作業(yè)策略與競爭力ppt課件

1、第二章 作業(yè)戰(zhàn)略與競爭力指導(dǎo)教授: 盧淵源 教授第一組組員: 黃喜玲 沈志明 黃正忠 陳朝城大綱西南航空案例作業(yè)戰(zhàn)略作業(yè)競爭力的層面戰(zhàn)略與作業(yè)的交融由作業(yè)出發(fā)生產(chǎn)力之衡量結(jié)論個案討論戰(zhàn)略與競爭力戰(zhàn)略的本質(zhì)：選擇與競爭對手有區(qū)別的行動方案。競爭力：與外鄉(xiāng)及全球市場之競爭者比較後，企業(yè)所處的相對位置。競爭才干取決於發(fā)展一個與服務(wù)顧客的目標相結(jié)合的作業(yè)戰(zhàn)略。西南航空案例競爭的戰(zhàn)略？ 透過精心設(shè)計的不同作業(yè)組合，提供獨特的價值，即創(chuàng)造差異性。項目西南航空其他大型航空公司策略短程、低票價、多班次、特定點對點之航程大型機場、長途班機、大都會、輻射形航線作業(yè)特性低成本、便利、特殊航線、單一機型、自動售票、不

2、劃位、不供餐、不轉(zhuǎn)運行李、單一艙別多艙別、行程安排、機票處理、行李轉(zhuǎn)運、餐點服務(wù)作業(yè)戰(zhàn)略( Operations Strategy) 定義：設(shè)定廣泛的政策及計畫，來運用公司生產(chǎn)資源，以對公司長期競爭戰(zhàn)略作最正確的支持。範圍：製程設(shè)計及基礎(chǔ)建設(shè)之相關(guān)決策。功能：1.協(xié)調(diào)大型組織作業(yè)目標的規(guī)劃程序。 2.預(yù)測未來的需求。 3.滿足客戶對產(chǎn)品與服務(wù)需求變動之最正確組合。勝利關(guān)鍵要素確認可行方案的優(yōu)先順序分析各方案能夠?qū)е碌慕Y(jié)果權(quán)衡各方案間的的得失作業(yè)戰(zhàn)略(續(xù))製程設(shè)計選擇適當?shù)目萍妓疁?長期的製程規(guī)模 製程中庫存的規(guī)劃 製程設(shè)置的地點基礎(chǔ)建設(shè)決策 規(guī)劃與控制系統(tǒng)的根本邏輯 品質(zhì)保證與控制的根本手法

3、薪資結(jié)構(gòu) 作業(yè)部門的組織 作業(yè)競爭力的層面本錢更廉價競爭猛烈品質(zhì)與可靠度更優(yōu)質(zhì) 產(chǎn)品品質(zhì)及製程品質(zhì)交貨速度更迅速優(yōu)於競爭者交貨可靠度更準時降低庫存量處理動態(tài)需求可變數(shù)量彈性與新產(chǎn)品上市的速度持續(xù)創(chuàng)新 與產(chǎn)品相關(guān)的要件援助 (如產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)援助、配合上市時間、售後服務(wù)等)抉擇(Trade-off)作業(yè)戰(zhàn)略的中心觀念 作業(yè)焦點 ：決定最重要之績效量測變數(shù) 集中化抉擇：作業(yè)間不相容時 中心能耐不同戰(zhàn)略間的妥協(xié)與選擇例 :高品質(zhì) v.s. 低本錢，低本錢與交貨速度或彈性廠內(nèi)廠戰(zhàn)略Plant-within-a-plant, PWP每條生產(chǎn)線都擁有本人的作業(yè)戰(zhàn)略降低不同作業(yè)戰(zhàn)略所導(dǎo)致之作業(yè)混淆與衝突兩全戰(zhàn)

4、略(Straddling)企業(yè)尋求一個與競爭者一樣的新利基，並同時維持現(xiàn)行的利基藉由添加產(chǎn)品新的功能、服務(wù)或科技至現(xiàn)行作業(yè)中因新、舊作業(yè)並行，易構(gòu)成作業(yè)間衝突個案大陸航空公司 v.s. 西南航空公司小大陸航空戰(zhàn)略 訂單贏家與訂單獲得要件訂單的贏家Order Winners 與競爭者的產(chǎn)品(服務(wù))差異化的要素競爭優(yōu)勢來源個案: TOYTA訂單的獲得要件Order Qualifiers決定一家公司的產(chǎn)品能否成為合格供應(yīng)商的要素產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵性勝利要素(C.S.F)戰(zhàn)略與作業(yè)的交融 作業(yè)有效率(Efficiency)將作業(yè)的總本錢降至最低 作業(yè)有效果 (Effectiveness)結(jié)合一切作業(yè)來援助戰(zhàn)略

