企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃方法和具體的實踐

1、2022/7/16企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃方法和具體的實踐你是否曾經(jīng)迷茫？軟件不斷升級、硬件天天翻新、信息化投資的價值在哪里？ 信息化名詞天天冒、展會邀請滿天飛，我該何去何從？ 信息部門每年花費了不少的錢，做了很多事情，為什么管理層對信息化的現(xiàn)狀還是不滿意？ 到底應(yīng)該先建設(shè)哪些系統(tǒng)才能體現(xiàn)信息化的商業(yè)價值？ 要保證信息系統(tǒng)的成功應(yīng)用，在系統(tǒng)實施先后應(yīng)該做哪些事情？ 怎樣通過IT手段促進(jìn)業(yè)務(wù)和管理的創(chuàng)新？有哪些關(guān)鍵的管理環(huán)節(jié)可以通過IT進(jìn)行支撐？IT支撐下的創(chuàng)新管理模式和應(yīng)用藍(lán)圖應(yīng)該怎么設(shè)計？ 對于信息化，不同部門、不同層次的不同人員有不同的看法和期望，誰對誰錯？如何統(tǒng)一？怎樣步調(diào)一致建設(shè)信息化？ 第

2、3頁你是否有如下的感受呢？經(jīng)常“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”選型后的軟件，建成后的系統(tǒng)是否讓你 “食之無味、棄之可惜”的雞肋？“腳踩西瓜皮，溜到哪兒算哪兒”第4頁Question and Debate:信息部/信息辦/信息中心種類繁多的部門名稱都代表了信息管理職能。請問1：目前你所在的企業(yè)中起著什么樣的作用？具有什么樣的職能？你認(rèn)為它們重要嗎？第5頁從一個失敗案例看IT戰(zhàn)略規(guī)劃第6頁對于信息化，不同部門、不同層次的不同人員有不同的看法和期望，誰對誰錯？如何統(tǒng)一？怎樣步調(diào)一致建設(shè)信息化？ 案例-IT與業(yè)務(wù)當(dāng)你擁有了半打的內(nèi)河船賭博設(shè)施時，很重要的一點就是每個人都遵守相同的游戲規(guī)則?？偛课挥诿绹晾Z伊州

3、奧爾頓市，在密西西比河上擁有6條游樂船的黑格西娛樂事業(yè)公司（）決定將所有客戶數(shù)據(jù)集中起來，以改進(jìn)運營管理的視角并幫助強化客戶關(guān)系。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，公司需要訪問很多的數(shù)據(jù)庫，還要開發(fā)一個抽取、轉(zhuǎn)換和轉(zhuǎn)載（ETL）系統(tǒng)，以創(chuàng)建并維護(hù)中心數(shù)據(jù)系統(tǒng)。賈森福騰伯里是一名構(gòu)建數(shù)據(jù)倉庫的分析員，他是在2001年黑格西的數(shù)據(jù)倉庫項目啟動時進(jìn)入公司的。他說，采用Hummingbird公司Genio ETL 軟件工具后，他的工作變得簡單了，該工具可以幫助他連接系統(tǒng)并實現(xiàn)處理過程的自動化。但同他經(jīng)歷的其他項目一樣，他感到最難的一環(huán)在于為ETL過程做準(zhǔn)備，這同擁有合適的軟件一樣重要。每條船上都有許多獨特的、與眾不同

