年終考評講義---張利利

1、年終績效評估操作實務李永春一、明確評估內容目標達成程度1、數(shù)量2、質量3、時間4、本錢目標影響因素1、可控因素2、不可控制因素 四種不同的員工努力能力ABCD人財人材人才人裁績效管理必須把握的兩大原理第一原理任何一個人都是具有自我意識、其行為都只是尋求自我肯定的一種主體人。人在可以懶的時候，不會不懶 ；人在勤勞無益時，不會不懶；人的行為選擇準那么是趨利避害三個推論第一推論，沒有明確的標準，他人就不知怎樣才算是做好工作； 第二推論，沒有恰當?shù)姆椒ê统绦?，他人就不能做好工作?第三推論，沒有讓人有做好工作的強烈動機，他人就不會做好工作 。 任何一個他人都不會輕松地為你做好工作，除非做好工作本身也是

2、他自己的意志目標。第二原理三個推論績效管理有效性的測評M=P1努力-目標P2目標-結果 P3結果-需要P表示可能性大小，其取值范圍為大于等于零、小于等于1當Pn為零時，表示條件不成立，當Pn為1時，表示條件成立。3P模型意味著，當被評估者普遍認為：1、只要我付出努力，就能到達績效目標；2、只要到達績效目標，我就能有所得；3、只要有所得，就能滿足我的需要。這時，績效管理就是有效的。績效管理有效性的診斷：當P1努力-目標很小時1、是不是因為員工素質太低？2、是不是因為目標定得太高？3、是不是因為職責不明確？4、是不是因為溝通不當？5、是不是因為協(xié)作不當？6、是不是因為缺乏必要的資源？7、是不是因為

3、績效評估標準有問題？績效管理有效性的診斷：當P2目標-結果很小時1、薪酬制度是否存在問題？2、是不是員工對管理者缺乏信心？3、是不是因為組織薪酬資源缺乏？4、是不是因為環(huán)境方面存在問題？績效管理有效性診斷：當P3結果-需要很小時1、是不是因為不了解員工需要？2、是不是員工需要有問題？3、是不是組織文化有問題？管理訓練1請對以下員工進行綜合評價。評價方法：給每個人一個分值，最高分為，最低分為員工、高努力高能力高績效員工、高努力低能力高績效員工、低努力低能力低績效員工、低努力低能力高績效員工、高努力高能力低績效員工、低努力高能力低績效管理訓練2情景一：張三和李四二個人是同事。張三具有很高的先天能力

4、，雖不努力，但在他的工作生涯中取得了相當?shù)某晒?。李四具有很低的先天能力，但很努力，他也獲得了相當大的成功。請問：你愿意成為他們二人中的哪一個？情景二：王五和趙六二個人也是同事。王五具有很高的先天能力，但不努力，所以在他的工作生涯中取得了很小的成功。趙六具有很低的先天能力，但很努力，但他也只獲得了很小的成功。請問：你愿意成為他們二人中的哪一個？請大家思考、為什么缺乏努力的低績效比缺乏能力的低績效更容易受到責備？2、為什么把低績效歸之為“高能力與“低努力的組合可能受到低績效者的特別偏愛？二、確定評估者確定評估者的根本原那么確定績效評估者的根本原那么：誰知情誰評估大多數(shù)情況下，主管或下屬是最適宜的評

5、估者。其它可能的評估者：被評估者；效勞對象；協(xié)作崗位。確定評估者的方法1、建立協(xié)同網(wǎng)2、鎖定關系鏈對自我評估進行封閉對自我評估如果缺乏必要的封閉，那么容易出現(xiàn)自我高估傾向。那么，如何防止自我高估傾向呢？可以考慮采取下面這種方法：a：表示某被評估者的自我評估得分b：表示評估者對被評估者的評分，d：表示某被評估者的最后得分我們現(xiàn)在假定b是客觀公正的。那么，就可以用下面這個公式對自我評估進行封閉： d = ba-b建立責任追蹤機制這主要是為了防止其他評估者的低估和錯估傾向。具體做法是：1、實行評估申訴制2、建立有效監(jiān)督制約機制評估申訴1、提交申訴表2、申訴面談3、評估調查4、審核裁決5、申訴者認可6