5、的推動戰(zhàn)略與作業(yè)的交融 西南航空公司 提供高便利及低價格戰(zhàn)略 快速的登機門週轉(zhuǎn)率飛機班次得以添加，機隊的運用率增高 沒有提供餐點、訂位、行李轉(zhuǎn)運等導(dǎo)致其他航空公司延誤的服務(wù) 標準機型波音737的機隊選擇機場及航點以防止機場擁擠呵斥班機延誤的能夠 西南航空戰(zhàn)略之作業(yè)關(guān)聯(lián)圖 戰(zhàn)略與作業(yè)的交融 作業(yè)系統(tǒng)圖 Activity-system map顯示企業(yè)的戰(zhàn)略如何透過許多特定的作業(yè)來運作 許多高層次的戰(zhàn)略，是經(jīng)由精心設(shè)計的一序列作業(yè)來執(zhí)行的製造作業(yè)戰(zhàn)略 垂直地與顧客連結(jié) 顧客需求 績效之優(yōu)先順序 生產(chǎn)作業(yè)之需求 程度地與企業(yè)的其他功能連結(jié) 目標市場產(chǎn)品線中心企業(yè)作業(yè)才干核 心 能 力Core capa

6、bilities 呵斥與其他競爭者差異化的技藝須有價值須有稀少性須難以被模擬的作業(yè)戰(zhàn)略架構(gòu) 發(fā)展製造戰(zhàn)略 目的 將產(chǎn)品特性的優(yōu)先順序通常由行銷獲得)轉(zhuǎn)換成明確的作業(yè)要求 制訂必要的計畫, 來確保作業(yè)或企業(yè)才干足以完成戰(zhàn)略 發(fā)展優(yōu)先次序的步驟 根據(jù)產(chǎn)品群區(qū)隔市場 辨別產(chǎn)品群的需求、需求方式及邊際利潤 決定每個產(chǎn)品群之訂單贏家及訂單的獲得要件 將訂單贏家轉(zhuǎn)換成特定的產(chǎn)品績效指標 同一儀器製造商所製造的兩個產(chǎn)品群標準型電子醫(yī)療設(shè)備透過零售商直接銷到醫(yī)院及診所量測裝置系列賣給普通儀器製造商，且常需依個別顧客需求予以客製化 不同的競爭需求，需求兩個不同的焦點服務(wù)業(yè)作業(yè)戰(zhàn)略 製造戰(zhàn)略觀念也可用在服務(wù)上 廠

7、內(nèi)廠PWP醫(yī)療服務(wù)：心臟科、腫瘤科 百貨公司：女性休閒服、顧客服務(wù)銀行 訂單獲得要件： 好的地點、出納員、貸款職員及自動櫃員機 訂單贏家： 親切的服務(wù)及顧客導(dǎo)向的服務(wù)時間功能：集中顧客獨特需求Wal-Mat如何建立競爭優(yōu)勢透過開發(fā)倉儲及存貨控管系統(tǒng)來建立優(yōu)勢。地利優(yōu)勢:由郊區(qū)開始成立商店，避開與大型聯(lián)鎖店展開正面競爭。建立一個重視價值、技術(shù)、科技、供應(yīng)商與顧客關(guān)係、人力資源、以及激勵員工的文化；這是其他企業(yè)無法模擬或轉(zhuǎn)移。從作業(yè)建立競爭優(yōu)勢作業(yè)流程導(dǎo)向競爭才干：來自於原料或資訊轉(zhuǎn)移的作業(yè)，進而導(dǎo)致低本錢、高品質(zhì)得競爭優(yōu)勢。 系統(tǒng)協(xié)商導(dǎo)向作業(yè)才干創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢：縮短前置時間、多樣的產(chǎn)品與服務(wù)、客

8、製化的才干、快速開發(fā)新商品等等。這些才干必須透過整個作業(yè)系統(tǒng)來達成。 組織導(dǎo)向的作業(yè)才干：運用新科技才干、設(shè)計及製造新產(chǎn)品及比競爭對手更快的導(dǎo)入新產(chǎn)品線。這樣的才干難複製且具高競爭力。生產(chǎn)力的評量定義 生產(chǎn)力 產(chǎn)出投入 生產(chǎn)力是相對的量測數(shù)值： 與其他具有一樣作業(yè)之產(chǎn)業(yè)比較。 與同一作業(yè)歷史資料比較。 生產(chǎn)力的計算 部分因子測量 產(chǎn)出對單一投入 產(chǎn)出/人工小時、產(chǎn)出/資本、產(chǎn)出/物料、產(chǎn)出/能源 多因子測量 產(chǎn)出對投入群體 產(chǎn)出/勞動力+資本+能源、產(chǎn)出/勞動力+資本+物料 總測量 產(chǎn)出對所有投入 產(chǎn)出的財貨或服務(wù)/所使用的資源 結(jié)論訂定作業(yè)戰(zhàn)略及優(yōu)勢的優(yōu)先順序。 隨時間而改變優(yōu)先順序。 中心