4、的定義操作活動和客戶特征的方法這些漂浮的娛樂場所經(jīng)營的游樂項目大體相同，但卻遵循著不同的規(guī)則。但是，在公司數(shù)據(jù)倉庫產(chǎn)生的報告出現(xiàn)不一致或問題數(shù)據(jù)之前，這些問題一直沒有被發(fā)現(xiàn)。當(dāng)時，福騰伯里及同事在很多數(shù)據(jù)類型的定義中發(fā)現(xiàn)了沖突他真希望能早點發(fā)現(xiàn)這些問題。福騰伯里的麻煩也是他的成功之處是具有代表性的ETL，它是數(shù)據(jù)倉庫成功的一個復(fù)雜且昂貴的前奏。經(jīng)過一年來的ETL項目工作，黑格西公司的福騰伯里說Hummingbird公司的Genio套件，一個數(shù)據(jù)集成和ETL工具，很快成為該公司數(shù)據(jù)倉庫項目的“中樞神經(jīng)系統(tǒng)”，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)源數(shù)據(jù)抽取和數(shù)據(jù)倉庫加載過程。但對黑格西公司來說，將所有數(shù)據(jù)裝入數(shù)據(jù)倉庫并沒有立

5、即產(chǎn)生可有的、可靠的結(jié)果。“教訓(xùn)是人們認(rèn)為他們在談?wù)撏患?，但是事實上他們沒有?！备ｋ镎f。舉個例子，他解釋，不同的游樂船計算顧客光顧次數(shù)的方法不同。有的游樂船只有當(dāng)顧客玩了投幣機(jī)或投幣桌時才將其計為光顧一次，而有的游樂船對此卻有不同的定義，只要兌換了優(yōu)惠券，不管玩不玩就將其計為光顧一次。所以，同樣的顧客活動在一條船上可能被計為光顧4次，而在另一條船上則可能被計為10次?！皬娜绾味x玩家到顧客 的收益計算等每件事上都能發(fā)現(xiàn)此類問題?！备ｋ镎f。在識別問題、就多種數(shù)據(jù)的定義和使用問題讓各個業(yè)務(wù)部門達(dá)成一致意見等方面，IT扮演了領(lǐng)導(dǎo)者的角色，他說，現(xiàn)在，數(shù)據(jù)倉庫運行的非常順利，它為業(yè)務(wù)分析和

6、管理報告提供了可靠的結(jié)果，因此用于解決問題的會議數(shù)目顯著減少。盡管如此，據(jù)福滕伯里估計，他現(xiàn)在出席的會議依然有3/4關(guān)注的是業(yè)務(wù)問題?！熬蛯⑽覀儊碚f，我們現(xiàn)在更加知道，在今后的數(shù)據(jù)倉庫開發(fā)過程中應(yīng)該向業(yè)務(wù)用戶問哪些問題。”他說。第9頁Question and Debate:IT信息化規(guī)劃有誰來做呢第11頁救火車救火車IT規(guī)劃要怎么做才能既滿足企業(yè)當(dāng)前的管理需求，又能迎合企業(yè)未來的發(fā)展需要呢?企業(yè)在進(jìn)行信息化建設(shè)的時候，往往容易犯這樣的錯誤，就是不能認(rèn)清IT規(guī)劃的實質(zhì)，容易從”結(jié)果“出發(fā)，而非從“原因”出發(fā)。一旦這樣，信息化建設(shè)就會出現(xiàn)很多問題，企業(yè)不知道自己到底需要什么，也不知道要解決什么，甚

7、至不知道最終要實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，結(jié)果只好以失敗而告終。哪里才是源頭IT規(guī)劃作為企業(yè)信息化實施的開山之石，有著重要的意義，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生需求，而不是”拍腦袋“的結(jié)果。道理很簡單，喝水是因為口渴，而不是別人讓喝才去喝，同樣，IT規(guī)劃也絕不是為了規(guī)劃才去規(guī)劃。我們需要從源頭上來分析：建立信息系統(tǒng)的目的是為了支持公司的管理工作“，劉杰的這句話道出了一個組織實施信息化 的本質(zhì)。因此，為實現(xiàn)這一目的，首先必須清楚組織的需求是什么。源頭：管理IT需求實際來源于管理需求，也就是在實際的運營過程中出現(xiàn)的管理上的需要，需要通過改善IT手段來提高管理效率、促進(jìn)信息共享，以IT技術(shù)推進(jìn)管理，提升企業(yè)的管理能力。但管

