并購案例分析教材(ppt共25張)課件

1、阿里巴巴并購餓了么案例分析班級：國商161組長：沈利婷成員：羅雪菲、閆新宇、王秀娟CONTENTS02企業(yè)介紹并購過程并購動機(jī)04030506結(jié)果評價07發(fā)展前景收益評價并購背景0101并購背景 如今中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭們都在大肆圈地、搶占目標(biāo)市場，勢在為廣大網(wǎng)民解決所有在線生活問題。其中，百度、阿里巴巴和騰訊三家巨頭在如此競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中就占了近七成份額，成為互聯(lián)網(wǎng)的三大巨頭BAT。一直以來，BAT在各自擅長的領(lǐng)域越來越成功，百度擅長搜索引擎，騰訊主攻游戲和社交，阿里巴巴擅長做電商。而在2013年后，三大巨頭競相使出自身優(yōu)勢，不僅在自己擅長的領(lǐng)域大顯身手，并且對自己沒有的業(yè)務(wù)也提前展開

2、戰(zhàn)略布局。同時，BAT的各種業(yè)務(wù)也是不斷交叉重疊，在其行業(yè)布局的指引下，通過資本運(yùn)作，或者構(gòu)建新產(chǎn)品線的方式極力滲透到互聯(lián)網(wǎng)的各個領(lǐng)域。 背景02企業(yè)介紹 阿里巴巴集團(tuán)控股有限公司簡介。阿里巴巴集團(tuán)（Alibaba Corporation），始于1999年的B2B互聯(lián)網(wǎng)貿(mào)易市場平臺，由馬云領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊一手創(chuàng)辦，現(xiàn)已成為中國境內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)公司和世界第二大網(wǎng)絡(luò)公司，并于2014年9月19日在紐約證券交易所正式掛牌上市。自公司開創(chuàng)以來，阿里巴巴團(tuán)隊先后設(shè)立了網(wǎng)上支付、消費(fèi)者電子商務(wù)、企業(yè)對企業(yè)網(wǎng)上交易市場以及云計算等領(lǐng)先業(yè)務(wù)。Option 01Option 03Option 05Option 02Op

3、tion 04 餓了么成立于2009年4月，是一家國內(nèi)較早的在線外賣訂餐平臺，整合了線下餐飲品牌和線上網(wǎng)絡(luò)資源，建立了完善的外賣商業(yè)生態(tài)體系，搭建了外賣物流配送網(wǎng)絡(luò)，用戶可以方便地通過手機(jī)、電腦搜索周邊餐廳，在線訂餐。截至2017年6月，餓了么在線外賣平臺覆蓋全國2000個城市，加盟餐廳130萬家，用戶量達(dá)2.6億。業(yè)績持續(xù)高速增長的同時，公司員工也超過15000人。并購案例分析教材(PPT25頁)并購案例分析教材(PPT25頁)03并購動機(jī)并購案例分析教材(PPT25頁)并購案例分析教材(PPT25頁)并購動機(jī)：阿里巴巴阿里巴巴在金融領(lǐng)域做得是風(fēng)生水起，但其在O2O領(lǐng)域的業(yè)務(wù)對接方面還有一些

4、不足。阿里巴巴復(fù)活了為消費(fèi)者提供評論分享、消費(fèi)指南的口碑網(wǎng)，在口碑接入手淘和支付寶兩個超級APP，增速確實(shí)很快，但在點(diǎn)評類網(wǎng)站中口碑網(wǎng)的市場份額不及由大眾點(diǎn)評牽手美團(tuán)成立的新美大。本地生活服務(wù)是五六點(diǎn)鐘的太陽。與騰訊、百度這兩大強(qiáng)敵相比，阿里巴巴已趨放緩，接連錯失本地生活服務(wù)和在線旅游服務(wù)，將對阿里巴巴O2O產(chǎn)業(yè)的后繼成長產(chǎn)生更大影響。若要用口碑網(wǎng)與新美大搶占市場，阿里巴巴在短期時間內(nèi)難以迅速縮短差距。因此，對于阿里巴巴來說，與自己從頭辛苦打造相比，直接買下一個發(fā)展良好且有口碑的生活服務(wù)商是更好的選擇，而餓了么正是阿里所需要的外賣服務(wù)商。并購案例分析教材(PPT25頁)并購案例分析教材(PPT

