【培訓】海爾人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)生命力ppt課件

1、海爾人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)生命力課程目錄戰(zhàn)略流程人管理與機制市場鏈差別企業(yè)管理主要內(nèi)容海爾人力資源管理的環(huán)境根底海爾的用人觀海爾的考核機制海爾的鼓勵機制海爾的監(jiān)視機制主要內(nèi)容海爾人力資源管理的環(huán)境根底海爾的用人觀海爾的考核海爾的鼓勵海爾的監(jiān)視機制海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立外鄉(xiāng)化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超越五萬人，重點開展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1039億元128億美圓。一、海爾開展概略1 從高速度增長到高質(zhì)量增長2005年，按照“人單合一的思緒，在

2、舍棄部分低競爭力定單的情況下，海爾估計實現(xiàn)全球營業(yè)額1039億元！同比凈增30億元，折合128億美圓，是1984年的29800倍。其中海爾品牌出口和海外消費海外銷售額28億美圓，同比增長40%。 2005年，海爾估計交付5000萬多臺全球定單的產(chǎn)品。單位：億元1039億128億美圓63%21年來，海爾累計上繳稅收約160億元。2005年，海爾估計實現(xiàn)利稅36億元。2005年，海爾全球新增三個工業(yè)園約旦、重慶、膠南。￥排名企業(yè)家企業(yè)1比爾蓋茨（創(chuàng)始人）微軟2杰克韋爾奇（前董事長）通用電氣3卡洛斯格恩（CEO）尼桑/雷諾26張瑞敏（CEO）海爾英國評選中國十大世界級品牌，海爾榮登榜首。英國評選全球

3、最受尊崇的商業(yè)領(lǐng)袖，張瑞敏CEO是獨一兩度獲選的中國企業(yè)家。國家質(zhì)檢總局評選公布首批三個中國世界名牌，海爾包攬前兩名。海爾延續(xù)四年蟬聯(lián)“中國最有價值品牌冠軍。2005年海爾品牌價值702億元。NO.001NO.002一、海爾開展概略2 發(fā)明資源 佳譽全球只做冰箱有了堅實的質(zhì)量管理的根底東方亮了再亮西方從冰箱延伸到其它家電從海爾的國際化到國際化的海爾市場全球化多元化加強競爭力狠抓質(zhì)量創(chuàng)名牌品牌全球化人與定單的第一競爭力合一1984.12-1991.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年) 多元化開展戰(zhàn)略階段1998.12-2005.12(7年)國際化戰(zhàn)略階段2005.12全

4、球化品牌階段二、海爾自主創(chuàng)新的四個戰(zhàn)略開展階段 世界品牌實驗室(WBL)是由1999年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主蒙代爾教授(Robert A. Mundell)擔任主席的世界經(jīng)理人資訊icxo 的全資附屬機構(gòu),努力于品牌評價、品牌案例、品牌培訓、品牌定位、品牌管理、品牌推行等。世界級企業(yè)World-class Enterprise與世界級品牌World-class Brand是密不可分的，世界級企業(yè)的標竿是在全世界范圍內(nèi)的市場占有率到達10以上，世界級品牌是在世界級企業(yè)的根底上，還要求該品牌在全世界用戶中的認知度到達10以上。歷史性、獨一性、震撼性海爾排名第95名海爾品牌在國際上的位置排序白色家電公司

5、市場份額（%）2002年2001年1惠爾浦5.235.172海 爾3.793.243GE3.793.684西門子2.812.835LG2.642.35據(jù)Euromonitor歐洲透視統(tǒng)計公布：按白色家電品牌銷量統(tǒng)計，海爾從世界第三上升到第二。品牌競爭力排序白色家電公司銷售額（億美元）200220011惠爾浦110.2103.42麗都97.689.43松下94.0108.34海 爾85.972.75GE60.758.1海爾的國際競爭力據(jù)Euromonitor歐洲透視統(tǒng)計公布：按白色家電企業(yè)銷售額統(tǒng)計，海爾在世界排名第四。銷售才干競爭力21年來，海爾向社會奉獻了真誠。海爾向全球的用戶提供了數(shù)億臺的