6、、處理意見執(zhí)行 姓者 申訴部門： 申訴人： 年 月 日 申訴事項申訴理由面談情況面談者簽字：調查結果調查者簽字：處理意見 申訴表監(jiān)督制約機制1、人人對自己所負責評估的結果都有舉證的義務，即如果被評估者有異議，評估者必須舉證。2、人力資源部或有關部門負責各類人員評估的核實與稽查，有對任何崗位的績效評估進行核實與稽查的權力。每評估期實際核實與稽查的各類崗位數(shù)不得少于20%。將評估或稽查結果寫出書面報告。3、設立績效評估監(jiān)督箱。凡違規(guī)被舉報經查屬實者，視情節(jié)輕重給于所有責任人以經濟或行政處分，對舉報人進行獎勵。獎勵金額與處分金額相同三、選擇評估方法績效評估的主要方法1、勞動定額法2、評級量表法3、強

7、迫選擇法4、排序法5、強迫分配法6、成隊比較法7、關鍵事件法8、短文法勞動定額法勞動定額法，主要是把將各種評估要素直接用定額的方式表示出來，評估者依據(jù)定額標準進行評估。這種方法主要適用于有工作定額的部門或崗位的評估。現(xiàn)代企業(yè)很少單獨采用工作標準法進行績效評估。因為它只能評估行為結果，而無法評估行為過程。評級量表法這是在對非量化部門進行績效評估時，最常用的評估方法。這種方法的操作形式是，給出不同等級的定義和描述，然后針對每一個評估要素或績效指標按照給定的等級進行評估，最后給出總的評估。使用評級量表法進行評估，最大的問題是容易使評估者產生暈輪誤差、趨中誤差和過寬誤差。強迫選擇法運用這種方法，評估者

8、必須從三個或四個描述員工在某一方面的工作表現(xiàn)的選項中選一項有時選二項。采取這種評估方法，可以防止評估者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他的通常的評估誤差。 這種方法的最大問題是很難用于開發(fā)目的。 排序法把員工從最有效率到最無效率進行排序。這種方法是強使評估者在預定的范圍內評估員工，減少了過寬和趨中誤差。 排序法是比較性的：評估者評估員工是按每個評估要素把員工互相比較，而不是把員工和某個標準進行比較。 排序法只適用于部門內部。不能把部門內的排序合成為全企業(yè)的排序。如果要在全企業(yè)進行比較，可按單項進行排序，然后規(guī)定每一項排第幾就得幾分，最后進行加總，按總分上下在全企業(yè)進行排序。 排序法的好處是簡

9、單易行，速度快。對員工的數(shù)量化的評估可以直接與報酬改變或人力資源管理決策掛鉤。 排序法的缺乏是不能用于人力資源開發(fā)。另外，排序法很難用于比較不同部門的員工從而決定不同部門員工之間的提升或人力資源變動。 強迫分配法 和排序法相似，強迫分配法要求評估者按事先的分配比例分配對他們的員工的評價。如下表所示 部門： 評估者： 日期： 評估期： 說明：請把所屬員工分為最差、較差、一般、較好、好五類，把部門中的員工分到各類中去，不要超過規(guī)定比例。最差 10% 較差 20% 一般 40% 較好 20% 好 10%在這種方法中，評估者把員工兩兩進行比較，然后選出一個總體上成績較好的員工成隊比較法只適用于被評估者

10、很少的情況。如果人數(shù)太多，那么太費時間。 成隊比較法關鍵事件法關鍵事件法是利用一些收集到的工作表現(xiàn)的特別事例進行評估，而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予以考慮。這種方法強調的是代表最好或最差表現(xiàn)的關鍵事例所代表的行為。關鍵事件法具體又可分為年度報告法、關鍵事件清單法、行為定位評級法、混合標準評級表等。短文法評估者書寫一篇短文以描述員工績效，并特別舉出長處與缺點的例子。 由于這種方法迫使評估者討論績效的特別事例，它也能減少評估者的偏見和暈輪效應。由于評估者得列舉員工表現(xiàn)的特別事例，而且不使用評級量表，因此也能減少趨中和過寬誤差。 這種方法最適用于小企業(yè)或小的部門，而且主要目的是開發(fā)員工的技能，激發(fā)其

