梁雅杰基于企業(yè)戰(zhàn)略績效管理模型聚成ppt課件

1、基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理與考核把員工轉(zhuǎn)化為消費效率！戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略管理流程企業(yè)使命職能戰(zhàn)略支持系統(tǒng)戰(zhàn)略配置戰(zhàn)略主導(dǎo)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析內(nèi)部才干分析年度目的長期目的企業(yè)態(tài)勢戰(zhàn)略控制和評價戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施反響人力資源管理方式職位闡明書確定任務(wù)目的崗位評價績效考評薪 酬 政 策培 訓(xùn) 及 人 力 資 源 開 發(fā)招聘甄選人力資源管理的一個重要部分是績效管理導(dǎo)向的鼓勵體系鼓勵體系公司戰(zhàn)略和遠景部門定位和職責部門年度目的目的實施崗位定位和職責員工年度目的績效考核結(jié)果運用: 績效工資、任免、培訓(xùn)、招聘適宜戰(zhàn)略的組織公司年度目的人力資源管理體系目的分解績效管理體系實施戰(zhàn)略成為行動的工具，使人力資源管理的中心戰(zhàn)

2、略支撐性行動驅(qū)動性目的分解年度計劃編制公平性來源對于績效管理體系的重要性這意味著：程序公平開發(fā)在開發(fā)體系時給經(jīng)理和員工參與的機會；員工不同，但標準必須一致；降低打分錯誤和偏見發(fā)生的概率。對人公平使用反饋及時、完整；允許員工對評估結(jié)果的質(zhì)詢；在尊重和禮貌的氛圍下予以反饋。結(jié)果公平結(jié)果就績效評估和標準的期望進行溝通；就業(yè)績嘉許的期望進行溝通；可接受度考核內(nèi)容和考核方法確實定 對比法 特質(zhì)法 行為法 結(jié)果法考核內(nèi)容和考核方法確實定 排行法 強迫分配法 配對計分法考核內(nèi)容和考核方法確實定員工考核成績部門整體業(yè)績極好好正常需改進差極好8%6%5%2%1%好20%17%15%12%10%及格和需改進71%

3、75%75%78%79%差1%2%5%8%10%在進步不適用考核內(nèi)容和考核方法確實定考核維度分數(shù)優(yōu)異優(yōu)秀好需改進差知識54321溝通54321判斷力54321管理能力54321質(zhì)量表現(xiàn)54321團隊54321人際關(guān)系54321主動性54321創(chuàng)造性54321解決問題54321考核內(nèi)容和考核方法確實定個人特質(zhì)法員工非常自動，主管從不用督促；該員工雖然不是天才，但他/她比我所見過的很多人都要聰明；該員工很容易與他人發(fā)生沖突；雖然該員工有一定的自動性，但有時也需求主管督促；該員工智商普通，有時比他人了解事物才干慢，有時需求花費較長時間學(xué)習新事物；該員工人緣很好，雖有不贊同見，但依然相處良好；該員工需

4、求等待指示，方才有所行動；該員工非常聰明，學(xué)習才干極強；該員工與大多數(shù)人相處很好，極少與他人沖突，即使發(fā)生也是小問題；考核內(nèi)容和考核方法確實定重要事件法行為定位尺度法行為察看尺度法測評中心考核內(nèi)容和考核方法確實定總是早上班，預(yù)備好一切工具，穿戴齊整，了解上一班任務(wù)情況，并做必要筆記；總是早上班，預(yù)備好一切工具，穿戴齊整，了解上一班任務(wù)情況；早上班，預(yù)備好一切工具，穿戴齊整；準時上班，預(yù)備好一切工具，穿戴齊整；穿戴不很齊整，工具未帶全；上班遲到，對工具不進展檢查、維護，任務(wù)時工具不完備；多數(shù)情況下遲到，對工具不進展檢查、維護，任務(wù)時不佩帶必要的工具。1765432考核內(nèi)容和考核方法確實定考核內(nèi)容

5、和考核方法確實定抑制對變革的抵觸1、為下屬詳細闡明變革的詳細情況。2、為下屬解釋變革的必要性。3、與下屬討論變革對他的影響。4、傾聽下屬的顧慮。5、尋求下屬的支持，使變革落實到位。6、假設(shè)必要，確定跟進會議的時間以回應(yīng)下屬對變革的顧慮。從不 1 2 3 4 5 不斷總分：6-10 11-15 16-20 21-25 26-30從不 1 2 3 4 5 不斷從不 1 2 3 4 5 不斷從不 1 2 3 4 5 不斷從不 1 2 3 4 5 不斷從不 1 2 3 4 5 不斷企業(yè)目的及遠景財務(wù)客戶流程員工企業(yè)價值觀及員工的行為前線部門任務(wù)目的后線部門任務(wù)目的績效管理總體框架考核內(nèi)容和考核方法確實