6、產(chǎn)品，發(fā)明了很多用戶的需求，使海爾成為用戶喜歡的產(chǎn)品。海爾累計上繳約億稅金，2004年上繳約20億稅金，平均每天上交550萬元稅金；海爾本人的職工開展到5萬多人，社會上直接為海爾效力的人員到達十七萬五千人。海爾的企業(yè)文化分為三個層次： 海爾文化最中心的內(nèi)容是價值觀，這個價值觀的中心是創(chuàng)新。 它是在海爾二十一年開展歷程中產(chǎn)生和逐漸構(gòu)成特征的文化體系。 最表層的是物質(zhì)文化 即表象的開展速度、海爾的產(chǎn)品、效力質(zhì)量等；最中心的是價值觀 精神文化中間層是制度行為文化 價 值 觀 精 神 文 化化文為行度制物質(zhì)文化文化根底以中國傳統(tǒng)文化為根底構(gòu)建海爾文化體系公司使命和志向價值觀運營理念個人的行為與方式仁義

7、禮智信真誠愛心誠心恒心精忠報國中國造走向世界創(chuàng)新速度改革超越個人價值在于為公司資源增值 儒家思想以傳統(tǒng)優(yōu)秀文化為根底，吸收西方管理閱歷，結(jié)合時代理念與企業(yè)特征企業(yè)精神創(chuàng)新是海爾繼續(xù)開展的不竭動力創(chuàng)新的全景展現(xiàn)精神文化市場效力技術(shù)管理營銷質(zhì)量組織人力觀念海爾精神文化的變化第一個十年海爾精神：無私奉獻 追求杰出海爾作風：迅速反響 馬上行動第二個十年海爾精神：敬業(yè)報國 追求杰出海爾作風：迅速反響 馬上行動第三個十年海爾精神：發(fā)明資源 佳譽全球海爾作風：人單合一 速決速勝 永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的；中國不短少企業(yè)家，而是短少出企業(yè)家的機制；流程再造其實是觀念再造；先賣信

8、譽后賣產(chǎn)品;先有市場再建工廠;不再于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用多少資源；新木桶原理;只需先協(xié)助員工勝利，員工協(xié)助客戶勝利，才干有企業(yè)的勝利;觀念創(chuàng)新“在推進T方式時，我們更需求進展顛覆性的創(chuàng)新！要從思想上顛覆曾經(jīng)的老觀念，轉(zhuǎn)變?nèi)蝿?wù)作風；要從行動上顛覆以前的舊做法，建立根底體系！ 張首席在3月18日集團高級經(jīng)理人培訓會的講話 海爾員工畫與話緊盯市場創(chuàng)佳譽海 爾 作 風人單合一速決速勝海 爾 精 神發(fā)明資源佳譽全球思方行圓 企業(yè)在市場中的位置好像斜坡上的小球，要使小球不下滑就須對小球有個止動力，沒有止動力一定下滑，止動力即是根底管理，僅有止動力，也不一定開展，開展需求上升力，上升力來自創(chuàng)新。止動

9、力是根底管理上升力是創(chuàng)新斜坡球體論F阻F提升F止動日事日畢處理根底管理的問題，使F止動F阻日清日高處理加速開展問題來自企業(yè)競爭環(huán)境和機遇的促動力：動爭做先進的鼓勵力：動來自個人本身努力的自動力：動 1優(yōu)秀員工：個人成才的加速度動：個人成才的動力之和動1動2動3阻：影響個人成才的阻力之和阻1阻2：個人的惰性動 阻來自個人本身的客觀阻力：阻來自外部環(huán)境的客觀阻力：阻斜坡球體論海爾人力資源開發(fā)指點思想觀念創(chuàng)新是先導管理根底海爾管理方式之創(chuàng)新軌跡全面質(zhì)量管理OEC管理最新的T方式討論市場鏈流程再造SBU管理市場鏈是人力管理的支點市場主義的獨一規(guī)范是：結(jié)果至上“零管理層的實現(xiàn) 不是不要管理者，而是不要一

