03模塊二領(lǐng)導(dǎo)力與質(zhì)量部門管理ppt課件

1、指點力與質(zhì)量部門管理Quality Leadership主講人: 王越克勞士比管理咨詢中心總經(jīng)理、零缺陷專家、高級顧問師北京大學(xué)質(zhì)量與競爭力研討中心高級研討員清華大學(xué)特邀講師焦點如何有效地完成“工程師向“經(jīng)理、“管理者向“指點者的角色轉(zhuǎn)化？如何運用情景指點的方法完善本人的“管理者自畫像？質(zhì)量指點力課程模型管理與指點的定義指點者與老板指點者與客戶指點者與質(zhì)量文化指點者與員工質(zhì)量組織職能指點者與鼓勵指點者與衡量指點者與沖突管理案例分析-背景(15分鐘)他是一名飛行員，但他駕駛的飛機(jī)在飛越非洲叢林上空時飛機(jī)忽然失事，這時他必需跳傘。與他們一同落在非洲叢林中有14樣物品，這時他們必需為生存作出一些決議

2、。在14樣物品中，先以個人方式把14樣物品以重要順序陳列出來，把答案寫在第一欄。開場進(jìn)展討論，以小組方式把14樣物品重新按重要次序再陳列，把答案寫在任務(wù)表的第二欄。有關(guān)討論：他所在的小組是以什么方法達(dá)成共識的？他的小組能否有出現(xiàn)意見壟斷景象，為什么？他對團(tuán)隊任務(wù)方法能否有更進(jìn)一步的認(rèn)識？資源提供序號供應(yīng)品清單第1步順序個人第2步順序小組第3步專家排列第4步（3-1）個人和專家比較第5步（3-2）小組與專家比較1藥箱2手提收音機(jī)3打火機(jī)43支高爾夫球桿57個大的綠色垃圾袋6指南針（羅盤）7蠟燭8手槍9一瓶驅(qū)蟲劑10大砍刀11蛇咬藥箱12一盆輕便食物13一張防水毛毯14一個熱水瓶（空的）接下來第六

3、步 個人得分第四步的總和 第七步 團(tuán)隊得分第五步的總和 第八步 最低個人得分小組中 第九步 個人得分低于團(tuán)隊得分的總和 第十步 個人得分的平均數(shù) 1.管理與指點的定義法約爾是現(xiàn)代管理學(xué)的主要奠基人之一。他以為管理就是方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制管理學(xué)過程學(xué)派的代表人物哈羅德.孔茨：管理就是設(shè)計和堅持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目的詹姆斯.H.唐納利：管理就是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進(jìn)展的各種活動 彼得.F.德魯克：歸根究竟，管理是一種實際，其本質(zhì)不在于“知而在于“行，其驗證不在于邏輯，而在于成果；其獨一權(quán)威就是成就 什么是管理？什么是

4、指點彼得杜拉克對指點的定義，是管理學(xué)界普遍認(rèn)可的，就是“發(fā)動他人實現(xiàn)組織目的的過程，后來有人加了一句話：“他人以為這種發(fā)動是合理的卡內(nèi)基的墓志銘：一個知道選擇比他本人強(qiáng)的人為他任務(wù)的人安息于此彼得.F.德魯克:指點的獨一定義是擁有跟隨者的人管理面對的是復(fù)雜性；指點面對的是變革管理是關(guān)于復(fù)雜性的規(guī)劃和預(yù)算；指點是關(guān)于為變革指明方向管理是培育經(jīng)過組織和員工安頓完成方案的才干；指點是組織大家向著某個目的努力管理是經(jīng)過控制和問題的處理完成方案；指點是鼓勵大家產(chǎn)生實現(xiàn)方案的愿望管理者重在管理；指點者重在創(chuàng)新管理者注重堅持；指點者注重開展管理者注重系統(tǒng)和構(gòu)造；指點者注重人管理者依托控制；指點者依托鼓勵管理