8、理需求的來源在哪里呢?是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，換句話說，IT已從過去單純的技術(shù)支持角色上升為影響和決定公司戰(zhàn)略。找到源頭后我們就可以順著來捋清思路了：要做好IT規(guī)劃，首先我們要明確我們的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，分析公司所處的競爭環(huán)境、自身現(xiàn)狀、能力等，確定企業(yè)的管控模式，從而推導(dǎo)出與企業(yè)管理需求相適應(yīng)的IT配套設(shè)施，也就是得出IT規(guī)劃的結(jié)果。第16頁什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略其實并不神秘，也不是很虛的東西，我們的古人對戰(zhàn)略就有過很多的論述。孫子兵法中就有“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知己不知彼，每戰(zhàn)必敗”等論述，這些都是關(guān)于戰(zhàn)略的闡述。 IT是支撐管理工程有效實現(xiàn)的手段和工具，在

9、沒有對管理工程進(jìn)行頂層設(shè)計之前實施IT工程，無異于“把大廈建立在沙灘上”。第17頁日程TITLE 1: 為什么要進(jìn)行IT戰(zhàn)略規(guī)劃？TITLE 2: IT戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？TITLE 3: IT戰(zhàn)略規(guī)劃如何做？TITLE4: 集團(tuán)型企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃思考第18頁為什么要進(jìn)行IT戰(zhàn)略規(guī)劃？“管理IT”創(chuàng)新時代的到來“管理IT” 難“管理IT”實現(xiàn)的重要途徑IT戰(zhàn)略規(guī)劃第19頁新形勢下，“管理IT”是必然？傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型次序永遠(yuǎn)變化未來相互聯(lián)系的能力過去直線職能現(xiàn)在水平流程已經(jīng)因為當(dāng)今市場的現(xiàn)實發(fā)生了轉(zhuǎn)變讓位于適應(yīng)環(huán)境變化的要求第20頁眾多企業(yè)通過“管理IT”，在競爭中脫穎而出，或保持了競爭優(yōu)勢地位Sourc

10、e: Fused Strategy & Technology, S. Bloom, C. Gottdiener, 2005 Capgemini技術(shù)的角色適應(yīng)性的階段性的業(yè)務(wù)/管理的角色“突破業(yè)務(wù)模式”創(chuàng)新/領(lǐng)先Wal-Mart/零售鏈CapitalOne/信用卡營銷Dell/客戶自助式服務(wù)Cisco/關(guān)帳周期eBay/適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)張的技術(shù)模型“通過技術(shù)實現(xiàn)戰(zhàn)略能力”一體化/生存FedExStandard & Poors/Ratings DirectMobil/Speed PassStarbucks/MobileStar“在技術(shù)上更好的投資收益”自動化/掙扎企業(yè)資源計劃（ERP）客戶關(guān)系管理（CR

11、M）工業(yè)自動化（Automation）自動化/死亡“對價值的錯誤判斷”孤島式的應(yīng)用計費系統(tǒng)客戶信息數(shù)據(jù)庫工資系統(tǒng) IT驅(qū)動生產(chǎn)力IT驅(qū)動收益性第21頁愿景虛擬集成商品化的技術(shù)電子商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行專注客戶世界級的服務(wù)與支持體系單點的帳務(wù)體系價值持續(xù)的低成本供應(yīng)鏈的速度運作效益戴爾直銷模式“管理IT”最佳實踐戴爾案例戴爾的差異性競爭策略第22頁“管理IT” 難“管理IT”創(chuàng)新時代的到來“管理IT” 難“管理IT”實現(xiàn)的重要途徑IT戰(zhàn)略規(guī)劃第23頁一項研究美國八十年代IT投資1萬億美元藍(lán)領(lǐng)減少6%，產(chǎn)出增長15%，表面上勞動生產(chǎn)率提高21%。但白領(lǐng)增長21%，生產(chǎn)率下降6%第24頁生產(chǎn)率悖論 企業(yè)投資