10、層一層的職能管理，讓每個人直接面對市場。原來是上級指揮下級干，如今大家都是客戶的下級。海爾由此構(gòu)成共贏的企業(yè)理念，就是指點協(xié)助員工勝利，員工協(xié)助客戶勝利，“大家都勝利才是真正的勝利。海爾的管理方式努力于突破兩樣東西一是突破方案體制下“大鍋飯式的管理體制，欲以“結(jié)果至上把每個人變成一個活潑的主體。二是突破中國的傳統(tǒng)文化，即面子、人情文化和平均主義認識。人力保證平臺：任何崗位都可以公開競爭；干部實行紅、黃牌考評，并同年終分配掛鉤，能者上、庸者下的用人機制 海爾文化中心人力資源本部海爾大學組織根底海爾大學之職責作為世界上首家經(jīng)過ISO10015國際培訓管理體系認證的企業(yè)，海爾大學秉承海爾集團 “選準

11、母本、清楚目的、找出差距、需什么學什么、缺什么補什么，急用先學，立竿見影的培訓原那么，根據(jù)海爾集團的開展戰(zhàn)略，圍繞市場終極效果，經(jīng)過“現(xiàn)場、案例、即時、互動的創(chuàng)新培訓方式，進展問題管理培訓、創(chuàng)新才干培訓、開展才干培訓等。 主要內(nèi)容海爾人力資源管理的環(huán)境根底海爾的用人觀海爾的考核海爾的鼓勵海爾的監(jiān)視機制人本管理的本質(zhì)1.使員工行為方向指向企業(yè)目的；2.使員工行為動力足夠大；3.使人力成為企業(yè)的資本，對企業(yè)來說最珍貴的是人力資源。31-40歲41-50歲51歲以上30歲以下海爾集團如今全體職工年齡、學歷層次圖全員 5萬多人中專及高職 34.9%大專大本博士0.9%碩士2.2%27%35%全員平均年

12、齡24歲管理人員平均年齡26歲20年以前公司缺乏800人，學歷高中以上缺乏100人，大專以上缺乏10人。人力資源開發(fā)的新四象限圖人材人財人才能為社會、企業(yè)帶來財富的人員能夠他或她不具有高的學歷，可是無論他把他放置到什么地方，他就是可以發(fā)光，就是在任何的任務(wù)崗位上干出成果的人不僅是企業(yè)的資源更是企業(yè)的資本，是企業(yè)、社會真正的活的資源，也是最有價值的資源。人裁其實就是企業(yè)的門面，以能否具有高學歷為標志這些只能是公司的資源，資源不能變?yōu)橘Y本等于負債；人材就是有賣象而無實踐價值的產(chǎn)品。需求雕刻培訓才干為企業(yè)帶來價值 具有真才實學的人。這類人員具備良好的綜合素質(zhì)。有文化、有才干、有專業(yè)的技藝只需他給他一

13、束光他就可以燦爛，但是他不給他發(fā)揚的舞臺，也許他就什么都不是。企業(yè)擁有這種人員就需求為他們發(fā)明一個發(fā)揚才智的平臺，使他具備的資源盡量的轉(zhuǎn)化成活的資源。沒有伯樂，這樣的人才其實也是冗材，他的人才永遠沒有發(fā)揚的時間。既沒有高的學歷，也沒有高的技藝不能給企業(yè)帶來價值關(guān)鍵是人財可以自主創(chuàng)新運營德財 海爾21年的高速開展靠的是創(chuàng)新而創(chuàng)新的主體是人創(chuàng)新的三原那么人力資源開發(fā)創(chuàng)新的體系創(chuàng)新的目的：發(fā)明有價值的定單創(chuàng)新的本質(zhì)：發(fā)明性的破壞創(chuàng)新的途徑：發(fā)明性的自創(chuàng)和模擬以集團創(chuàng)新的三原那么建立起創(chuàng)新的人力資源開發(fā)體系，該體系又表現(xiàn)為六個方面的創(chuàng)新。名牌戰(zhàn)略階段企業(yè)戰(zhàn)略是方向觀念創(chuàng)新是先導創(chuàng)新氣氛是前提機制創(chuàng)新是

14、重點生涯設(shè)計是中心市場效果是目的多元化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段公平公正公開變是常態(tài)人人是人才賽馬不相馬全員SBU用人開發(fā)人自我價值實現(xiàn)在位要受控升遷靠競爭屆滿要輪番末尾要淘汰提高積極性提高效率市場終極目的好的公司滿足需求，偉大的公司發(fā)明市場德魯克熱心誠心知心源頭(員工)小河(用戶)大河(企業(yè))源頭論人力資源創(chuàng)新觀念指點首先要確信部下中大有人才，每個人都是可以培育的，出不來人才是管理者的責任?！氨S將轉(zhuǎn)，無不可用之兵，部下素質(zhì)低不是他的責任，不能提高他的素質(zhì)那么是他的責任。贏了一次，只能代表過去，要贏了一次再贏一次，獲得永遠的冠軍！海爾人才開發(fā)創(chuàng)新觀念先造人才，再造名牌部下素質(zhì)不高不是他的責任，但