5、25頁)并購動機(jī)：餓了么近兩年，隨著我國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場交易規(guī)模持續(xù)攀升，網(wǎng)絡(luò)巨頭們也紛紛投入到外賣市場中來。并購案例分析教材(PPT25頁)并購案例分析教材(PPT25頁)巨額補(bǔ)貼大戰(zhàn)，紅包、滿減、第二單免費(fèi)補(bǔ)貼，都體現(xiàn)出外賣平臺抓住用戶的決心。網(wǎng)絡(luò)外賣市場的燒錢程度不容小覷，在“燒錢企業(yè)大佬排名”中，餓了么以月均補(bǔ)貼過億占據(jù)第二。同時，餓了么從創(chuàng)立伊始，至今已經(jīng)進(jìn)行了從A-F的多輪融資，其快速擴(kuò)張也為其發(fā)展埋下了隱患。并購案例分析教材(PPT25頁)并購案例分析教材(PPT25頁)04并購過程并購案例分析教材(PPT25頁)并購案例分析教材(PPT25頁)電子商務(wù)網(wǎng)上訂餐 阿里巴巴并購餓

6、了么，從行業(yè)隸屬關(guān)系看，雙方同屬于網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，但業(yè)務(wù)重點(diǎn)不同，阿里巴巴從事電子商務(wù)，餓了么的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是網(wǎng)上訂餐，所以，屬于一種縱向并購；同時，雙方系經(jīng)過談判協(xié)商最終達(dá)成一致意愿，故屬于善意收購。阿里巴巴為了實(shí)現(xiàn)餓了么與口碑更好的融合，必須掌控公司的控制權(quán)，因而采取的方式是股權(quán)投資。 縱向投資并購案例分析教材(PPT25頁)并購案例分析教材(PPT25頁) 商品交易是阿里巴巴的核心，也是其安身立命的所在，對阿里巴巴來說，線下本地生活是交易的核心，更不用說外賣業(yè)務(wù)是其支付寶的良好的使用渠道，所以阿里巴巴在2017年才耗資500億元投資了高鑫零售、盒馬鮮生等零售業(yè)態(tài)，對餓了么的本地生活阿里巴巴早就覬覦

7、已久。 2012年阿里巴巴兩次投資美團(tuán)的迫切就能看到，然而美團(tuán)有反骨不愿意為阿里巴巴的大戰(zhàn)略服務(wù)，阿里巴巴只能舍棄八五折甩賣阿里股份，同時自己60億元復(fù)活已經(jīng)死去的口碑，然后又開始在2016年4月和2017年4月兩輪合計16.5億美元的現(xiàn)金扶植餓了么，阿里系對餓了么的持股達(dá)到32.94%，取代餓了么管理團(tuán)隊成餓了么最大股東并購案例分析教材(PPT25頁)并購案例分析教材(PPT25頁)阿里巴巴收購餓了么的過程并購案例分析教材(PPT25頁)并購案例分析教材(PPT25頁) 今年4月2日消息，阿里巴巴集團(tuán)、螞蟻金服集團(tuán)與餓了么聯(lián)合宣布，阿里巴巴已經(jīng)簽訂收購協(xié)議，將聯(lián)合螞蟻金服以95億美元對餓了么

8、完成全資收購。 此次收購協(xié)議簽署，標(biāo)志著餓了么全面匯入阿里巴巴推進(jìn)的新零售戰(zhàn)略，為阿里生態(tài)拓展全新的本地生活服務(wù)領(lǐng)域，完成從新零售走向新消費(fèi)的重要一步。并購案例分析教材(PPT25頁)并購案例分析教材(PPT25頁)0501 并購后的優(yōu)勢分析 02 并購后的風(fēng)險分析發(fā)展前景并購案例分析教材(PPT25頁)并購案例分析教材(PPT25頁)并購后的優(yōu)勢分析Option 01Option 03Option 05Option 02Option 04 騰訊不動聲色的主導(dǎo)了美團(tuán)與大眾點(diǎn)評的合并，掌握了一個占據(jù)O2O絕大部分市場份額的新盟友。對阿里巴巴來說，失去美團(tuán)已經(jīng)無法避免，因此不得不放棄美團(tuán)。另外，與

