策略管理新工具平衡計分法

1、策略管理新工具平衡計分法The Balanced Score Card (BSC)哈佛商業(yè)評論將平衡計分卡評為80年來最具影響力的管理學(xué)說。在財富排名前1000家公司中55%以上已經(jīng)實施了平衡計分卡 世界500大企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡 中國的：聯(lián)想集團(tuán)、萬科集團(tuán)、沃爾沃公司、光明乳業(yè)等實施了平衡計分卡的公司已經(jīng)得到了戰(zhàn)略性的回報 理論背景：工業(yè)時代 資金原材料設(shè)備勞動力技術(shù) 知識經(jīng)濟(jì)時代 知識服務(wù)管理經(jīng)驗和技能技術(shù) 競爭的焦點從到轉(zhuǎn)變的影響：1、信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變；2、顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求

2、不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平；3、產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用； 績效管理的挑戰(zhàn)新經(jīng)濟(jì)平衡-財務(wù)和非財務(wù)因素策略判斷和有效潛在的未來集中測量財務(wù)報告確定風(fēng)險高低歷史重點成功的標(biāo)準(zhǔn)簡單的 ROI未來老經(jīng)濟(jì)較低較高傳統(tǒng)的績效模式 績效管理新模式績效管理新模式BSC一、起源：1992年，哈佛商學(xué)院RobertSKaplan 和復(fù)興方案公司總裁 DavidPNorton發(fā)表了平衡計分卡業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法1996年 平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動 2001年 戰(zhàn)略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環(huán)境

3、中立于不敗 二、什么是BSC?平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)，并對這些指標(biāo)的完成進(jìn)度進(jìn)行考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的管理體系。平衡計分卡即是一個指標(biāo)評價系統(tǒng)、也是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、同時還是一個溝通工具 平衡計分卡模型戰(zhàn)略和目標(biāo)內(nèi)部流程客戶滿意度財務(wù)指標(biāo)員工學(xué)習(xí)與成長我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高和創(chuàng)造價值我們怎樣滿足股東客戶如何評價我們我們必須擅長什么學(xué)習(xí)和進(jìn)步的透視建立可持續(xù)成功的驅(qū)動因素創(chuàng)造有利于持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化引入彈性的、創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)流程提高客戶對公司的評價和認(rèn)知達(dá)到持續(xù)財務(wù)成功對客戶的透視財務(wù)透視Management systems bus

4、iness results內(nèi)部商業(yè)流程的透視財務(wù)透視:可能的指標(biāo) 現(xiàn)金流量 利潤率 收入增長 回款率 毛利率 ROI IRR NPV 學(xué)習(xí)和進(jìn)步的透視:可能的指標(biāo) 員工的建議數(shù) 員工的滿意度培訓(xùn)的投資每個員工能力的提高員工年齡結(jié)構(gòu)員工的流失率 全職的穩(wěn)定員工比例員工工作的彈性員工的評定內(nèi)部商業(yè)流程的透視: 可能的指標(biāo) 生命周期及時的交付定貨至交貨的時間（產(chǎn)品發(fā)展，規(guī)定交貨、供應(yīng)商）生產(chǎn)力進(jìn)步做出決定的時間客戶的服務(wù)費用，網(wǎng)絡(luò)的能力和費用錯誤的比例產(chǎn)品開發(fā)/創(chuàng)新 透視客戶: 可能的指標(biāo) 市場份額 客戶數(shù)量 銷售/銷售聯(lián)系 客戶的忠誠度 客戶關(guān)系的平均持續(xù)時間 每個客戶的服務(wù)費用 客戶流失的比率

5、客戶調(diào)查評級實現(xiàn)的平衡LaggingHardObjectiveOutcomeControlStabilityTacticalBottom up measuresLeadingSoftSubjectiveLearning and GrowthLeadershipChangeStrategicTop down measures特點:平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡；外部和內(nèi)部的平衡；結(jié)果和過程平衡；管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面 可持續(xù)地創(chuàng)造核心驅(qū)動力可持續(xù)地創(chuàng)造股東價值可持續(xù)地取得客戶滿意可持續(xù)地優(yōu)化內(nèi)部流程可持續(xù)地實現(xiàn)員工價值內(nèi)在聯(lián)系表述：平衡計

6、分卡的四個角度存在內(nèi)部邏輯關(guān)系，其根本是投資者需要的財務(wù)角度，但投資收益是有一個價值產(chǎn)生過程的，它先有一個員工的創(chuàng)新學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部管理才有優(yōu)化的可能和基礎(chǔ)，內(nèi)部管理優(yōu)化后即能更好地為顧客服務(wù)，顧客認(rèn)可企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，才進(jìn)行有效消費，企業(yè)的價值才能實現(xiàn)，也就有了投資收益。企業(yè)發(fā)展了一步，有了新情況，又需要員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)，開始了下一個循環(huán)。（如圖）員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等，產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系對國內(nèi)外現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)的評價我國國有資本金績效評價指標(biāo)體系：首先：基本上是財務(wù)性評價其次：未能表明指標(biāo)