5、者目光短淺；指點者高瞻遠(yuǎn)矚管理者問“怎樣、“何時；指點者問“什么、“為什么管理者應(yīng)對現(xiàn)狀；指點者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀指點者vs.管理者在他看來，指點者與管理者之間有什么不同？雖然其開創(chuàng)人來自不同背景不同專業(yè)，卻在文字上構(gòu)成了一種方式，很快證明，一位優(yōu)秀指點要想勝利就必需具備7種質(zhì)量：尊重： “我堅持尊重他人。我的風(fēng)格是跟他們說話，隨時預(yù)備為他人提供協(xié)助，回答他們的問題。它同時意味著待人坦率老實?！癝anford I. Weill，花旗集團(tuán)主席兼結(jié)合CEO。熱情: “熱情的人可以成事。真正的領(lǐng)袖每一根神經(jīng)里都透著完成義務(wù)的熱情。熱情的人可以感染其他人，使他們也充溢熱情。正如他知道的那樣，熱情是會傳染的。Le

6、onard Roberts， RadioShack 集團(tuán)主席兼CEO遠(yuǎn)景: “任何一位CEO或勝利人士都具備一個最關(guān)鍵的質(zhì)量情愿盡最大努力追求本人的目的，即使他人以為這只不過是白日做夢、難度太大，或根本不能夠?qū)崿F(xiàn)。Richard A. McGinn, Chairman and CEO, 朗訊科技公司主席兼CEO人性化: “行動必需超越法律條文，注重誠信的精神，以及將問題引向最需求的地方的志愿。它還包括承諾將世界變得更愉快一方面以公司這種存在方式，另一方面為員工們發(fā)明時機(jī)，花時間花心思協(xié)助他人Betsy Holden，北美Kraft食品公司總裁兼CEO。獵奇心: “我對一切都感到獵奇而且興趣甚濃

7、。因此，我不斷在努力學(xué)習(xí)未知的東西。Harvey Golub, American Express公司CEO。 老實： “下定決心做正確的事情相當(dāng)重要承諾以最高的品德和誠信規(guī)范要求本人。這樣可以使人們對他更信任、更有自信心。這樣人們會以他意想不到，甚至永遠(yuǎn)都留意不到的方式協(xié)助他。Raymond V. Gilmartin, Merck & Co主席、總裁兼CEO。適用主義: “好的指點有一個重要的標(biāo)志，那就是知道他并非什么都知道，而且也不能夠什么都知道。Anne M. Mulcahy, 施樂集團(tuán)CEO. 省思：七種質(zhì)量指點者主要角色及責(zé)任分組練習(xí):什么是指點?(10分鐘)經(jīng)過小組討論,描畫他心中理

8、想的指點者5個應(yīng)具備的特征和5個不應(yīng)具備的特征,為什么?2.指點者與老板管理老板達(dá)成一致協(xié)助預(yù)防 最勝利的經(jīng)理人是那些能迅速抓住老板意圖的人-Amy Bernar15消費者關(guān)懷的期望成果由客戶由生產(chǎn)者義務(wù)產(chǎn)品期望SQC最終客戶經(jīng)紀(jì)人修補(bǔ)者為客戶為消費者丈量丈量實踐成果一切人客戶關(guān)懷的源頭產(chǎn)品VOC流程 每個人都有客戶，假設(shè)他不知道客戶是誰，也不知道客戶需求的是什么，那么他還沒有了解本人的任務(wù).-戴明3.指點者與客戶16我們做什么我們?yōu)檎l做他們想要什么過程他們想要什么?以及為什么?怎樣改良他們的稱心度?如何改良他們的績效?我們怎樣實現(xiàn)文化轉(zhuǎn)變?關(guān)鍵的問題17為什么要創(chuàng)建以客戶為中心的文化組織內(nèi)不

9、同的人對顧客的需求有不同的了解協(xié)助組織構(gòu)成一種共同的言語，從而使組織內(nèi)一切人都清楚顧客的真正需求18修補(bǔ)者經(jīng)紀(jì)人最終用戶三方利益共同細(xì)分客戶-最終，永遠(yuǎn)是最終用戶勝出傳統(tǒng)觀念：客戶分兩類，即內(nèi)部客戶和外部客戶4.指點者與質(zhì)量文化指點法那么使命 / 價值觀/從質(zhì)量開場從客戶入手建立誠信系統(tǒng)四件必需求做的事精靈通那么與四項根本原那么PERI 政策 / 教育 / 要求 / 堅持四項根本原那么 定義 / 系統(tǒng) / 態(tài)度 / 衡量質(zhì)量文化變革過程管理層的承諾質(zhì)量改良團(tuán)隊質(zhì)量衡量質(zhì)量本錢評價質(zhì)量認(rèn)識矯正行動零缺陷方案從頭再來質(zhì)量委員會贊賞消除錯誤成因目的設(shè)定零缺陷日主管教育第一波第二波第三波分組討論15分

