國的經(jīng)濟環(huán)境和金融市場發(fā)生了根本性變化。首先是在經(jīng)濟私有化和金融自由化的浪潮下，英國政府放松了對金融業(yè)的監(jiān)管，后是取消了金融業(yè)的分業(yè)經(jīng)營限制，這樣就大大刺激了不同資本結(jié)構(gòu)的經(jīng)營實體加入金融服務(wù)市場，從而加劇了金融業(yè)的競爭。 例如，英國的愛貝國際社，在1989年轉(zhuǎn)變?yōu)橐患毅y行；大型零售商馬克斯和斯本斯開始向顧客發(fā)放信用卡。接著是顧客的期望和行為也發(fā)生了變化，他們總是希望得到更便捷、更實惠的銀行服務(wù)，包括通過電話和自動柜員機提供的電子銀行服務(wù)。電子技術(shù)的引進(jìn)和擴大導(dǎo)致了人

12、工服務(wù)的需求減少，因而銀行具有內(nèi)在裁員的要求。 最后是八十年代后期英國遭遇了二戰(zhàn)以來最嚴(yán)重的經(jīng)濟衰退。合作銀行在1990和1991年連續(xù)兩年虧損。 在上述背景下，合作銀行的管理層針對現(xiàn)在和未來的競爭環(huán)境，開始設(shè)計全新的經(jīng)營方針，并在新的管理舉措出臺之前加強銀行的基礎(chǔ)建設(shè)。 合作銀行管理總監(jiān)泰瑞托馬斯的話表達(dá)了管理層的意志，“我們準(zhǔn)備好去制定大膽而積極的決策來提高我們的獲利能力。但如果你打算大膽創(chuàng)新，就必須確保你所基于的事實是正確的?！?在泰瑞托馬斯的主持下，合作銀行推出了營銷重整方案(Sale And Business REengineering ,SABRE)。 重整方案旨在提高成本利潤率，

13、改進(jìn)向顧客提供的服務(wù)，并要求達(dá)到減少間接費用；重新設(shè)計業(yè)務(wù)處理程序，尤其是那些不增值的銀行服務(wù)；評價產(chǎn)品的盈利能力；評價哪些客戶可以帶來利潤；評價哪些部門可以盈利。 按照營銷重整方案，合作銀行推出了六項新型業(yè)務(wù)：針對高收入階層發(fā)放VISA金卡；針對特定群體（如環(huán)境主義者）發(fā)放VISA特種卡； 發(fā)行個人高息現(xiàn)金賬戶卡；發(fā)行購物記賬、自動提款和支票結(jié)算三合一卡；為個人和公司提供遠(yuǎn)程銀行服務(wù)；向顧客提供投資咨詢服務(wù)并銷售其他金融機構(gòu)的產(chǎn)品。 為了配合新業(yè)務(wù)的開展，營銷重整方案還設(shè)計了配套的管理新舉措：建立顧客服務(wù)中心，把原來各分支部門辦理的個人銀行業(yè)務(wù)歸入中心管理；建立地區(qū)性處理中心，集中處理公司銀

14、行業(yè)務(wù)；把傳統(tǒng)的責(zé)任會計制度改為以作業(yè)成本法為計量基礎(chǔ)的管理制度。 作業(yè)成本計算法（Activity-Based Costing ,簡稱ABC法）是將間接成本和輔助資源更準(zhǔn)確地分配到作業(yè)、生產(chǎn)經(jīng)營過程、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客中去的一種成本計算方法。在作業(yè)成本法下，許多組織資源的使用并非用于構(gòu)成產(chǎn)品的實物形態(tài)，而是用于為各種輔助作業(yè)活動提供一個寬泛合理的安排，以便能夠為各類不同的顧客提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)。 作業(yè)成本計算法的目的不是將共同成本分配到產(chǎn)品或服務(wù)中去，而是對用于各種作業(yè)的資源進(jìn)行計量和定價。 作業(yè)成本法的第一個步驟是確認(rèn)耗用企業(yè)輔助資源的所有作業(yè)，然后把輔助資源的費用追溯到對應(yīng)的作業(yè)中，直到