12、信息技術(shù)，感覺如同把錢丟入一個深不見底的黑洞！?!第25頁企業(yè)信息化成長的煩惱客觀困境：看不見的黑洞 系統(tǒng)繁多 信息孤島 維護(hù)費用高 收益低 風(fēng)險高 第26頁部門級業(yè)務(wù)功能的改進(jìn)需求Discussion?誰應(yīng)該為IS黑洞負(fù)責(zé)？面向部門的信息化模式“孤島”信息的產(chǎn)生接口需求的大量出現(xiàn)面向接口的高成本維護(hù)跨部門業(yè)務(wù)成本的提高第27頁企業(yè)信息化應(yīng)用面臨“IT黑洞”的風(fēng)險對內(nèi)，IT被用在老的流程上，沒有改變原有的工作方式。對外，在向顧客提供服務(wù)的過程中，將原有的無效果任務(wù)“自動化”，往往會把這些任務(wù)堅固地鎖定在流程里，只會使企業(yè)更僵化。第28頁在項目實施中，我們也看到了風(fēng)險：Standish Grou

13、p 對IT類項目實施結(jié)果的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示： 16.2%的項目實現(xiàn)其目標(biāo)按時，在預(yù)算范圍內(nèi)，滿足最初的項目要求52.7%的項目需要補救超預(yù)算，超時間，未全面滿足最初的項目要求31.1%的項目失敗在項目的某一階段中止第29頁你所在的企業(yè)信息化情況如何起著什么樣的作用？是否起到預(yù)想效果，成功與否？你認(rèn)為信息化失敗的原因？第30頁信息化項目失敗的六大原因需求不清晰技術(shù)問題 計劃方法有問題 不會做計劃未做好計劃和預(yù)測 供應(yīng)商的問題第31頁管理IT，定目標(biāo)難某企業(yè)希望通過內(nèi)網(wǎng)整合各種資源，為客戶提供一攬子的跨地區(qū)（區(qū)域）整合的綜合物流服務(wù)運輸(海/陸/空)倉儲報關(guān)配送物流計劃信息一攬子的、跨地區(qū)（區(qū)域）整合

14、的綜合物流服務(wù)？示 例第32頁管理IT，定目標(biāo)難操作整合各公司、各業(yè)務(wù)線都在統(tǒng)一的內(nèi)網(wǎng)上操作業(yè)務(wù)信息整合基本的是各公司、各業(yè)務(wù)線的信息按客戶、按項目整合高層的是形成業(yè)務(wù)信息倉庫知識整合按流程、按崗位、按部門、按公司、按需要整合整合什么？對管理意謂什么？流程與操作的統(tǒng)一與規(guī)范化組織機(jī)構(gòu)與崗位的調(diào)整行政辦公標(biāo)準(zhǔn)化與整合空運及海運系統(tǒng)在各公司間的整合空運及海運系統(tǒng)的整合行政辦公的各公司整合流程與操作的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范化組織機(jī)構(gòu)與崗位的調(diào)整集中與分散的決策機(jī)制的形成作業(yè)系統(tǒng)客戶及項目導(dǎo)向的整合綜合各種業(yè)務(wù)及管理信息的數(shù)據(jù)倉庫的建立知識文化的形成知識型組織的形成管理變革式的推進(jìn)知識管理系統(tǒng)的建立對IT系統(tǒng)意謂

15、什么？某企業(yè)內(nèi)網(wǎng)平臺整合什么？示 例第33頁管理IT，定目標(biāo)難統(tǒng)一調(diào)配資源黃金客戶中型客戶零散客戶大客戶經(jīng)理團(tuán)隊總部統(tǒng)一管理區(qū)域銷售團(tuán)隊區(qū)域管理渠道經(jīng)理區(qū)域管理Product Number (SIM & CDMA Fraud 貨代 物流船代空代訂艙 承運倉碼港口報關(guān)營銷運營外部服務(wù)提供者協(xié)調(diào)示 例第34頁管理IT，三字經(jīng)的組合難 PC：個人電腦 MIS：管理信息系統(tǒng) OA：辦公自動化 CAD：計算機(jī)輔助設(shè)計 CAM：計算機(jī)輔助制造 CAPP：計算機(jī)輔助工藝 CAE：計算機(jī)輔助工程 MRP II：制造資源計劃 DSS：決策支持系統(tǒng) SEM：戰(zhàn)略企業(yè)管理 ERP：企業(yè)資源計劃 CRM：客戶關(guān)系管理

