組織行為學(xué)_理解團隊管理(2)ppt課件

1、1組 織 行 為 學(xué)Organizational Behavior第九章 了解任務(wù)團隊某上市公司員工語錄 優(yōu)秀的團隊并非全是由優(yōu)秀的個人組成，但優(yōu)秀的團隊一定能塑造出優(yōu)秀的個人 “單靠個人無法完成義務(wù)，但一個沒有組織性的團隊也不能圓滿完成義務(wù)，有條理，有組織，默契配合，相互支持才干勝利。 “沒有完美的個人，但經(jīng)過團隊協(xié)作，完全可以成就完美的事業(yè)什么是團隊？ 團隊是由一群不同背景、不同技藝、不同知識的人所組成的一種特殊類型的群體，這種群體能合理利用每一個成員的知識和技藝協(xié)同任務(wù)，處理問題，到達(dá)共同的目的。什么是團隊？9.1為什么團隊如此普及？有這樣一個故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐貍跳到他

2、面前說：“我要吃了他！兔子說：“等我把這篇論文寫完也不遲。狐貍非常奇異：“他能寫什么論文？“我的論文標(biāo)題是?！斑@太可笑了，他怎樣能夠比我強大？兔子一本正經(jīng)地說：“不信他跟我來，我證明給他看。他把狐貍領(lǐng)進(jìn)山洞，狐貍再也沒有出來。兔子繼續(xù)在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“我要吃了他！兔子說：“等我把這篇論文寫完也不遲。狼非常奇異：“他能寫什么論文？兔子說：“我的論文標(biāo)題是。兔子又把狼領(lǐng)進(jìn)了山洞，狼也沒有出來。過了一會兒，兔子和一頭獅子走出了山洞，獅子打著飽嗝說：“他干得不錯，今天我吃到了非常豐盛的美餐。9.1為什么團隊如此普及？這個故事可以對團隊建立帶來啟發(fā)。在團隊中，各個個體經(jīng)過相互作用構(gòu)成合力

3、，管理者的目的就是要使這個合力到達(dá)最大。假設(shè)團隊的合力不如預(yù)期的高，管理者首先想到的能夠是團隊中個體的素質(zhì)問題，諸如知識程度、思想境界等。其實，團隊所表現(xiàn)出來的效率與其成員的個人程度在某種情況下并不呈正相關(guān)關(guān)系，強強結(jié)合并不一定帶來高效率。團隊的效率不僅取決于個體的素質(zhì)，還取決于個體之間的結(jié)合。兔子與獅子相比顯得太弱小，而獅子那么非常強大，但這不僅沒有影響它們所組成的這個團隊的效率，反而使其具有了高效率。獅子正是借助兔子的弱小，才勝利地使狐貍和狼遭到迷惑，從而保證了本人的美餐。同時，兔子也正是借助獅子的力量才加強了本人的自信心，大敵當(dāng)前而面無懼色，從而保證了本人迷惑手段的勝利。在這個故事中，兔

4、子與獅子的配合恰到益處。想象一下，假設(shè)協(xié)作的不是兔子與獅子，而是兩只兔子或兩頭獅子，其結(jié)果必然是，兔子成為狼或狐貍的美餐，而獅子也只能忍受饑餓的煎熬。9.1為什么團隊如此普及？團隊促進(jìn)員工卷入，提升組織的運轉(zhuǎn)效率；團隊成員互補的技藝和閱歷可以應(yīng)對多方面的挑戰(zhàn)；在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的組織更靈敏，反響更迅速；團隊是加強組織中的民主氣氛、提高員工積極性的一種有效手段。9.2團隊與群體的差別在上一章中，我們將群體定義為“為實現(xiàn)特定目的而組合到一同并構(gòu)成互動和相互依賴關(guān)系的兩個或更多個體。任務(wù)群體work group并不一定需求完成要求成員共同努力的集體義務(wù)，他們也不一定有時機這樣做，因此，任務(wù)群

5、體的績效程度主要是每個群體成員的個人奉獻(xiàn)之和。與此相反，任務(wù)團隊work team經(jīng)過成員的共同努力可以產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。團隊成員的努力導(dǎo)致團隊績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體績效之和。 9.2團隊與群體的差別任務(wù)群體任務(wù)團隊管理者執(zhí)行者指點者團隊成員共享信息中性的有時消極的個體責(zé)任隨機的和不同的集體績效積極的個體責(zé)任與共同責(zé)任相互補充的目的技藝責(zé)任協(xié)同配合9.2團隊與群體的差別 9.3團隊的構(gòu)成與開展 初創(chuàng)期 初見效果期 繼續(xù)開展期成熟期團隊開展四階段不確定性團隊成員之間相互競爭團隊成員之間調(diào)和融洽團隊成員協(xié)作進(jìn)取9.3團隊的構(gòu)成與開展-團隊開展各階段的效率和特征階 段效率工作關(guān)系1.初創(chuàng)期低戒備的、謹(jǐn)慎