6、定績效管理的流程目的設(shè)定團隊認同結(jié)果提交績效考核目的設(shè)定目的實施獎懲管理績效考核用人管理者為什么需求績效管理？1管理者的價值并非取決于本人做了些什么，而是取決于下屬做了些什么，即員工的績效。2管理者必需經(jīng)過下屬實現(xiàn)本人的績效目的。3績效管理提供應(yīng)管理者一個將組織目的分解到員工的時機，并且使管理者可以向員工闡明自己對任務(wù)的期望和任務(wù)的衡量規(guī)范，還使管理者可以對方案執(zhí)行情況進展監(jiān)控。公司戰(zhàn)略年度目的部門的年度目的每個員工的年度任務(wù)目的聯(lián)絡(luò) 奉獻員工目的與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人1975Peter DruckerManagementBy Objectives戰(zhàn)略譜圖：企業(yè)的價值是怎樣發(fā)明的？ 股東的長久利

7、益開源 節(jié)流產(chǎn)品 / 客戶關(guān)系 / 顧客效力 / 品牌創(chuàng)新流程客戶管理流程杰出運營社會/環(huán)境流程戰(zhàn)略才干戰(zhàn)略技術(shù)企業(yè)文化David NortonRobert KaplanWhat the strategy is trying to achieve The level of performance or rate of improvement neededProcesses and programs required to reach the targetHow performance against the objective is monitoredObjective戰(zhàn)略目的Target達成

8、的目的Initiative行動方案Measure考核目的CustomerInternalLearningFinancialGround crew alignmentProfits and ROCEOperating EfficiencyFast ground turnaroundOn Ground TimeOn-Time Departure30 Minutes90%Turnaround Cycle Time OptimisationFlight is On-TimeFast ground turnaroundLowest pricesComponents Of A Complete Balan

9、ced Scorecard戰(zhàn)略努力要達成的是什么？如何衡量戰(zhàn)略目的的達成情況？確定了業(yè)績表現(xiàn)的程度需求做些什么以實現(xiàn)戰(zhàn)略目的？目的設(shè)定與個人績效 Planning Reviewing Monitoring & Coaching用人績效管理鏈戰(zhàn)略、職責、目的的結(jié)合用人職位闡明書目的的設(shè)定培訓(xùn)及開展方案績效考核最高的整體目的與達成目的根本方針的徹底化部門經(jīng)理進展上級的目的及方針的傳達員工個人設(shè)定目的設(shè)定目的時要思索到各方面的配合，特別是有 關(guān)聯(lián)者之間的配合。上級對目的的核對及決議達成者本人的自我統(tǒng)御成果的評價目的管理的步驟用人目的管理在組織中的運用- 運營目的及任務(wù)目的的分解KPIs工作目標總經(jīng)理

10、10-15個2-3個戰(zhàn)略層面公司內(nèi)涉及范圍大部門經(jīng)理7-8個，其中1-2個包含在總經(jīng)理的KPI中5-6個，甚至7-8個總經(jīng)理分解預(yù)算戰(zhàn)略準備部門工作持續(xù)改進專業(yè)或技術(shù)類員工崗位職責1-2個工作目標普通員工崗位職責無設(shè)定任務(wù)目的 目的的種類硬性目的軟性目的用人知識 閱歷性格 興趣 動機 技藝績效考核與員工素質(zhì)測評的銜接詳細的行動明確的目的明確的責任劃分優(yōu)先順序的陳列明確的完成時間明確的測評目的Being SMART ?用人好的任務(wù)目的須具備的要素SpecificMeasurableAchievable/ Ambitious/ AggressiveRealistic/ Result-oriente

11、dTimebound目的設(shè)定的過程預(yù)先溝通本人的目的；及衡量規(guī)范背景；員工草擬搜集其他信息；草擬任務(wù)業(yè)績目的；了解任務(wù)才干、品德行為目的。正式討論 討論任務(wù)業(yè)績目的目的； 檢查任務(wù)才干、品德行為目的的了解；修訂存檔 員工修訂目的； 雙方簽字存檔； 主管提交人力資源部。員工目的與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人落實戰(zhàn)略的關(guān)鍵是建立合理的業(yè)績衡量規(guī)范，把對管理人員的鼓勵和價值發(fā)明行為嚴密聯(lián)絡(luò)起來價值最大化決策和運營行為薪酬鼓勵績效測度預(yù)算目的戰(zhàn)略/業(yè)務(wù) 規(guī)劃舉措 鼓勵一定要和發(fā)明價值的戰(zhàn)略性舉措相結(jié)合才有意義；同樣，只需和決策與運營行為結(jié)合的財務(wù)目的才是我們要衡量的業(yè)績分解關(guān)鍵績效目的KPI在分解時，有三種思緒