15、將企業(yè)的全部輔助資源費用都對應(yīng)到相應(yīng)的作業(yè)中為止。作業(yè)成本法的第二個步驟是通過為每一個作業(yè)確定一個成本驅(qū)動比例（或稱為作業(yè)成本驅(qū)動率），在一個期間所使用的作業(yè)成本驅(qū)動率是多重的。作業(yè)成本法擴展了用于歸集成本的生產(chǎn)成本中心的職能，將其從集中反映責(zé)任中心的位置、組織機構(gòu)，轉(zhuǎn)變到集中反映由組織資源引致的實際作業(yè)。對于服務(wù)性企業(yè)，沒有直接材料和易追溯的直接人工，幾乎企業(yè)所有的作業(yè)都可視為輔助性的，如處理顧客關(guān)系、提高現(xiàn)有服務(wù)水平及為顧客提供新型服務(wù)等。 合作銀行采用的作業(yè)成本法是一種能夠把銀行的經(jīng)營費用分配給各種產(chǎn)品和顧客的成本計量方法，它能夠讓管理層一目了然地知道哪些產(chǎn)品是盈利的，哪些產(chǎn)品是虧損的。

16、合作銀行的作業(yè)成本管理制度具體包括： （1）確定資源成本庫，總資源成本，各類作業(yè)成本，作業(yè)總成本； （2）確定各類作業(yè)驅(qū)動和驅(qū)動率：某一作業(yè)的驅(qū)動率=某一作業(yè)成本/驅(qū)動數(shù)量； （3）確定各類產(chǎn)品（服務(wù)）的成本和成本總額； （4）依據(jù)各類產(chǎn)品或服務(wù)的作業(yè)成本和成本加成率計算其盈利能力； （5）評價產(chǎn)品或服務(wù)的盈利能力并進(jìn)行決策。 成本計算表明，財務(wù)建議以及綜合投資業(yè)務(wù)獲利很少；銀行的核心產(chǎn)品-個人流動賬戶業(yè)務(wù)虧損；可喜的是，三項VISA帳戶顯示出較高的獲利能力。金卡作為創(chuàng)造自由生活的信用卡，其利率比普通卡和特種卡要稍低一些。特種卡對顧客是有吸引力的，因為它提供特殊的優(yōu)惠。 合作銀行獲得了非常明確

17、的信息，它應(yīng)該把有限的營銷資源運用到發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)中去。 1992年合作銀行成為英國最大的發(fā)行VISA金卡的銀行，1994年成為全歐洲最大的發(fā)行VISA金卡的銀行。 案例四：泰華國際銀行“棄大就小”泰華國際銀行從1992年在中國汕頭成立之初到2001年年底，一直都在做外商投資企業(yè)的業(yè)務(wù)。2002年6月，泰華國際銀行全面開展中國的中小企業(yè)業(yè)務(wù)?！半m然說，因為銀行規(guī)模小，我們需要轉(zhuǎn)型，但是我更愿意說我們是非常樂意轉(zhuǎn)變?yōu)橐患抑攸c向中小企業(yè)提供融資服務(wù)的專業(yè)銀行?！碧┤A國際銀行行長邁克爾艾森布萊特在一次中小企業(yè)的服務(wù)會上坦誠地說。 2002年初，一家在上海設(shè)有廠房的臺商投資企業(yè)欲收購內(nèi)蒙古一家小廠，急

18、需啟動資金。臺資企業(yè)拿廠房作擔(dān)保，找到很多家銀行，包括中資銀行、外資銀行，但是都沒能成功。其中原因各不相同。外資銀行的限制其實并不森嚴(yán)，只要這家臺資企業(yè)的母公司能夠提供擔(dān)保就行，但是臺資企業(yè)的老總說：“我的母公司就是自己?！睕]有母公司的擔(dān)保，外資銀行自然不能提供貸款。 中資銀行不肯貸款的原因則是地域的限制，由于中資銀行的分行之間關(guān)系相對獨立，一般情況下上海的銀行是不愿意把錢貸到遙遠(yuǎn)的內(nèi)蒙古的。另外，臺商欲收購的這家內(nèi)蒙古小廠是家分廠，屬于二級法人而不是一級法人，也是不能得到貸款的原因之一。最后，這位臺商找到了泰華國際銀行，通過銀行詳細(xì)周密地考核，最終獲得了貸款。目前，這家內(nèi)蒙古的小廠經(jīng)營得非常