6、的、不承擔(dān)責(zé)任的2.初見成效期低-中好爭辯的、定位的 （功能失調(diào)）無-低群體在這一階段陷入困境3.持續(xù)發(fā)展期中-高合作的、相互支持的、善于溝通的4.成熟期1高協(xié)作的、整體化的、高標(biāo)準(zhǔn)的 成熟期2（呆滯）中常規(guī)的、不接受外部觀點的 由來自同一等級、不同任務(wù)領(lǐng)域、具有不同任務(wù)技藝的員工組成，目的是經(jīng)過識別和處理跨部門、跨領(lǐng)域和多功能的問題來完成特定義務(wù)。 主要關(guān)注責(zé)任范圍內(nèi)的特殊問題，提出處理問題的方案。 問題處理團隊自我管理型團隊虛擬團隊跨職能團隊一種真正獨立自主的團隊，不僅討論處理問題的方法，而且親身執(zhí)行處理方案，并對任務(wù)承當(dāng)全部責(zé)任。在不同地域空間的個人經(jīng)過信息技術(shù)進(jìn)展協(xié)作的團隊組織方式。

7、9.4團隊的類型 9.4團隊的類型 9.4.1問題處理型團隊團隊的初級方式？團隊普通由來自同一部門的512名員工組成在問題處理團隊中，成員針對如何改良任務(wù)程序和任務(wù)方法相互交換看法或提出建議但是，這些團隊幾乎沒有權(quán)益一方面實施他們所提的建議在調(diào)發(fā)動工積極參與決策和全身心投入任務(wù)方面尚顯缺乏 9.4.2自我管理型團隊團隊的中級方式 9.4團隊的類型通常由1015人組成他們從事息息相關(guān)或相輔相成的任務(wù)，并且承當(dāng)了很多以前由他們的主管承當(dāng)?shù)穆氊?zé)職責(zé)范圍包括：方案和安排任務(wù)日程；給各成員分配任務(wù)義務(wù)；制定一線的任務(wù)決策；對出現(xiàn)的問題采取措施；與供應(yīng)商和顧客打交道等自我管理型團隊通常不能很好地處置沖突，

8、容易產(chǎn)生權(quán)益斗爭，導(dǎo)致團隊績效降低 9.4.3跨職能團隊團隊的高級方式 9.4團隊的類型由組織層級相近但來自不同任務(wù)領(lǐng)域的員工組成，他們?yōu)榱送瓿赡稠椓x務(wù)而共同任務(wù)跨職能團隊可以使得組織內(nèi)部甚至是不同組織不同領(lǐng)域的員工可以交流信息，激發(fā)他們采用新方法處理問題，并使他們齊心協(xié)力完成復(fù)雜的工程組成初期需求耗費許多時間讓團隊成員進(jìn)展磨合 9.4.4 虛擬團隊 9.4團隊的類型利用電腦技術(shù)把分散在不同地方的成員聯(lián)絡(luò)起來以實現(xiàn)某個共同目的的任務(wù)團隊虛擬團隊經(jīng)常由于成員間缺乏嚴(yán)密的社會關(guān)系和直接交流而遭到不利影響 9.5打造有效的團隊 團隊有效性模型的前提假設(shè)，團隊任務(wù)比個體任務(wù)更為可取 有效團隊的關(guān)鍵成分

9、分為： 1資源和其他外界條件 2團隊的構(gòu)成 3過程變量 9.5打造有效的團隊外界條件：充分的資源指點和構(gòu)造信任的氣氛績效評價與獎勵體系團隊構(gòu)成：成員的才干成員的個性分配的角色多元化團隊規(guī)模成員的靈敏性成員的偏好過程：共同目的詳細(xì)目的團隊效能沖突程度社會惰化團隊有效性 9.5打造有效的團隊9.5.1外界條件：1充分的資源： 團隊是更大組織系統(tǒng)的一部分，每個任務(wù)團隊都需求依托團體之外的資源來維持。 有效任務(wù)團隊最重要的特征之一就是該團體從組織那里得到的支持，包括及時的信息、適宜的設(shè)備、足夠的人員、必要的鼓勵以及管理援助。 9.5打造有效的團隊9.5.1外界條件：2指點和構(gòu)造： 決議各成員的詳細(xì)義務(wù)