12、： 組織構(gòu)造分解：目的 手段法。A部門KPIB部門KPIC部門KPIX崗位KPI 與關(guān)鍵行為Y崗位KPI與關(guān)鍵行為Z崗位KPI 與關(guān)鍵行為企業(yè)目的部門業(yè)務(wù)重點與目的崗位職責與任務(wù)重點企業(yè)業(yè)務(wù)重點考核目的確實定思緒組織戰(zhàn)略設(shè)訂組織功能分析組織機構(gòu)設(shè)計崗位設(shè)計任務(wù)分析任務(wù)者的要求 知識 技藝 才干 任務(wù)規(guī)范 目的、程序、 步驟、要求 Cost/Expenses本錢、費用Quantity數(shù)量Quality質(zhì)量Timebound時限Safety平安Human Reaction人的反響PAIRPercentage %Absolute ValueIndices CSIRankingRatingRatioP

13、AIR百分比 %絕對值指數(shù) CSI排名打分比率考核目的金字塔MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客戶方面Customers股東方面Owners戰(zhàn)略結(jié)果3-5 Years from Activities to results戰(zhàn)術(shù)結(jié)果1-3 Years from Activities to results運營結(jié)果0-1 Year from Activities to results員工方面Employees戰(zhàn)略Vision市場占有率營業(yè)額客戶稱心靈敏度消費效率質(zhì)量準時交貨率規(guī)范消費工時浪費 平衡積分卡在組織中的運用表示圖戰(zhàn) 略主 題第一層第二層第三層第四層第五

14、層第六層第七層部門主管副主管-訂單完成工廠經(jīng)理設(shè)備經(jīng)理派送主管集散點協(xié)調(diào)人卡車司機財務(wù)已超過同行的長期收益回報股東ROCE(%)現(xiàn)金流量（$）綜合成本（$）綜合收入（$）LOB綜合成本凈綜合收入庫存價值運輸成本庫存運輸成本44號成本放棄方案25號成本回程運費2號成本浪費小時回程節(jié)約24號成本 閑散時間離開路線的里程數(shù)/加侖客戶為客戶提供增加價值的商業(yè)解決方案完成的市場份額完成訂單比例分銷調(diào)查發(fā)展/實施客戶調(diào)查完成訂單比例分銷調(diào)查發(fā)展/客戶調(diào)查完成訂單比例戰(zhàn)略產(chǎn)品上的服務(wù)失敗完成訂單比例準時配送比例發(fā)展市場信息調(diào)查內(nèi)部發(fā)展以市場為中心的戰(zhàn)略安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)持續(xù)的成本降低（$）發(fā)展實施資本計劃安全

15、指數(shù)環(huán)境指數(shù)發(fā)展/實施標準供應(yīng)資本使用庫存準確性安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)復(fù)雜指數(shù)學(xué)習進步通過武裝員工來建立高效運作的組織完成的員工發(fā)展計劃（%）發(fā)展/實施衡量革新項目的進展完成的員工發(fā)展計劃（%）發(fā)展/實施營銷計劃，產(chǎn)品管理計劃SBU記分卡重點任務(wù)及KPI的分解總經(jīng)理重點任務(wù)目的1 -2 -3 -企業(yè)KPI1 -2 -3 -A部門經(jīng)理部門重點任務(wù)1 -2 -3 -部門KPI1 -2 -3 -B部門經(jīng)理部門重點任務(wù)1 -2 -3 -部門KPI1 -2 -3 -C部門經(jīng)理部門重點任務(wù)1 -2 -3 -部門KPI1 -2 -3 -D部門經(jīng)理部門重點任務(wù)1 -2 -3 -部門KPI1 -2 -3 -崗位1崗位