11、表現(xiàn)。選擇評估方法的根本依據(jù)1、評估所花費的時間和費用2、評估的信度和效度3、評估的精度4、可操作性5、適應性四、實施績效評估進行績效溝通績效溝通的內容：1、工作的進展情況如何？2、員工和團隊是否在正確的達成目標和績效標準的軌道上運行？3、如果有偏離方向的趨勢，應該采取什么樣的手段扭轉這種局面？4、哪些方面的工作進行得好？5、哪些方面遇到了困難或障礙？6、面對目前的困境，要對績效目標和達成目標的行動做出哪些調整？7、管理者可以采取哪些行動來支持員工？績效溝通的主要方式：1、管理看板2、書面報告3、反響表4、質詢會議5、正式會談6、走動式管理7、開放式辦公收集績效信息1、來自業(yè)績記錄的信息2、由

12、主管人員進行觀察得到的信息3、來自他人評估的信息注意：1、讓員工參與信息的收集過程2、要有目的地收集信息3、可能采取抽樣的方法收集信息4、要把事實和推測區(qū)分開來復習績效合約績效合約的主要內容：1、工作內容2、工作目標3、工作標準4、所需資源5、完成期限6、評估來源進行相關培訓對評估者進行培訓的意義在于：1、保持評估重點一致2、使被評估者對評估者產生信賴感3、保持正確的行為方向評估培訓的內容主要有：1、企業(yè)有關制度的講解2、考核根本知識介紹3、說明評估中的種種誤區(qū)及其處理方法培訓過程中應注意的幾個問題：1、參加的人數(shù)，以20-30人為宜2、培訓的時間，以兩至三天的工作時間最為適宜3、培訓教師，以

13、內外結合為主4、培訓的方式，以案例討論為主5、要制定詳細的培訓方案開展績效評估績效評估的三大步驟：1、自評2、他評3、綜合績效評估過程中應注意的幾個問題1、優(yōu)先效應2、近因效應3、暈輪效應4、成見5、定型化6、趨中傾向7、從眾心理8、比照誤差五、運用評估結果與薪酬掛鉤員工工資=崗效工資+年功工資+津補貼崗效工資=崗位工資+績效工資+年終效益工資崗位工資= *%崗效工資出勤率績效工資=*%崗效工資部門和個人績效評估結果系數(shù)年終效益工資=*%崗效工資企業(yè)年終利潤目標完成率崗效工資=崗點+技能點點值點值=企業(yè)年度預算工資總額-年功工資總額-津補貼總額/全企業(yè)員工崗點和+技能點和與培訓相聯(lián)強CBDA低

14、或弱高績效工作愿望強CBDA低或弱高績效工作能力與晉升相輔強CBDA低或弱高績效工作愿望強CBDA低或弱高績效工作能力與職業(yè)生涯規(guī)劃相關績效評估結果出來后，讓被評估者對以下五個問題做工出正確答復，以此對其進行職業(yè)生涯輔導：1、我是誰？2、我想干什么？3、我能干什么？4、環(huán)境支持或允許我做什么？5、我的職業(yè)目標在哪里？六、進行績效反響開展反響面談進行績效反響面談，主要應按以下程序進行：第一步：與員工溝通本次績效評估的目的和評估標準第二步：讓員工表達自己的工作表現(xiàn)，并對自己做出評估第三步：直接就評估表中的內容逐項進行溝通第四步：告之對方本次績效評估結果，并提出績效改進方案與之溝通。第五步：結束面談

15、?？冃嬲剳裱韵略敲矗?、建立和維護彼此間的信任2、清楚地說明面談的目的3、鼓勵對方說話4、認真傾聽5、防止對立和沖突6、集中在績效而不是性格特征7、集中于未來而非過去8、優(yōu)點和缺點并重9、該結束時立即結束10、以積極的方式結束面談提出績效改進方案個人績效改進方案通常應包括以下幾項內容：1有待提高或開展的方面；2提高或開展這些方面的原因；3目前的水平和期望到達的水平；4提高或開展的方式；5設定到達目標的期限主管應該與下屬就以上問題進行全面溝通，協(xié)助其制定個人績效改進方案。然后，在整個績效期間，做好以下二項工作：1、提供必要的資源支持2、進行持續(xù)的強化七、反思績效管理績效管理應該到達的十大