7、反映的內(nèi)容與企業(yè)的最終目標(biāo)之間的因果關(guān)系。再次：固定的權(quán)重指標(biāo)限制了整個體系的靈活性。最后：人力資源、研究開發(fā)指標(biāo)的重要性在指標(biāo)中未充分體現(xiàn)?！敖?jīng)濟(jì)附加值”（EVA）業(yè)績評價體系 最大的和最重要的特點是從股東的角度重新定義企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本（包括權(quán)益資本）的成本。缺點：涉及了多項調(diào)整事項，大大增加了計算的復(fù)雜性和難度。實施平衡計分法意義 1. 克服財務(wù)評估方法的短期行為2 .使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)3 .能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動4 .有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解5 .利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)6 .實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)

8、展7 .通過實施BSC，提高組織整體管理水平 作為一種戰(zhàn)略管理工具，平衡計分卡的根本作用：在于將企業(yè)高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，落實到每一個員工的日常工作中來，有效地促使公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。BSC的實施階段確立愿景和戰(zhàn)略 (1)澄清愿景 (2)取得一致戰(zhàn)略分解: 依據(jù)BSC原理,形成四個維度的戰(zhàn)略主題目標(biāo)找出成功的關(guān)鍵要素 制定與關(guān)鍵要素相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，注重各類指標(biāo)之間的相互依存關(guān)系；設(shè)定任務(wù) 確立目標(biāo)構(gòu)建有效的工作機(jī)制和組織保障 績效考核與評估 BSC案例：南方糖業(yè)聯(lián)想集團(tuán)萬科集團(tuán)沃爾沃公司光明乳業(yè)諾基亞案例：南方某糖業(yè)股份公司近年來效益一直不好，今年股東大會要求對領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行業(yè)績考核。實際領(lǐng)導(dǎo)們

9、也有苦衷，現(xiàn)在入世了，食糖價格與國際持平，企業(yè)想多盈利是很困難的，唯一的方法就是內(nèi)部挖潛。但是，賣副產(chǎn)品、分流人員等措施都用過了，早就挖不出利潤了，思前想后，只有從原料上入手，降低成本。 制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供應(yīng)經(jīng)常有出現(xiàn)波動。若第一年收購價高，第二年農(nóng)民就大批種植甘蔗，甘蔗的價格就會降低，農(nóng)民的利益受到了傷害，第三年甘蔗種植面積自然就減少，而收購價就不得不提高。為有效的控制原材料的供應(yīng)，公司決定從政府入手。政府可給農(nóng)民政策，把他們組織起來，利用各種零散的土地種植甘蔗，還可給農(nóng)民免除各種稅費，還可以提供信貸。如果可以操作成功，將會達(dá)到三贏的效果。對于政府來說，出政策支持農(nóng)民，甘蔗交易

10、和企業(yè)經(jīng)營好了可增加稅收；對于農(nóng)民來說，種了甘蔗能夠增加收入，又不會擔(dān)心買不出去；對于公司來說，降低了原料成本就是增加了利潤。但真正要成功，還是需要企業(yè)去穿針引線，設(shè)法做政府的工作。 現(xiàn)在公司的策略是有了，但是怎樣評估領(lǐng)導(dǎo)班子的績效 ？南方糖業(yè)的案例1南方糖業(yè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)比較清晰，它要求穩(wěn)定地獲得最大利潤。 公司內(nèi)部管理優(yōu)化可降低成本費用，提高工作效率，是一個績效方向；創(chuàng)新學(xué)習(xí)即支持內(nèi)部管理優(yōu)化的，幫助企業(yè)進(jìn)步，同時也支持企業(yè)處理好政府關(guān)系，協(xié)助政府完善政策，應(yīng)是一個績效方向；財務(wù)方面實際就是利潤要求，但糖的售價服從于市場價格，所以成本降低是南方公司的財務(wù)績效；由于按國家標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)糖都是同質(zhì)的

11、，價格必須服從于市場價，客戶服務(wù)僅是完善管理的一項職能，客戶滿意度價格的彈性不大，因此顧客角度對南方糖業(yè)的發(fā)展意義不大，它的平衡計分卡中無顧客角度一項。 南方糖業(yè)的案例2原料供應(yīng)對企業(yè)的影響最大，由于原料短缺，企業(yè)的成本就會增加；采購原料的成本不降下來，企業(yè)不可能再進(jìn)行技改擴(kuò)產(chǎn)和穩(wěn)定生產(chǎn)，這是企業(yè)發(fā)展致命的一環(huán)。甘蔗原料供應(yīng)最直接的是甘蔗采購價和采購費用。它與企業(yè)的工作方式、成本費用有關(guān)，也與政府支持、督促、組織農(nóng)民種甘蔗賣給糖業(yè)公司有關(guān)。因此南方糖業(yè)公司的平衡計分卡與卡普蘭的不一樣，雖是四個方向，可把顧客視角換成了 “ 原料供應(yīng) ” 視角 南方糖業(yè)平衡計分卡平衡計分卡在中國普及所面臨的困惑