10、鐘每組請一位學(xué)員花3分鐘引見本企業(yè)文化現(xiàn)狀和文化變革方面面臨的挑戰(zhàn)？您以為在您的企業(yè)應(yīng)該建立什么質(zhì)量文化和價值觀？5.指點者與員工傳統(tǒng)對授權(quán)組織傳統(tǒng)組織架構(gòu)授權(quán)組織架構(gòu)管理層支持員工滿足客戶管理層在上，客戶在下，員工被擠壓他們感到意義艱苦學(xué)習(xí)與任務(wù)的才干與日俱增任務(wù)令人感到興奮他們更有責(zé)任心他們變得更自動他們變得更加寬容、更易協(xié)作指點者關(guān)注選擇教育風(fēng)氣營造積極的部門氣氛提供接近管理層的時機(jī)公正的評價系統(tǒng)較高的報酬和福利員工參與及團(tuán)隊目的高績效Employee Involvement一切團(tuán)隊質(zhì)量之旅Quality Journey認(rèn)可/獎勵過程指點層培訓(xùn)Time員工參與時間Operating Pl

11、anStrategicPlanSIPsActionPlansIntegrated Plans完好的方案運營方案戰(zhàn)略規(guī)劃行動方案戰(zhàn)略改良過程團(tuán)隊與團(tuán)隊協(xié)作團(tuán)隊的類型正式的和非正式的：命令團(tuán)隊/ 委員會/義務(wù)團(tuán)隊非正式群體的功能：規(guī)范/需求/溝通/處理問題高績效團(tuán)隊自我管理的團(tuán)隊：跨職能團(tuán)隊/超級團(tuán)隊團(tuán)隊凝聚力：引入競爭/添加人際吸引力/加強(qiáng)相互作用/發(fā)明共同目的和命運Stage 1Stage 2Stage 3Stage 4Team FormationTeam BuildingCollaborationSelf-DirectionDirectingCoachingSupportingDelegat

12、ingManagingEmpowering指點訓(xùn)練支持代表授權(quán)管理團(tuán)隊構(gòu)成團(tuán)隊組建協(xié)作自我指點6.質(zhì)量組織職能課堂分享每組請一位學(xué)員引見：時間5分鐘本企業(yè)質(zhì)量組織構(gòu)造圖和職能；分析質(zhì)量機(jī)構(gòu)設(shè)置的優(yōu)勢和缺乏；未來希望加強(qiáng)哪些薄弱環(huán)節(jié)的管理質(zhì)量。7.指點者與鼓勵鼓勵實際：早期的三種方式傳統(tǒng)方式 X實際人際關(guān)系方式 Y實際人力資源方式 Z實際鼓勵的需求實際馬斯洛需求層次實際ERG實際C. Alderfer雙要素實際Herzberg早期鼓勵實際三種方式X實際、Y實際、Z實際馬斯洛“需求層次論生理需求個人生活根本保證薪水待遇平安保證公司政策任務(wù)環(huán)境任務(wù)保證社會群居人際關(guān)系管理方式尊重提高、升遷遭到一定位

13、置自我實現(xiàn)任務(wù)本身成就感生長的能夠鼓勵要素保健要素Maslows Hierarchy of Needs.埃爾德弗的ERG實際ERG實際: 美國耶魯大學(xué)的埃爾德弗Clayton Alderfer提出的人本主義需求實際ERG實際將人類中心需求分為：生存需求Existence Needs：生理和平安需求如饑餓、干渴和性，亦即馬斯洛實際中的前兩個層次的需求 相互關(guān)系需求Relatedness：社會與外部尊重的需求表達(dá)在與家庭成員、朋友、同事以及雇主的關(guān)系上，馬斯洛實際中的第三和第四層次的需求 生長開展需求Growth：內(nèi)在尊重與自我實現(xiàn)的需求富有發(fā)明力地、高效地完成有意義的任務(wù)義務(wù)的熱望，亦即馬斯洛實