10、并使其與成員個體的技藝相 匹配，需求該團隊的指點和構(gòu)造發(fā)揚作用。 有效的指點在多團體體系multi-team systems中特別重要。 在多團隊體系中，不同的團隊相互協(xié)調(diào)、共同努力，以實現(xiàn)稱心的結(jié)果。指點者需求向團隊授權(quán)，把職責(zé)下放給它們，而指點者本人扮演協(xié)調(diào)人的角色，確保不同的團隊可以齊心協(xié)力、眾志成城。 9.5打造有效的團隊9.5.1外界條件： 3信任的氣氛： 有效團隊成員之間互置信任，而且他們也表現(xiàn)出對指點者的信任。4績效評價與獎勵體系： 個體的績效評價和鼓勵能夠會與高績效團隊的開發(fā)產(chǎn)生抵觸。因此，管理者要對傳統(tǒng)的、以個體員工為導(dǎo)向的評價和獎勵體系進(jìn)展修正。 以群體為根底進(jìn)展績效評價、

11、利潤分享、小組鼓勵等，以強化團 隊努力和團隊承諾。 9.5打造有效的團隊9.5.2團隊構(gòu)成： 1成員的才干： 團隊績效在部分程度上取決于團隊成員的知識、技藝和才干。 團隊需求具備三種不同類型的技藝： A、具有技術(shù)專長的成員 B、可以處理問題和制定決策的成員 C、具有良好人際關(guān)系技藝的成員 9.5打造有效的團隊9.5.2團隊構(gòu)成： 2成員的個性： 在大五人格模型中，很多維度都與團隊的效果嚴(yán)密相關(guān) 詳細(xì)來說，在責(zé)任和閱歷開放性兩個維度上平均得分更高的團 隊表現(xiàn)得更好 在隨和性方面，團隊成員的最低程度非常重要 9.5打造有效的團隊9.5.2團隊構(gòu)成： 3分配的角色：團隊聯(lián)絡(luò)者發(fā)明者推進(jìn)者評價者組織者

12、消費者控制者維護(hù)者建議者 9.5打造有效的團隊9.5.2團隊構(gòu)成： 3分配的角色：1、發(fā)明者：產(chǎn)生有創(chuàng)意的想法2、推進(jìn)者：擁護(hù)和支持新思想3、評價者：對各種方案提供見解深化的分析4、組織者：提供構(gòu)造5、消費者：提供指令并完成義務(wù)6、控制者：調(diào)查細(xì)節(jié)并實施規(guī)那么7、維護(hù)者：在外部戰(zhàn)場上作戰(zhàn)8、建議者：鼓勵尋覓更多的信息9、聯(lián)絡(luò)者：擔(dān)任協(xié)調(diào)和整合任務(wù) 9.5打造有效的團隊9.5.2團隊構(gòu)成： 4多元化： 人口統(tǒng)計特征的多樣性與團隊的整體績效沒有本質(zhì)性的關(guān)系 為了實現(xiàn)本人的發(fā)明性潛能，多元化團隊不僅要關(guān)注成員的類似之處，還要關(guān)注他們之間的差別。 正確的指點也可以提高多元化團隊的績效 9.5打造有效的

13、團隊9.5.2團隊構(gòu)成： 5團隊規(guī)模： 通常來說，最有效的團隊擁有59個成員。6成員的偏好 并非每個員工都是團隊選手。 9.5打造有效的團隊9.5.3團隊過程過程對團隊效果很重要社會惰化社會惰化運用團隊呵斥的過程損失圖 群體過程的效果潛在的群體效果過程收獲過程損失實踐的群體效果 9.5打造有效的團隊9.5.3團隊過程共同的方案和目的詳細(xì)目的團隊效能心智模型沖突程度社會惰化共同的方案和目的有效的團隊具有一個大家共同追求的有意義的目的，它可以為團隊成員指引方向，提供動力，讓成員情愿為它奉獻(xiàn)力量，共同目的比詳細(xì)目的廣泛得多。 上下同欲者勝！孫子兵法共同的方案和目的一切的成員能否都了解和能闡明這個目的