12、水土不服，虛不受補 制度基礎(chǔ)、管理水平上下級關(guān)系導(dǎo)致奉命行 傳統(tǒng)企業(yè)精神不求有功，但求無過 中庸的價值觀重定性、輕定性 一貫的思維觀拔苗助長、東施效顰 追求時髦 盲目性勉勵的話:平衡計分卡并不是靈丹妙藥，比它更重要的，是企業(yè)維護(hù)可持續(xù)發(fā)展資源的寶貴意識 “任何教人怎么做的秘方幾乎注定都會過時，而一般性的觀念則可以繼續(xù)作為指導(dǎo)原則?！绷艚o我們的思考？平衡計分卡在會計師事務(wù)所的應(yīng)用？通過平衡計分卡，我們學(xué)到了什么？ 謝謝大家！學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)評價員工能力的指標(biāo) 員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平 評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo) 如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、

13、個人和部門之間的協(xié)作程度 激勵的一致性 企業(yè)必須激勵員工使員工的表現(xiàn)最佳，同時，要使員工的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略一致，否則，對員工的培訓(xùn)和信息共享將失去意義。工作機(jī)制和流程第一階段：事前業(yè)績計劃。1、數(shù)據(jù)管理庫采集和積累3年的歷史數(shù)據(jù)及同行業(yè)和兄弟公司的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，以便業(yè)績計劃具有可比性和科學(xué)性。2、目標(biāo)管理法（MBO）同各部門一起協(xié)商制定考核的內(nèi)容、目標(biāo)值及權(quán)重等，使考核具有現(xiàn)實性和可操作性。第二階段：事中過程監(jiān)控。 1、每月溝通會。2、重大項目的推動。3、實時溝通。第三階段：事后結(jié)果考核。1、考核值的匯總統(tǒng)計和結(jié)果分析。2、面談溝通。 組織保障1、固定工作小組由經(jīng)營管理部、綜合部和財務(wù)部等相關(guān)人員

14、組成。2、Team工作小組。由固定工作小組成員和業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員聯(lián)合組成，主要用以解決一些跨部門運作的考核指標(biāo)。如存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，涉及資材部、產(chǎn)品部、技服部等相關(guān)部門 績效考核與評估a、收集并審核有關(guān)績效數(shù)據(jù)；b、對每一個KPI在績效合同上進(jìn)行打分并可寫下注解也可由你的下屬先做自我評估；c、和你的下屬進(jìn)行一次正式的交流，并作必要的解釋和討論。如你的下屬有異議，可給予他一定時間去核實績效數(shù)據(jù)。如有偏差之處應(yīng)糾正；d、與你的下屬討論哪些領(lǐng)域是需要提高和改善的；e、與你的下屬討論其個人技能提高及職業(yè)成長的需求；f、與你的下屬達(dá)成共識 領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì) 美國財富雜志的研究報告1、開創(chuàng)愿景 2、善于溝通3、真

15、心關(guān)懷 4、心胸開朗5、嘗試風(fēng)險 6、了解自己7、強(qiáng)化合作 8、感動他人SWOT 方法S W O T -Strengths Weaknesses Opportunities Threats 制定任務(wù)只由高層管理者制定出來的任務(wù)，一般都不會成功的. Rockwater case層疊業(yè)務(wù)單元使命和策略策略目標(biāo)和測評指標(biāo)部門業(yè)務(wù)計劃團(tuán)隊業(yè)務(wù)計劃個人績效測評任何層次的目標(biāo)都要關(guān)注四個層面財務(wù) 顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 BSC在組織的實施過程中，必須確保每一個人理解企業(yè)的長期目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)的策略.財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計（1）在設(shè)計平衡計分卡財務(wù)維度指標(biāo)時，要注意企業(yè)處于不同的生命周期，財務(wù)目標(biāo)是不同的 。

16、 A、開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)B、建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施C：培養(yǎng)和發(fā)展顧客關(guān)系D、建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)E、增強(qiáng)經(jīng)營能力F、消除各方面的瓶頸 A、收入增長率 B、目標(biāo)市場增長率 C、顧客群體增長率 D、地區(qū)銷售增長率 成長期企業(yè)特點成長期財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計（2） A、經(jīng)常收入和毛利 B、資本回報率C、投資回報率D、現(xiàn)金流最大化 A、投資回報率B、經(jīng)營收入C、經(jīng)濟(jì)附加價值 維持期財務(wù)指標(biāo)（獲利）成熟期財務(wù)指標(biāo)（現(xiàn)金量）客戶指標(biāo)設(shè)計 （1）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（5）客戶利潤貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。 流程指標(biāo)設(shè)計（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總