14、際中的第四與第五層次的需求“受挫回歸原那么赫茲柏格: 任務(wù)稱心要素Dissatisfiers (Hygienes)任務(wù)環(huán)境人際關(guān)系薪資福利管理方式公司政策Satisfiers (Motivators)受一定成就感不斷生長責(zé)任感任務(wù)性質(zhì)提升時機(jī)鼓勵要素保健要素案例分析-人事經(jīng)理曹瑩運用的是什么鼓勵實際？某國有內(nèi)燃機(jī)公司最高層經(jīng)理人員長期憂慮的一個問題是，消費車間的工人對他們的任務(wù)缺乏興趣，其結(jié)果就是產(chǎn)質(zhì)量量不得不由檢驗科來保證。人事經(jīng)理曹瑩從多方面來闡明人事問題。首先，她指出，由于本公司有強(qiáng)有力的工會，她的部門對公司雇用和留用工人有很少或根本沒有控制權(quán)。其次，她察看到車間的任務(wù)是單調(diào)和非常辛勞的

15、，所以公司不應(yīng)該期望工人對于這種任務(wù)除了領(lǐng)取工資外還會有什么興趣。但是曹瑩說，她置信公司可以想方法提高工人的興趣。假設(shè)工人承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)范圍可以擴(kuò)展的話，必然會出現(xiàn)高質(zhì)量的任務(wù)以及較低的缺勤率和流動性。當(dāng)問她應(yīng)怎樣做時，她向公司建議做兩件事：一是要工人掌握集中操作技藝，而不是只做一項簡單的任務(wù)；二是工人每星期輪番換班，從消費線的一個位置換到另一個位置上，這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)8.指點者與質(zhì)量衡量戰(zhàn)略新思想：質(zhì)量是企業(yè)第三代利潤制造品牌質(zhì)量企業(yè)戰(zhàn)略9.指點者與沖突管理沖突管理中常用的九種戰(zhàn)略的組合當(dāng)協(xié)議達(dá)成、雙方都能從中得到益處的時候以協(xié)商、買賣的方式消弭彼此的不贊同見事情非常重要

16、但難以妥協(xié)一切參與者都值得信任并有富余的時間溝通的時候努力將大家的意見與想法整合在一同當(dāng)爭議的雙方都堅信本人的想法是對的時候在彼此協(xié)議下，維持各存己見、各行其是的形狀當(dāng)對方才干不錯但缺乏自信心而他又希望能協(xié)助他時在可以容忍的范圍內(nèi)給對方以最大的支持他有絕對把握并置信他人不能夠改動他，或者他以為事情沒必要討論運用職位權(quán)益，強(qiáng)迫對方聽從他的意見或命令他對本人的決策很清楚但缺乏支持性信息，或沒時間與精神長時間討論強(qiáng)調(diào)觀念及想法的共同之處，淡化或忽略相異部分當(dāng)他需求時間搜集資料或或爭取更多支持或暫時沒有精神來處置防止面對不同的意見，延續(xù)調(diào)整的時間當(dāng)決議的過程比結(jié)果更重要的時候，當(dāng)任何進(jìn)展都比維持現(xiàn)狀好

17、的時候以客觀的規(guī)那么作為處置不贊同見的根底，過程重要當(dāng)他置信對方的專業(yè)才干或者當(dāng)事情對他無關(guān)緊要而對對方卻很重要的時候放棄本人的想法與意見完全以對方的意見為意見互動的強(qiáng)度希望對方的行動他的意見的彈性說出本人意見時他要堅持多大的彈性 這九種戰(zhàn)略可以單獨運用，也可以組合運用。管理者在確定其戰(zhàn)略時主要思索兩點： 1、我要堅持多大的彈性；2、我要和持異議者維持多親密的互動指點者如何處置與上司之間的沖突在非正式場所提出意見比在正式場所提出意見的效果好以個人身份提出意見比以下級身份提出意見的效果好個別提出意見比公開提出意見效果好在上司心境酣暢時提出意見比其緊張疲勞時提出意見效果好在輕松的氣氛下提出意見比在嚴(yán)肅氣氛下提出意見效果好管理者如何處置下屬之間的沖突發(fā)明輕松氣氛冷靜公正、不偏不倚尤其是調(diào)理下屬間利益沖突時要充分聽取雙方的意見曉以大義，幫組下屬樹立全局觀念換位思索，促進(jìn)下屬間相互了解折衷調(diào)和，求同存異注重給雙方留臺階加強(qiáng)迫度建立沖突管理中的七個