15、提高不了部下的素質(zhì)就是他的責任 效力是支持流程的“產(chǎn)品，提供不出好的產(chǎn)品那么要被索賠帕列托80/20法那么：關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)去研討機制而不是研討詳細的人他有多大的能耐，我就給他搭多大的舞臺 人是運營開發(fā)出來的，而不是管出來的鼓勵是提高員工素質(zhì)最有效的手段123人力資源創(chuàng)新理念借力能整合多少外部資源就等于他擁有多少資源 我們都是武大郎，打不了老虎；我們要借武二郎的力量去打倒老虎海爾的用人理念海爾內(nèi)部跳槽的機制冗員的問題人人是人才賽馬不相馬海爾以為：中國缺的不是人才，而是出人才的機制，管理者責任就是經(jīng)過搭建“賽馬場為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主運營的SBU賽馬機制的內(nèi)涵發(fā)明

16、公平的用工環(huán)境人才是可以不斷培育的主要內(nèi)容海爾人力資源管理的環(huán)境根底海爾的用人觀海爾的考核機制海爾的鼓勵機制海爾的監(jiān)視機制考核要點觀念論：評選產(chǎn)生落差，落差產(chǎn)生力量原那么性：動態(tài)考評 三工轉(zhuǎn)換制度化：日清、周評、月排位、季警示、半年過關(guān)、年度表揚目的性：創(chuàng)新+變化三工轉(zhuǎn)換工人：試用員工、正式員工、優(yōu)秀員工干部：見習干部、正式干部、待崗干部班組：合格班組、優(yōu)秀班組、自主管理班組三工轉(zhuǎn)換：試用、合格、優(yōu)秀海爾優(yōu)秀員工：海爾集團各單位的市場營銷、技術(shù)、管理、消費骨干及符合向海爾優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)換條件，并經(jīng)同意轉(zhuǎn)換的員工或堅持優(yōu)秀員工規(guī)范的員工；海爾合格員工：指集團各單位的普通員工；海爾試用員工：符合向海爾

17、試用員工轉(zhuǎn)換條件而被部門建議，經(jīng)過同意轉(zhuǎn)換的員工或入廠不到一年的員工。轉(zhuǎn)換條件4.2.1.1合格轉(zhuǎn)優(yōu)秀必要條件：連續(xù)保持合格員工滿三個月。當年榮獲標兵、勞模稱號或被評為單位當年度先進者；榮獲省、部級以上獎勵者(個人獎)；獲市級以上科技管理獎勵者(個人獎)；一年內(nèi)連續(xù)兩次海爾特等獎、一等獎?wù)撸▊€人獎或集體獎首位人員）；一年內(nèi)連續(xù)三次以上獲海爾獎或海爾希望獎一等獎?wù)?個人獎或集體獎首位人員)；維護企業(yè)利益，揭發(fā)和抓獲盜竊分子，累計為公司挽回損失達萬元以上者；發(fā)現(xiàn)災(zāi)情、隱患，并積極參加搶救，為企業(yè)挽回損失達萬元以上者；及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量和設(shè)備隱患，并積極采取措施，為企業(yè)挽回損失達萬元以上者；10、小改小革

18、被命名（技改明星）或被評 為基層老板明星四星級者；11、連續(xù)三年以上獲自主管理班組的成員者（最近三年）；12、被聘或升遷為中級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)者（海爾內(nèi)部職稱）；13、工人在10人以上班組任職滿六個月、管理人員在科長以上職務(wù)任職滿六個月,經(jīng)考核合格者;14、年內(nèi)至少有一項創(chuàng)新性工作在事業(yè)部以上立項，并且是該項目的主要參與人員，所負責的工作完成效果較好（由 閘口確認）;15、連續(xù)三次技能比武獲第一名者(由質(zhì)管、人力、工會等部門認可)；16、工作期間有特殊貢獻或突出成績被事業(yè)部以上會議研究確認者;備注:以上個人獎不包括(專)行業(yè)內(nèi)的獎勵或別人干出的指標而獲得的獎勵 M管理職務(wù)升遷海爾職稱升遷專業(yè)技