19、順利。 泰華國際銀行于是成為當(dāng)時中國惟一一家業(yè)務(wù)方向明確定位在中小企業(yè)的外資銀行。 和大多數(shù)在中國的外資銀行專注于做本國企業(yè)在中國的業(yè)務(wù)一樣，泰華國際銀行從1992年在中國汕頭成立之初到2001年年底，一直都在做外商投資企業(yè)的業(yè)務(wù)。目前，銀行總行位于上海浦東，下設(shè)汕頭分行、北京代表處和廣州代表處。 作為首家在中國設(shè)立的外資獨資銀行，其股東來自亞洲。邁克爾行長曾經(jīng)在東歐為中小企業(yè)做過長達(dá)十幾年的服務(wù)，并且取得了很好的效果。他相信泰華國際銀行會在中國取得同樣的成功。毫無疑問，泰華國際銀行“不得不”轉(zhuǎn)型，主要是因為泰華國際是一家小銀行，銀行擁有6000萬美元的注冊資本金，這樣規(guī)模的銀行的確不算大。不

20、過，如果與其他外資銀行在中國的分行的注冊資本比較，泰華國際銀行可以算得上是在中國注冊資本最大的外資銀行之一。轉(zhuǎn)型不僅僅意味著泰華國際銀行從銀行列強對相同客戶群體的爭搶中分身出來，更加重要的是，找到了真正適合自己的客戶對象?！笆聦嵣?，泰華國際銀行從前專注于做本國企業(yè)的業(yè)務(wù)時，業(yè)績并不是非常理想?！边~克爾行長不無幽默地說，“一家投資金額達(dá)到幾億美元的客戶對于一家規(guī)模不大的銀行來說，到底是誰做誰的財務(wù)顧問？” “我們并不愿意也不必要與中國銀行、花旗銀行去爭?！边~克爾說。 同時，泰華國際銀行十分樂意做這次轉(zhuǎn)型。 一位不愿意透露姓名的中資銀行業(yè)內(nèi)人士分析說：“中小企業(yè)一直以來就被銀行忽視了。外商獨資銀行

21、更加愿意服務(wù)于本國跨國公司在國內(nèi)的企業(yè)，他們了解母公司，知道風(fēng)險在哪里。國有商業(yè)銀行則愿意服務(wù)于國有企業(yè)，哪怕是最后貸款沒法收回，至少也是為國有企業(yè)擺脫困境在出力呀！” 另外一位銀行人士也對中小企業(yè)貸款問題面露難色，“中小企業(yè)的管理通常比較差，信用也不是很好?！?內(nèi)憂外患造成中小企業(yè)難于擺脫貸款難的尷尬。根據(jù)世界銀行的報告，中國的中小企業(yè)貢獻(xiàn)了全國的50，但只獲得了全國貸款總量的23。這個明顯不對稱的比例表明，在中小企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域服務(wù)的銀行很少，沒有多少競爭。根據(jù)中國國家統(tǒng)計局的一項統(tǒng)計表明，1999年，銀行市場區(qū)域中具有貸款業(yè)務(wù)潛力的中小企業(yè)的固定資產(chǎn)達(dá)到5369億元，只占到全國這部分中小企業(yè)

22、的固定資產(chǎn)總量的27.2。然而更加讓人不可思議的是，同比1997年，1999年全國具有貸款業(yè)務(wù)潛力中小企業(yè)的固定資產(chǎn)增加了5.4，而銀行市場區(qū)域中的這部分中小企業(yè)的固定資產(chǎn)卻下降了21.9。 這塊潛力巨大的市場卻遭到銀行的漠視。然而數(shù)據(jù)表明，中小企業(yè)在面臨貸款難的同時，發(fā)展卻是不容耽擱的。根據(jù)國家統(tǒng)計局和1998年、1999年、200年地方統(tǒng)計年鑒，在輕工、紡織、有色金屬、機械、電子、建材、制藥、儀器儀表、食品加工等行業(yè)的中小企業(yè)的銷售額1999年比1997年平均增加22.5、凈利潤平均增長22.5。 “我并不認(rèn)為給中小企業(yè)貸款就是意味著承擔(dān)巨大的風(fēng)險?！边~克爾行長說，“的確，中小企業(yè)一直在人