14、團隊成員能否經(jīng)常提起這個目的,并開辟它的潛在含義團隊成員能否以為其目的是重要的詳細(xì)目的高績效團隊把目的分解為詳細(xì)可行的目的目的具有挑戰(zhàn)性團隊目的確實定確定團隊目的的SMART原那么Specific明確性Measurable衡量性Acceptable可接受性Realistic實踐性Timed時限性團隊效能有效的團隊很自信，他們置信本人會勝利管理層提高團隊效能的方式1協(xié)助團隊實現(xiàn)較小的勝利防止接連失敗？略微落 后的鼓勵作用？2技藝訓(xùn)練心智模型關(guān)于如何完成任務(wù)的知識和信心有效的團隊可以共享準(zhǔn)確的心智模型沖突程度團隊中的沖突未必是壞事但不是一切類型的沖突都可以提高團隊效果關(guān)系沖突VS 義務(wù)沖突有效團隊

15、VS 無效團隊社會惰化高績效團隊使每個成員在團隊和個體兩個層面上對團隊的目的、目的和行動方式承當(dāng)責(zé)任。9.6使個體轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊選手甄選思索任務(wù)所需技藝外，還需思索能否具有扮演團隊隊員角色的其他技藝假設(shè)候選人缺乏團隊技藝？貝爾賓團隊角色實際 劍橋產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研討部前主任貝爾賓博士和他的同事們經(jīng)過多年在澳洲和英國的研討與實際，提出了著名的貝爾賓 團隊角色實際，即一支構(gòu)造合理的團隊?wèi)?yīng)該由八種人組成，這八種團隊角色分別為：實干家CWCompany WorkerA 典型特征：保守；依從；務(wù)虛可靠。B 積極特性：有組織才干、實際閱歷；任務(wù)勤勞；有自我約束力C 能容忍的弱點：缺乏靈敏性；對沒有把握的主意不感興趣D

16、 在團隊中的作用1、把說話與建議轉(zhuǎn)換為實踐步驟2、思索什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建議，使之與曾經(jīng)獲得一致意見的方案和已有的系統(tǒng)相配合協(xié)調(diào)員COCoordinatorA 典型特征：冷靜；自信；有控制局面的才干B 積極特性：對各種有價值的意見不帶偏見地兼容并蓄，看問題比較客觀C 能容忍的弱點：在智能以及發(fā)明力方面并非超凡D 在團隊中的作用1、明確團隊的目的和方向2、選擇需求決策的問題，并明確它們的先后順序 3、協(xié)助確定團隊中的角色分工、責(zé)任和任務(wù)界限 4、總結(jié)團隊的感受和成就，綜合團隊的建議推進(jìn)者 SHShaperA 典型特征：思想矯捷；開朗；自動探求B 積極特性：有干勁，隨時預(yù)備向傳

17、統(tǒng)、低效率、自滿自足挑戰(zhàn)C 能容忍的弱點：好激起爭端，愛激動，易急躁D 在團隊中的作用 1、尋覓和發(fā)現(xiàn)團隊討論中能夠的方案 2、使團隊內(nèi)的義務(wù)和目的成形 3、推進(jìn)團隊達(dá)成一致意見，并朝向決策行動智多星 PLplanterA 典型特征：有個性；思想深化；不拘一格B 積極特性：人才橫溢；富有想象力；智慧；知識面廣C 能容忍的弱點：高高在上；不重細(xì)節(jié)；不拘禮儀D 在團隊中的作用1、提供建議2、提出批判并有助于引出相反意見3、對曾經(jīng)構(gòu)成的行動方案提出新的看法外交家 RIResourceInvestigatorA 典型特征：性格外向；熱情；獵奇；聯(lián)絡(luò)廣泛；音訊靈通B 積極特性：有廣泛聯(lián)絡(luò)人的才干；不斷探

18、求新的事物；勇于迎接新的挑戰(zhàn)C 能容忍的弱點：事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移D 在團隊中的作用1、提出建議，并引入外部信息2、接觸持有其他觀念的個體或群體3、參與磋商性質(zhì)的活動凝聚者 TWTeam WorkerA 典型特征：擅長人際交往；溫暖；敏感B 積極特性：有順應(yīng)周圍環(huán)境以及人的才干；能促進(jìn)團隊的協(xié)作C 能容忍的弱點：在危急時辰往往優(yōu)柔寡斷D 在團隊中的作用1、給予他人支持，并協(xié)助他人2、突破討論中的沉默3、采取行動改動或抑制團隊中的分歧完美主義者 FIFinisherA 典型特征：勤勞有序；仔細(xì)；有緊迫感B 積極特性：理想主義者；追求完美；持之以恒C能容忍的弱點：經(jīng)常拘泥于細(xì)節(jié)；容易焦慮；不瀟灑