9、新美大、百度糯米相比，餓了么的核心競爭力在于即時配送網(wǎng)絡(luò)，即為依托社會化庫存，可滿足45分鐘內(nèi)送達(dá)要求的配送方式。阿里巴巴并購餓了么是基于戰(zhàn)略考量，僅給餓了么提供資源和協(xié)助，全力扶持后者發(fā)展，并購不會在短期內(nèi)給阿里巴巴帶來明顯的財務(wù)績效提升，但隨著餓了么日后的發(fā)展壯大，將給阿里巴巴帶來的商業(yè)價值不言而喻。 并購案例分析教材(PPT25頁)并購案例分析教材(PPT25頁)并購風(fēng)險分析企業(yè)并購整合風(fēng)險分析支付方式帶來的財務(wù)風(fēng)險分析阿里要實(shí)現(xiàn)餓了么與口碑的融合，搶占餐飲O2O領(lǐng)域的市場份額，這就不只是要簡單地將雙方業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，而是要如何在并購后使二者在企業(yè)文化上融為一體，這無疑是一個比資源整合更漫

10、長的過程。阿里巴巴以12.5億美元入股餓了么，這種方式簡單明快便于操作，最大的好處就是能夠快速控制目標(biāo)企業(yè)，對于一向投資即希望掌握控制權(quán)的阿里而言，本次投資餓了么務(wù)必謀求業(yè)務(wù)協(xié)同和控制，而這種支付方式并非是最佳的選擇。 并購案例分析教材(PPT25頁)并購案例分析教材(PPT25頁)06收益評價并購案例分析教材(PPT25頁)并購案例分析教材(PPT25頁)收益評價 從此前阿里巴巴及其旗下的螞蟻金服向餓了么投資至少10億美元來看，餓了么估值為55-60億美元；再加上去年8月，百度外賣和餓了么合并，前者估值大概在5億美元，兩者合計約60-65億美元，低于本次的收購價格95億美元，存在30-35億

11、美元的溢價。而至于阿里巴巴為什么會做“虧本的買賣”，我們認(rèn)為是由于并購當(dāng)中存在這樣一個鐵律：收購方收益=協(xié)同效益-溢價也就是說，阿里巴巴認(rèn)為收購能夠?yàn)槠鋷淼膮f(xié)同效益是大于35億美元的收購溢價的。這里的協(xié)同效益主要包括以下幾個方面：1. 餓了么的龐大的用戶資源及大數(shù)據(jù)。從10年前到現(xiàn)在，餓了么聚集3億用戶、200萬商家和300萬名配送員。2. 服務(wù)于阿里的新商業(yè)模式。3. 餓了么全國配送網(wǎng)的物流價值高。并購案例分析教材(PPT25頁)并購案例分析教材(PPT25頁)07結(jié)果評價并購案例分析教材(PPT25頁)并購案例分析教材(PPT25頁)對于餓了么而言：0102033. 競爭優(yōu)勢：餓了么依托

12、阿里所能建立的競爭壁壘將更為堅固。餓了么被全資收購以后，整個阿里體系內(nèi)的商戶和用戶之間的聯(lián)系將更為緊密。對餐飲店來說，“實(shí)體店+餓了么店+口碑店”三店一體的模式將成為標(biāo)配，這種協(xié)同性、高效性將提升商家和用戶的滿意度，也能讓餓了么在未來的競爭中獲得更大的話語權(quán)。2. 市場資源的再擴(kuò)大：此次并購，餓了么獲得手機(jī)淘寶和支付寶的引流，日新增客戶量已超過整個新美大集團(tuán)。1. 資金保障：阿里的強(qiáng)大資金保障可以促進(jìn)餓了么的后續(xù)發(fā)展。并購案例分析教材(PPT25頁)并購案例分析教材(PPT25頁)而對于阿里巴巴而言：1. 補(bǔ)足集團(tuán)即時配送短板，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)：阿里獲得餓了么的核心能力之一蜂鳥配送,保障“最后一公里”配送。通過收購，阿里完善了其配套物流體系，提高了服務(wù)效率。此外，餓了么將協(xié)同阿里新零售實(shí)現(xiàn)“三公里理想生活圈”，與其他眾多外送服務(wù)一起，成為支撐各種新零售場景的物流基礎(chǔ)設(shè)施。2. 完善阿里服務(wù)生態(tài)，與百度騰訊抗衡