16、 SCM：供應(yīng)鏈管理 CPC：產(chǎn)品協(xié)同商務(wù) EC：電子商務(wù) PLM：產(chǎn)品生命管理 KM：知識管理EAI：企業(yè)應(yīng)用集成 EIP：企業(yè)信息門戶 DW：數(shù)據(jù)倉庫 CC：協(xié)同商務(wù) VC：虛擬企業(yè)PC1980 1985 1996 2000 2003（年）DSSCAD /CAM/CAPPPDM/CAE/MRP IIMIS/PLM/KM/EAI/EIP/DW/ VC/CCOASEM/ERP/CRM/SCM/CPC/EC外部伙伴決策層管理層現(xiàn)場事務(wù) 企業(yè)信息化包括應(yīng)用層面和控制層面的內(nèi)容。僅應(yīng)用層面就包括KM、ERP、CRM、Portal等多個方面， 如果包括控制層面DMS，GIS等多個方面。第35頁管理IT

17、，定產(chǎn)品難PDM系統(tǒng) 規(guī)模國產(chǎn)PDM小SmarTeam,IBM PM, HP CoCreat中PTC Winchill， EDS TeamCenter，MatrixOne eMatrix大ERPCRM企業(yè)U8, 金蝶K3企業(yè)NC，Exact Globe 2000，SSA BPCS，Mapics，IFS, Scala企業(yè)、金蝶、聯(lián)成互動、TurboCRM，或自主開發(fā)SAP，Oracle賽意、Onyx，Applix等EIP/OA基于MS Exchange /SharePoint的定制開發(fā)應(yīng)用SAP Portal，Oracle Portal， IBM WebsphereExact eSynergy，

18、SDS Acube，Plumtree Portal第36頁管理IT，定實施公司難企業(yè)實施公司主導(dǎo)邊緣邊緣主導(dǎo)決定指導(dǎo)方針，主導(dǎo)方案的提出與實施的全過程從外部角度，提出簡單意見提供多個可選擇的方案，并發(fā)表傾向性建議擁護(hù)者評估者獨立決策者幫助收集資料，激勵思考，參與決策主要決策者共同制定指導(dǎo)方針，一起尋找解決方案在既定方針下，按要求參與問題解決合作者指導(dǎo)者輔助者指導(dǎo)委托人制定方針，為主提出解決問題的方案第37頁管理IT，項目管理難人員風(fēng)險數(shù)據(jù)風(fēng)險流程風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險第38頁“管理IT”創(chuàng)新時代的到來“管理IT” 難“管理IT”實現(xiàn)的重要途徑IT戰(zhàn)略規(guī)劃第39頁企業(yè)信息化的成長曲線-諾蘭（NOLAN）模

19、型1初始2擴(kuò)展3控制4集成5數(shù)據(jù)管理6信息管理計算機(jī)應(yīng)用信息資源管理初始階段：一般是在財務(wù)或統(tǒng)計部門應(yīng)用。特點是只有少數(shù)人使用計算機(jī)。擴(kuò)展階段：從少數(shù)部門擴(kuò)散到各個部門，但同時又出現(xiàn)了數(shù)據(jù)冗余、無法共享等問題?？刂齐A段：針對已開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)的不協(xié)調(diào)和數(shù)據(jù)冗余等問題，建立統(tǒng)一的計劃。集成階段：建立了集中式的數(shù)據(jù)庫和能夠充分利用及管理組織各種信息資源的系統(tǒng)。數(shù)據(jù)管理階段：數(shù)據(jù)成為組織的重要資源。信息管理：可以滿足組織中各管理層次的要求，能適應(yīng)任何管理和技術(shù)的新的變化。第40頁橫坐標(biāo)解釋初始階段：一般是在財務(wù)或統(tǒng)計部門應(yīng)用。特點是只有少數(shù)人使用計算機(jī)。擴(kuò)展階段：從少數(shù)部門擴(kuò)散到各個部門，但同時又出現(xiàn)