23、們心目中與假的財務(wù)報表、差的管理相連。只是因為中小企業(yè)不像大企業(yè)、跨國公司數(shù)量少，它的數(shù)量很多，相對來講，有問題的中小企業(yè)數(shù)量也會增加。在給中小企業(yè)提供貸款以前，我們會進(jìn)行全面的評估，如果得到滿意的答案，我們就會和它們建立業(yè)務(wù)關(guān)系。不論貸款金額大小，在泰華國際銀行的審批同樣迅速，因為總部在上海的緣故，避免了層層上交上級銀行審批的手續(xù)。“錢有時候并不是最重要的，有時候最關(guān)鍵的是速度。因為往往只有在這個時候你的原材料進(jìn)價會是這個價錢，但是過了這個時候可能就會漲價了?！碧┤A國際銀行一位副行長在2002年7月份召開的中小企業(yè)服務(wù)暨商機見面會上表達(dá)了該行這樣的一個觀點。泰華國際銀行側(cè)重提供資本性支出的貸

24、款，如3至4年的中長期貸款，這與國有商業(yè)銀行一年以內(nèi)的短期流動資金貸款的側(cè)重正好不同。泰華國際銀行還為這特別的客戶群體提供特別的銀行產(chǎn)品各方面的專業(yè)支持以及企業(yè)成長各階段有關(guān)企業(yè)融資（包括直接融資和間接融資）的咨詢服務(wù)。曾經(jīng)有一位中小企業(yè)在詢問邁克爾這些咨詢服務(wù)的收費會不會很昂貴時，邁克爾笑了：“我們并不愿意做一家收費最低的銀行。但是到目前為止，沒有一家客戶是因為我們的收費太高而不和我們合作的。” 以項目、資產(chǎn)抵押為主的貸款，不需要第三方提供擔(dān)保這一點也邁出了國有商業(yè)銀行以及外資銀行不敢逾越的雷池。在泰華國際銀行，固定資產(chǎn)（廠房和設(shè)備一起）的抵押可以達(dá)到78的貸款額度，這個額度對國有商業(yè)銀行來

25、說，廠房可以打7折，設(shè)備只打到3折。另外，企業(yè)如果需要購買100萬的設(shè)備，它只需出資20萬，其余80萬由泰華國際銀行提供貸款，然后企業(yè)可以把這100萬的設(shè)備反貸給銀行。 泰華國際銀行之所以可以這樣大膽地貸款給中小企業(yè)，是因為它們有一套非常嚴(yán)密的軟件。只要客戶填寫好一個表格，泰華國際銀行就可以給客戶作出各種敏感性分析，預(yù)測出對還款的影響。固然，泰華國際銀行并不是對所有中小企業(yè)都提供貸款的。泰華國際銀行對于單個客戶的要求包括以下幾點：年銷售額約在人民幣5000萬到5億元的中等規(guī)模企業(yè)，包括三資企業(yè)、各類非國有制企業(yè)，或各類非國有相對控股的股份制企業(yè)；凈資產(chǎn)率不低于30，銷售凈利率不低于23；明智而

26、又專注的經(jīng)營策略；良好的市場需求和增長潛力；有行業(yè)經(jīng)驗和經(jīng)營能力的管理團隊；基于資產(chǎn)的良好的保證，如預(yù)購設(shè)備抵押、部分保證金質(zhì)押等；可靠的財務(wù)報表和其他良好的遵紀(jì)守法記錄。有人曾經(jīng)問邁克爾行長一個有趣的問題：“泰華這樣專注于中小企業(yè)，但是未來總有一天這些企業(yè)會變大，可能那時候泰華的財務(wù)實力不足以繼續(xù)為這個企業(yè)服務(wù)了，于是這個企業(yè)轉(zhuǎn)向其他的大銀行尋求融資，那么泰華是不是為他人做嫁衣了呢？” 邁克爾行長笑著說：“也有可能。但是這要很長的時間。況且目前我們并不排除和其他銀行同時服務(wù)于一個小企業(yè)。這就好像一個孩子長大了，要離開家，家里也沒有辦法。但是，從我的經(jīng)驗，一直幫他成長的話，這個企業(yè)是不太可能離開你的?！?一點的痕跡，山風(fēng)呼呼，細(xì)雨微微。人行翦翦，心韻盈盈。思邃恒古，本義使然，讓思想的光芒照亮每個心靈，讓身心的熱量變作普照大地的明媚，讓蠕風(fēng)的蠢蠢欲動萬木復(fù)蘇的定格。在這片神圣的土地上，色彩是潔凈的象征，靜物是可修復(fù)的抱樸，人境是可絕緣的塵，合沓車馬也無喧。吾生有無涯