19、術(shù)升遷合格員工管理人員工人見習一星員級班組長試用員工二星三星四星明星高級中級助級三級二級一級主任科員車間主任(科長)處長(廠長)職能部長本部長來自外部環(huán)境的客觀阻力：阻來自個人本身努力的自動力：動來自個人本身的客觀阻力：阻來自企業(yè)競爭環(huán)境和機遇的促動力：動爭做先進的鼓勵力：動優(yōu)秀員工：個人成才的加速度動：個人成才的動力之和動1動2動3阻：影響個人成才的阻力之和阻1阻2：個人的惰性動 阻優(yōu)秀員工出人才的機制：賽馬不相馬副總裁 集團內(nèi)每月1號會的考評，使干部不是上來后一勞永逸，而是不斷參與競賽，就象運動會中本屆的冠軍仍要參與下屆的競賽。2004年有6名中高級管理人員被升遷、3名被淘汰、6人被降職試

20、用、4人被整改試用干部的5項考核目的1、自清管理2、創(chuàng)新認識及發(fā)現(xiàn)處理問題的才干3、市場的佳譽度4、個人的財務(wù)控制才干5、所擔任企業(yè)的運營情況海爾“三個徹底主義目的上徹底的第一主義市場上徹底的定單主義分配上徹底的成果主義“寧爭第一活一天！不做第二活千年！ 商流口號目的上，徹底的第一主義世界級名牌：10%認知度、10%市場份額第一長久，第二、第三會經(jīng)常變化大第一由假設(shè)干小第一組成，積小勝為大勝 管理巨匠德魯克在對企業(yè)目的的論述時提出三個“什么樣，即企業(yè)的目的必需源自： 我們的企業(yè)是什么樣的企業(yè)？我們的企業(yè)將會是什么樣的企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該成為什么樣的企業(yè)？海爾目的：第一的企業(yè)分配上，徹底的成果主

21、義為產(chǎn)出而投入，因產(chǎn)出而受害案例：南京滾筒機經(jīng)理1月份完成99.9%也沒有鋼性鼓勵1萬元 商鞅變法曾重獎一位安他的法令搬走一根木頭的人，創(chuàng)業(yè)初期：海爾說的算，定了干，有鼓勵員工有奔頭機械論 有機論 “搞企業(yè)的最大問題，就是如何使每個細胞都是活的。企業(yè)就像一頭獅子一樣，生長的時候，它的每一個細胞都是活的，非常威猛，到了一定的年齡，身體的細胞就都老化了。企業(yè)不是看外表多么大，關(guān)鍵是看它的細胞有沒有活力。SBUStrategical Business Unit的縮寫Strategical戰(zhàn)略的Business事業(yè)的Unit單位單元SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，假設(shè)不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，那么

22、集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。以目的為考核根據(jù)SBU運營桌子為什么干凈？我是按任務(wù)規(guī)范干的！桌子為什么這么美麗？我是為了讓用戶高興！過去如今 干好了拿工錢，干壞了賠料錢，干增值了拿提成只需用戶的簽字才有效，上級是用戶全員SBU之“資源存折為每位員工都建立一張個人的“投入產(chǎn)出卡或“個人損益表新考核方法的目的是考出國際競爭力 “產(chǎn)能、利潤、質(zhì)量、交貨期、物耗、費用六項目的 目的要有國際競爭力！要讓消費線“吃得飽！訂單是“跪來的，搶來的！搶訂單，才干保證產(chǎn)能的滿負荷！定單要落到實處！訂單怎樣轉(zhuǎn)化為定單、怎樣如期交貨？有人“買帳，才會落到實處！盈利要經(jīng)