16、目的1、定義和溝通對員工的期望2、提供給員工有關他們績效的反響3、改進員工的績效4、將組織的目標與個人的目標有機地聯(lián)系起來5、提供對好的績效表現(xiàn)的認可準那么6、指導解決績效問題7、使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高8、提供與薪酬決策有關的信息9、識別培訓的需求10、將員工個人職業(yè)生涯開展規(guī)劃與組織開展聯(lián)系起來高層管理者應該反思的十五個問題、我們應該采用什么樣的績效政策？、我們應該鼓勵什么樣的績效：是鼓勵結果還是鼓勵過程中的努力？是鼓勵個人績效還是鼓勵團隊績效？、企業(yè)如何才能知道每個部門的工作做得怎么樣，它們?yōu)槠髽I(yè)做出了什么樣的奉獻？、在不同的管理層次應該做出哪些與績效有關的決策？、在不同的管理層次上

17、應該提供哪些信息以及多少信息以支持有效的問題解決和決策？、如何發(fā)現(xiàn)部門的小團體主義行為？應采取什么行動來制止這樣的小團體主義行為？、企業(yè)應該如何支持和強化部門之間的合作行為？、績效管理如何與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程聯(lián)系起來？如何與短期的運營過程聯(lián)系起來？、企業(yè)應該如何就長期目標、短期目標和根本的企業(yè)價值觀念與企業(yè)成員進行溝通？、員工的價值觀念與企業(yè)的價值觀念之間的差異能夠在績效管理的過程中被發(fā)現(xiàn)和測量出來嗎？、企業(yè)在提高員工的工作滿意度和工作興趣方面應該做哪些工作？、企業(yè)應該如何使用績效評估的數(shù)據(jù)和信息？、企業(yè)應該如何通過薪酬或其它方式對員工的高績效行為進行獎勵？、企業(yè)應該為不同員工分別提供什么樣的

18、開展時機？、如何對高層管理者自身進行績效評估？部門主管應該反思的十個問題、企業(yè)的績效管理策略如何貫徹到你所管理的部門？、你是如何向下屬傳達和強調本部門的工作目標的？、如何才能知道員工對部門目標的理解和接受程度？、對于不同層次和不同崗位的員工應該提供哪些和多少關于企業(yè)和工作的信息？、應設立什么樣的績效標準來衡量部門和員工的工作有效性？、你怎樣獲得其它部門主管的合作，又怎樣支持和促進這樣的合作？、你采取了什么方法提高員工的工作滿意度？、你在獲取資源以完本錢部門的工作任務時如何爭取更高領導者的支持？、你關注團隊績效還是個人績效？你是怎樣形成和推動部門中的團隊精神與合作的？、你讓下屬充分運用了他們的人

19、力資源嗎？績效評估者應該反思的十四個問題、被評估者的工作目標是如何設定的？、被評估者的工作是如何組織的？、被評估者的績效標準是如何建立的？、你為被評估者提供了什么訓練和指導？、被評估者的工作進度安排是怎樣的，你為他們的工作進度安排施加了什么影響？、你怎樣得到充分的與工作有關的信息并把它們傳遞給被評估者以保證他們以可接受的方式執(zhí)行他們的任務？、你怎樣幫助被評估者提高他們的工作績效？、企業(yè)采取了什么行動提高你的評估技能？、你是怎樣意識到影響被評估者績效的問題的？、你給了被評估者什么樣的時機來討論他們的觀點、目標和問題？、你怎樣獲得被評估者的信任與支持？、你怎樣提高被評估者的工作滿意度？、你的評估對被評估者的報酬、成長等方面有什么影響？、你怎樣幫助被評估者成長和開展？被評估者應該反思的十六個問題、你如何得到能夠使你正確從事你工作的信息？、你怎樣準確地知道自己應該做什么、應該做得多好、應該在什么時候完成工作？、你怎樣判定評估者知道你正在做什么并且能夠幫