20、了數(shù)據(jù)冗余、無法共享等問題?？刂齐A段：針對已開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)的不協(xié)調(diào)和數(shù)據(jù)冗余等問題，建立統(tǒng)一的計劃。集成階段：建立了集中式的數(shù)據(jù)庫和能夠充分利用及管理組織各種信息資源的系統(tǒng)。數(shù)據(jù)管理階段：數(shù)據(jù)成為組織的重要資源。信息管理：可以滿足組織中各管理層次的要求，能適應(yīng)任何管理和技術(shù)的新的變化。第41頁我們的信息化還缺少什么？1初始2擴(kuò)展3控制4集成5數(shù)據(jù)管理6信息管理諾蘭（NOLAN）模型供應(yīng)不足供需結(jié)構(gòu)平衡有效需求不足組建性進(jìn)化效用性進(jìn)化結(jié)構(gòu)性進(jìn)化信息化戰(zhàn)略規(guī)劃第42頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)避風(fēng)險綜合風(fēng)險缺乏共識階段風(fēng)險IT戰(zhàn)略規(guī)劃與系統(tǒng)選型項目啟動需求調(diào)研項目驅(qū)動力風(fēng)險信息不對稱/欺詐風(fēng)險規(guī)劃缺位技術(shù)短

21、視選型風(fēng)險溢價實施倉促上陣計劃殘缺思維混沌方案設(shè)計上線準(zhǔn)備上線運行持續(xù)改進(jìn)財務(wù)風(fēng)險人力資源風(fēng)險業(yè)務(wù)中斷風(fēng)險個性淹沒不斷變化的項目范圍期望泡沫不斷變化的項目范圍理念空心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備不足不斷變化的項目范圍目標(biāo)侵蝕不斷變化的項目范圍中場退出無法集成人才流失可以通過IT戰(zhàn)略規(guī)劃、流程梳理、培訓(xùn)規(guī)避的部分風(fēng)險可以通過過程控制規(guī)避的部分風(fēng)險第43頁日程為什么要進(jìn)行IT戰(zhàn)略規(guī)劃？TITLE2: IT戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？IT戰(zhàn)略規(guī)劃如何做？集團(tuán)型企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃思考第44頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃是什么：企業(yè)管理信息化全程的“承上啟下”診斷與借鑒概念與架構(gòu)前沿與熱點管理提升與變革IT戰(zhàn)略規(guī)劃IT選型項目評估IT實施案例剖析持

22、續(xù)改進(jìn)理念先行把握本質(zhì)系統(tǒng)規(guī)劃科學(xué)計劃穩(wěn)健實施及時小結(jié)標(biāo)桿學(xué)習(xí)再上新高第45頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？IT戰(zhàn)略規(guī)劃，或者IT戰(zhàn)略規(guī)劃，IT Strategic Planning, ITSP周密而系統(tǒng)地規(guī)劃IT對戰(zhàn)略實現(xiàn)及業(yè)務(wù)發(fā)展的貢獻(xiàn)：是戰(zhàn)略體系的一部分，從屬于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（BSP），支撐各職能戰(zhàn)略跨度2至5年時間3至9個月（取決于范圍）多方面相關(guān)人員的參與硬成果IT戰(zhàn)略規(guī)劃報告軟成果通過相關(guān)人員的聯(lián)系、合作，達(dá)成對未來信息化工作的了解與承諾第46頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃的本質(zhì)管理IT第47頁我們對IT戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的認(rèn)識第48頁日程為什么要進(jìn)行IT戰(zhàn)略規(guī)劃？IT戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？Tiltle3: IT戰(zhàn)略規(guī)劃