16、職責任務(wù)目的KPI崗位2崗位職責任務(wù)目的KPI崗位3崗位職責任務(wù)目的KPI崗位4崗位職責任務(wù)目的KPI目的陳說：對目的的詳細解釋(明確與上級目的的關(guān)聯(lián))：有哪些詳細的措施保證目的的實現(xiàn)？任務(wù)的里程碑？需求留意的問題及需求的支持：考評指標考評指標的目標1、2、3、4、5、6、適用工具圖例目標目標描述考核指標適用工具圖例考核關(guān)鍵指標 (KPI): 戰(zhàn)略目標: 數(shù)據(jù)更新頻率 本考核指標的目的: 指標的單位: 考核指標的定義和公式考評指標現(xiàn)在是否可以獲得？考核指標的數(shù)據(jù)來源:目標設(shè)定的責任人: 目標達成的負責人: 數(shù)據(jù)的收集和報告負責人: 輸入結(jié)果關(guān)鍵績效目的的計算適用工具圖例建議XX股份公司采取的步

17、驟各個部門按照樣例提交本部門的考核目的，每個部門的KPI數(shù)量應(yīng)該在8-10個；各個部門經(jīng)理在公司的管理睬上向指點班子和其它部門經(jīng)理演示本部門的考核目的；其它部門經(jīng)理對本部門的KPI提出意見和建議；根據(jù)各個部門提交的考核目的，指點班子確定公司層面的考核目的實例凈銷售額戰(zhàn)略目標: 在完成經(jīng)濟附加價值的前提下，實現(xiàn)均衡增長考量的目的: 考量營業(yè)額的增長輸入數(shù)據(jù):指標的定義及公式:產(chǎn)品的銷售額附加價值稅折扣凈銷售額 = 銷售額 (附加價值稅 + 折扣)信息來源: 銷售管理系統(tǒng)目標設(shè)定責任人: 董事會及總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標達成責任人: 銷售總監(jiān)指標單位:人民幣絕對值數(shù)據(jù)報告責任人: 財務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)

18、的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實例利潤 (PAFI)戰(zhàn)略目標: 在完成經(jīng)濟附加價值的前提下，實現(xiàn)均衡增長考量的目的: 考核公司的贏利能力，如對經(jīng)濟附加價值的貢獻輸入數(shù)據(jù):指標的定義及公式:運營利潤利用資本加權(quán)平均利用資本而產(chǎn)生的成本運營利潤 財務(wù)費用信息來源: 管理系統(tǒng)目標設(shè)定責任人: 總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標達成責任人: 各分公司總經(jīng)理指標單位:人民幣絕對值數(shù)據(jù)報告責任人: 財務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實例附加價值 / 固定本錢比率戰(zhàn)略目標: 加速提高運營效率考量的目的: 考量各個分公司利用現(xiàn)有或計劃的資源創(chuàng)造附加價值的能力輸入數(shù)據(jù):指標的定義及公式:凈銷售額原材料利用其它產(chǎn)品特定成本產(chǎn)品

19、線固定成本各個分公司固定成本附加價值 / 固定成本附加價值 = 凈銷售額 原材料信息來源: 管理系統(tǒng)目標設(shè)定責任人: 總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標達成責任人: 各分公司總經(jīng)理指標單位:人民幣絕對值數(shù)據(jù)報告責任人: 財務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實例現(xiàn)金流戰(zhàn)略目標: 大幅提高流動資金的效率考量的目的: 考核各個分公司給總公司的現(xiàn)金流貢獻輸入數(shù)據(jù):指標的定義及公式:運營利潤折舊庫存應(yīng)收應(yīng)付凈資產(chǎn)費用運營現(xiàn)金流 = 運營利潤 + 折舊 +/- 運營資本的變化 凈資本費用運營資本 = 庫存 + 應(yīng)收 應(yīng)付信息來源: 管理系統(tǒng)目標設(shè)定責任人: 總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標達成責任人: 各分公司總經(jīng)理

20、指標單位:人民幣絕對值數(shù)據(jù)報告責任人: 財務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實例產(chǎn)品線效率 (OLE)戰(zhàn)略目標: 優(yōu)化資源的利用考量的目的: 考量各個分公司設(shè)備利用效率輸入數(shù)據(jù):指標的定義及公式:計劃生產(chǎn)時間非計劃性停機時間當期產(chǎn)成品 x 標準單位產(chǎn)品時間合格率OLE= A x P x FPYA = （計劃生產(chǎn)時間 - 非計劃性停機時間）/ 計劃生產(chǎn)時間P =當期產(chǎn)成品 x 標準單位產(chǎn)品時間FPY = 合格率信息來源:管理系統(tǒng)目標設(shè)定責任人: 總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標達成責任人: 各分公司總經(jīng)理指標單位:%數(shù)據(jù)報告責任人: 各分公司總經(jīng)理數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實例員工自動流失率戰(zhàn)略目標:

21、 實現(xiàn)人才儲備滿足業(yè)務(wù)需要考量的目的: 考量公司人才挽留的能力輸入數(shù)據(jù):指標的定義及公式:員工總數(shù)流失的員工數(shù)量員工流失率 = 流失的員工數(shù)量 /員工總數(shù) x 100信息來源: 管理系統(tǒng)目標設(shè)定責任人: 總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標達成責任人: 各個分公司總經(jīng)理指標單位: %數(shù)據(jù)報告責任人: 各個分公司HR經(jīng)理數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實例Beliefs SystemsBoundary SystemsDiagnostic Control SystemsInteractive Control Systems企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的不穩(wěn)定中心價值觀關(guān)鍵績效變量應(yīng)防止的風險績效管理四杠桿Beliefs Sys

22、tems:注重授權(quán)；鼓勵個體員工為尋求新的時機；中心價值的傳播，使員工專注企業(yè)的目的。Interactive Control Systems:使高層指點可以關(guān)注市場競爭中的不穩(wěn)定性，把握SWOT，并做出相應(yīng)的應(yīng)對。 Diagnostic Control Systems:確保高效率、有效地達成目的。 Boundary Systems:建章建制；通知員工什么不可以做。任務(wù)成果工作活動崗位職責知能外因內(nèi)因公司的規(guī)章制度對他有哪些啟示嗎？績效溝通績效管理系統(tǒng)的四個組成部分年度任務(wù)方案在 職 輔 導(dǎo)年度績效評價與績效面談對年度任務(wù)方案與輔導(dǎo)方案情況的 跟蹤與檢查績效改良方案管理體系文件化及定期審核自審和

23、外審管理目的監(jiān)控及其定期審議管理睬議制度公司級部門級不定期會議業(yè)績監(jiān)控的方法？用人考核面談的步驟面談前的預(yù)備任務(wù)面談的進展面談以后常見考核錯誤分析仁慈傾向；趨嚴傾向；趨中傾向；類似效應(yīng)；近期表現(xiàn)影響；類比圈套；暈輪效應(yīng)；信息缺乏景象。用人Halo Effect績效考核與用工、薪酬、培訓(xùn)及開展用人Total Compensation Components整 體 薪 酬 內(nèi) 容薪酬構(gòu)造變開工資固定工資福利Example of a Pay Structure工 資 架 構(gòu) 的 例 子 Example - 50% Spread例 子 - 50 % 級 寬 +20%-20%MaximumMidpoint

24、Minimum12001000800第四區(qū)間1100900第三區(qū)間第二區(qū)間第一區(qū)間Based on Performance and Position in Range與 表 現(xiàn) 及 在 幅 度 中 的 位 置 相 掛 鉤 影響銷售提成的要素及目的公司的聲望營銷投入與競爭對手在質(zhì)量和價錢方面的差別顧客效力和支持的重要性銷售員的不可控要素發(fā)放頻率封頂嗎？銷售配額和區(qū)域劃分銷售管理構(gòu)造：新客戶與老客戶有區(qū)別？目的客戶群體的劃分以銷售額還是銷售毛利為基數(shù)計提？提成比例 Constant/固定 Progressive/遞增 Regressive/遞減銷售額回款，包括呆賬及壞賬的處置銷售構(gòu)造分析銷售費用控

25、制客戶關(guān)系管理及客戶稱心度銷售過程管理影響消費獎金的要素及目的獎金池能否以銷售收入的一定比例計提？發(fā)放頻率宜短，保證鼓勵的時效性！消費獎金是重個人還是班組？產(chǎn)量質(zhì)量準時交貨率平安工傷設(shè)備利用率原資料耗費銷售額計提定蛋糕大?。话凑丈鲜瞿康陌训案馇蟹值桨嘟M；按照員工的表如今班組內(nèi)切蛋糕；5S紀律規(guī)定任務(wù)行為利潤分享薪酬與企業(yè)績效的掛鉤鼓勵組群鼓勵鼓勵員工關(guān)注企業(yè)的效益支付遞延的員工挽留效應(yīng)可以降低底薪必需溝通優(yōu)良中平差優(yōu)1.9.8.7.5良.9.8.7.6.4中.8.7.6.5.3平/差/員工個人績效公司運營情況績效目標達成率標準年本薪%實際達成率獎工比率EPS70%100%125%2%10%15%130%15%稅前利潤70%100%125%2%10%15%100%10%銷售目標70%100%125%2%10%15%125%15%市場占有率70%100%125%2%7.5%11.75%45%0技術(shù)發(fā)展70%100%125%2%7.5%11.75%100%7.5%管理獎金的第二種方法KPI副總部門經(jīng)理普通員工公司銷售收入利潤現(xiàn)