19、D 在團隊中的作用1、強調(diào)義務(wù)的目的要求和活動日程表2、在方案中尋覓并指出錯誤、脫漏和被忽視的內(nèi)容3、刺激其他人參與活動，并促使團隊成員產(chǎn)生時間緊迫的覺得監(jiān)視員 MEMonitor EvaluatorA 典型特征：清醒；明智；謹(jǐn)慎B 積極特性：判別力強；分辨力強；講務(wù)虛際C 能容忍的弱點：缺乏煽動和激發(fā)他人的才干；本人也不容易被他人煽動和激發(fā)D 在團隊中的作用1分析問題和情景2對繁雜的資料予以簡化，并廓清模糊不清的問題3對他人的判別和作用做出評價培訓(xùn)協(xié)助員工改善問題處理、溝通、談判、處置沖突和指點他人等技藝。(列克星敦工廠)群體開展五階段模型開發(fā)有效團隊不是一蹴而就需求時間積累列克星敦在很多美

20、國公司和全球性組織中，越來越多的運用團隊這種組織方式。SquareD是美國一個主要的電器設(shè)備制造商。1988年，該公司決議在肯塔基州的列克星敦工廠采用任務(wù)團隊改良產(chǎn)質(zhì)量量，加速客戶呼應(yīng)。為了有效完成轉(zhuǎn)化，必需對員工進(jìn)展培訓(xùn)，包括協(xié)助雇員了解作為團隊成員應(yīng)如何任務(wù)，學(xué)習(xí)如何處理問題，如何掌握新技術(shù)，學(xué)習(xí)如何更好地為客戶效力。列克星敦工廠花了工資的4%用于雇員訓(xùn)練，獲得了令人稱心的結(jié)果，當(dāng)機器發(fā)生缺點的時候，工人不再等待維修人員，本人就能修繕。他們在任務(wù)中表現(xiàn)出一種驕傲感和做好任務(wù)的更大的承諾。管理者非常高興，產(chǎn)品不合格率降低了75%，對顧客訂貨的呼應(yīng)時間從15天降低到了3天！獎勵對具有團隊精神的

21、人提供獎勵組織的獎勵體制應(yīng)鼓勵員工共同協(xié)作，而不是添加員工之間的競爭員工能從團隊任務(wù)中獲得內(nèi)在獎勵同志式友愛盡早確定團隊協(xié)作基調(diào)529.7團隊并非總是問題的答案團隊并非總是有效的，其需求更多的時間與資源團隊績效能否比一個人單獨干更好？群體目的會大于個體目的之和嗎？群體中的成員相互依賴嗎？并非一切的團隊都是有效團隊 根據(jù)組織內(nèi)部團隊之間的影響力和它對有效完成團隊義務(wù)的價值，可用團隊行為曲線來評價團隊表現(xiàn)。任務(wù)群體潛在的團隊真正的團隊高效團隊任務(wù)績效偽團隊團隊特性9.8全球化層面的意義團隊任務(wù)的程度 團隊任務(wù)在美國非常盛行，但是團隊影響任務(wù)方式 的程度不如在其他國家那么顯著自我管理型團隊 很難在全

22、球普及墨西哥，比如權(quán)益間隔的問題團隊問文化多樣性與團隊績效 短期內(nèi)干擾團隊過程9.9對管理者的意義任務(wù)能為成員提供自在和獨立的覺得，運用多種技藝和才干的時機足夠的資源，高效指點力，互信的環(huán)境，反映團隊奉獻(xiàn)的績效評價和獎酬體系 高效團隊的共同特征成員具備技術(shù)技藝，處理問題、制定決策的技藝和人際技藝，具備明顯人格特質(zhì)，規(guī)模較小團隊成員承諾為共同目的努力對管理者的啟示合理選擇成員，添加團隊有效性西游記根據(jù)成員才干、技藝、特征來組成團隊非人際關(guān)系沖突可以產(chǎn)生更好的團隊決策唐僧師徒有效團隊的典范互置信任團隊成員更樂意協(xié)作團隊信息共享程度提高成員獲得組織更多的支持和更大的自主權(quán)提高成員任務(wù)稱心度提高成員對組織的忠實度團隊整體績效提高制度管理團隊內(nèi)部需求協(xié)作，也要競爭協(xié)作可以防止風(fēng)險競爭可以相互提升防止群體思想消除南