9、作業(yè)的作業(yè)流程應(yīng)援助企業(yè)戰(zhàn)略。 不斷探求改變作業(yè)戰(zhàn)略，獲取新科技最大利益。 討論製造業(yè)及服務(wù)業(yè)的作業(yè)戰(zhàn)略及評量作業(yè)績效。 Compag 與Dell電腦業(yè)務(wù)方式比較業(yè)務(wù)模式的特性CompagDell產(chǎn)品範圍完整的產(chǎn)品線：從永不當機的伺服器到廉價的個人電腦主要是個人電腦，僅提供不同的速度及架構(gòu)銷售大部份透過零售商及通路合作者，目前將進行網(wǎng)路銷售推展採用電話、傳真及網(wǎng)路直接銷售給顧客，完全跳過零售商電腦組裝以存貨生產(chǎn)為主訂單生產(chǎn)為主配銷透過倉儲中心直接出貨給顧客服務(wù)透過零售商及通路合作者提供利用免費電話及網(wǎng)站提供維修服務(wù)，產(chǎn)品保固外包給IBM及Unisys重要紀事說明 Compag創(chuàng)立於1982年採

10、用最新科技，搶先推出高品質(zhì)的電腦。 在執(zhí)行長Rod Canion 的領(lǐng)導(dǎo)下採取的是差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略，賺取相當豐厚的利潤，但於1990年初，個人電腦規(guī)格己日趨標準化，執(zhí)行長Rod Canion 依然堅持一貫的高價位戰(zhàn)略，而失去市場佔有率，減少公司獲利，於1991年被解職，同時任命新總裁Eck Pfeiffer接任。1992年6月中著手推動康柏的Prolinca新產(chǎn)品開發(fā)計畫非常勝利的完成，重新拉回市場佔有率，並大張旗鼓的擴張生產(chǎn)線，以因應(yīng)市場需求，但由於實低價戰(zhàn)略及價格戰(zhàn)的結(jié)果，公司獲利率也跌入歷史的低點。1999年4月Eck Pfeiffer因業(yè)績表現(xiàn)不佳，為董事會解職。2002年康柏己被惠普購

11、併。問題一、康柏電腦的競爭優(yōu)勢在那？ANS：由於康柏早期的產(chǎn)品研發(fā)品質(zhì)非常勝利，在加上現(xiàn)行的低價戰(zhàn)略，假設(shè)在產(chǎn)品的差異化發(fā)展得宜，是其優(yōu)勢所在。康柏有其完好的倉儲及配銷網(wǎng)，因此在交貨速度上似乎比DELL來得快速。Los Angeles玩具公司LATC)LA玩具公司認為他們最主要的任務(wù)是製造一條高品質(zhì)，獨特的標準化玩具生產(chǎn)線。通常，LATC每年推出一至兩種新玩具。在2000年8月， LATC老闆及製造經(jīng)理 Dweight Smith-Deniel知道，玩具設(shè)計者已完成一種Jay Leno的玩偶，且經(jīng)由電子合成器可發(fā)出聲音講笑話。 LATC早期對新產(chǎn)品的生產(chǎn)，非常依賴有經(jīng)驗的員工，來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的設(shè)計

12、錯誤，及最終產(chǎn)品的品質(zhì)監(jiān)督。為因應(yīng)顧客需求，產(chǎn)品流程通常很短。假設(shè)Jay Leno玩偶真的付諸生產(chǎn)，則產(chǎn)品生產(chǎn)流程將變得比較長，且組裝及測試將需求更精確。生產(chǎn)工程部門認為新玩具的組裝，是在公司現(xiàn)有員工的技術(shù)範圍內(nèi)，至於聲音及電池驅(qū)動的部份則需委外， LATC不斷和外包商維持良好的關(guān)係。Los Angeles玩具公司LATC) Dweight Smith-Deniel較喜歡長期的生產(chǎn)規(guī)畫，同時認為工廠三個生產(chǎn)部門的管理者皆適合生產(chǎn)新的產(chǎn)品，只需給他們一點生產(chǎn)的誘因。行銷部門預(yù)計在耶誕節(jié)前後，會以50,000的Jay Leno玩偶的需求，此玩偶的零售價是29.5，本錢應(yīng)不超過7。公司目前正以70的產(chǎn)能運作，財務(wù)融資隨時可獲得，且現(xiàn)金流量也沒有問題。 Dweight Smith-Deniel正在考慮其能否要投入Jay Leno玩偶的生產(chǎn)。問題：一、Jay Leno玩偶與LATC現(xiàn)行焦點能否一致？ANS：Jay Leno玩偶產(chǎn)品製造流程較長，且