23、過努力整合資源來實現(xiàn)！用信息化的手段，整合一切資源，才干保證質(zhì)量、才干控制物耗與費用，才干實現(xiàn)盈利！“干部是本人提拔本人！集團副總裁周云杰 2004年上半年中層干部考核評定意見：在集團考核的57名中層干部中，14人升遷，占總數(shù)的25%；警示5人、降職1人、免職1人，占總數(shù)的12% 海爾干部的“火柴論 海爾的“1號會主要內(nèi)容海爾人力資源管理的環(huán)境根底海爾的用人觀海爾的考核機制海爾的鼓勵機制海爾的監(jiān)視機制升遷靠競爭 全員競聘上崗機制人才庫機制升遷競爭機制 海豚式升遷機制 在位要受控 目的體系 日清考核鼓勵機制 業(yè)績排序機制 表揚警示導向鼓勵機制 動態(tài)考核計分機制，扣總分值降職或免職 屆滿要輪番 輪

24、崗要輪出業(yè)績來 培育多技藝人才 末尾要淘汰 能者上、 劣者下鼓勵機制創(chuàng)新鼓勵的多樣化管理巨匠郝茨伯格以為：真正的鼓勵要素 1) 成就 2) 對成就的認可 3) 任務(wù)本身 4) 責任 5) 提升 6) 薪水 即使算作是一項鼓勵要素，薪水也只能排老六，而前五項要素才是真正驅(qū)發(fā)動工獲取勝利的動力所在鼓勵未必是一定要經(jīng)過金錢和物質(zhì)來完成的，還有其他更多的方法 培訓的創(chuàng)新提升的四個規(guī)范工齡和學歷培訓形狀和培訓閱歷資歷業(yè)績建立有效的鼓勵驅(qū)動機制目的的驅(qū)動目的體系 與目的的差距變?yōu)閯恿?道路的驅(qū)動日清體系縮減差距的道路日清的驅(qū)動，月鼓勵掛鉤鼓勵的驅(qū)動鼓勵體系目的考核 自我價值實現(xiàn)的驅(qū)動多種工資鼓勵方式 ，結(jié)

25、合目的體系進展考核 報酬與市場終極目的掛鉤的分配導向鼓勵SST即時鼓勵機制 過程導向的鼓勵三種職業(yè)生涯設(shè)計一、針對管理人員二、針對專業(yè)人員三、針 對 工 人變“管人為“運營人管理職務(wù)技術(shù)職稱技藝等級三種類型生涯設(shè)計是中心海爾薪酬、福利機制海爾薪酬鼓勵體系簡介海爾薪酬鼓勵體系開展史： 公司的開展戰(zhàn)略是薪酬體系的中心和根底，伴隨著海爾不同開展階段，集團的薪酬體系也閱歷了三個階段，并正在邁向第四階段：1)名牌戰(zhàn)略階段： 計件點數(shù)工資/崗位技藝工資+質(zhì)量價值券的單一工資方式2)多元化戰(zhàn)略階段： 崗位工資、工程工資、年薪工資等多種并存工資方式3)國際化戰(zhàn)略階段(流程再造階段)： 市場鏈工資方式SST(索

26、酬、索賠、跳閘)4)國際化戰(zhàn)略階段(SBU推進階段)：SBU薪酬方式海爾薪酬鼓勵體系簡介月收入年終收入長期鼓勵即時鼓勵競崗鼓勵海爾薪酬構(gòu)造：海爾薪酬構(gòu)造解釋：月收入與月度目的掛鉤：公式： 月收入=月基薪考核浮動月盈利規(guī)范考核兌現(xiàn)星級考核鼓勵闡明：月基薪定位制度：每年一次競聘、定崗、定薪，考試考核合格可以在薪檔內(nèi)進一級，升遷可以進一檔，競聘高層次崗位，可以跳檔年終收入與年度目的掛鉤：公式： 年終收入=年度方針目的兌現(xiàn)收入+年度存折正負抵消后余額+年末鼓勵海爾薪酬構(gòu)造解釋：長期鼓勵與奉獻掛鉤：期權(quán)：根據(jù)奉獻獎勵，在崗享用，在崗/退休均享用計息分紅，但不能轉(zhuǎn)讓和承繼。股權(quán)：上市公司股東權(quán)益，可流通轉(zhuǎn)讓。年金：設(shè)計中即時鼓勵：包括日清鼓勵、周優(yōu)劣鼓勵、星級鼓勵等短期兌現(xiàn)的工程。競崗鼓勵：每年一次競崗，每23年一次輪崗，經(jīng)過目的市場的變化來鼓勵員工的創(chuàng)新才干，培育多技藝綜合素質(zhì)人才。SBU運營模型圖