23、如何做？集團(tuán)型企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃思考第49頁戰(zhàn)略一致性模型（Strategic Alignment Model)John Handerson (1994,哈佛商學(xué)院)提出的一整套進(jìn)行信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的思考框架，幫助企業(yè)如何檢查經(jīng)營戰(zhàn)略與信息架構(gòu)之間的一致性。 經(jīng)營戰(zhàn)略 信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 組織與業(yè)務(wù)流程 信息架構(gòu)第50頁企業(yè)信息化建設(shè)三種路徑的比較 路徑重要因素路徑1：組織與業(yè)務(wù)流程 信息構(gòu)架路徑2：經(jīng)營戰(zhàn)略 組織與業(yè)務(wù)流程 信息構(gòu)架路徑3：經(jīng)營戰(zhàn)略 信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 信息架構(gòu)IS投資與戰(zhàn)略的一致未考慮有所考慮考慮業(yè)務(wù)流程與組織的優(yōu)化未考慮考慮考慮信息構(gòu)架的集成未考慮未考慮考慮信息構(gòu)架的應(yīng)變能力未考慮未考

24、慮考慮第51頁企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的作用作用：識別信息化關(guān)鍵需求，制訂“以我為主”的信息化目標(biāo)和長遠(yuǎn)計劃；設(shè)計信息化體系架構(gòu)，實現(xiàn)全局性的優(yōu)化整合；形成信息化的治理結(jié)構(gòu)，為具體系統(tǒng)的建設(shè)提供管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；在組織內(nèi)達(dá)成信息化建設(shè)共識，創(chuàng)造變革的有利環(huán)境。美國經(jīng)濟(jì)情報社、IBM咨詢和埃森哲咨詢所作的聯(lián)合調(diào)查：年收入在10億美元的大公司、95進(jìn)行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；年收入在1億美元的中型公司、進(jìn)行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；年收入小于1億美元的小公司、進(jìn)行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；第52頁“二八法則”的意思是說，80%的結(jié)果是由20%的可能原因產(chǎn)生的。確實，世界上80的財富，集中在20的人手里?，F(xiàn)在，又有人提出，企業(yè)8

25、0%的收入來自于20%的客戶，80%的利潤來自于20%的產(chǎn)品，諸如此類。而今天，我們說，信息化總體規(guī)劃（也稱信息化戰(zhàn)略規(guī)劃）花費20的投資將貢獻(xiàn)80的信息化成功率?？梢姡畔⒒瘧?zhàn)略規(guī)劃的重要性！“二八法則”第53頁信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的透視1、從信息系統(tǒng)計劃到信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃大型計算機(jī)時代（50年代70年代）微型計算機(jī)時代（70年代80年代）網(wǎng)絡(luò)時代（90年代現(xiàn)在）主導(dǎo)技術(shù)大、小型機(jī)微型機(jī)客戶/服務(wù)器和互聯(lián)網(wǎng)計算模式“集中的智能”“分散的智能”“分布的智能”信息技術(shù)主要角色使現(xiàn)存過程自動化提高個人/群體的效應(yīng)創(chuàng)造價值典型用戶信息技術(shù)專家熟悉分析技術(shù)的商業(yè)分析人員所有人使用地點計算機(jī)室辦公桌上所有地方

26、計劃模式信息系統(tǒng)計劃信息系統(tǒng)總體規(guī)劃信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃IT戰(zhàn)略規(guī)劃九個步驟：第55頁1、環(huán)境分析：環(huán)境分析是企業(yè)信息化規(guī)劃的依據(jù)，深入分析企業(yè)所處的國內(nèi)外宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)具有的優(yōu)勢與劣勢、面臨的發(fā)展機(jī)遇與威脅等。Strengths，優(yōu)勢Weaknesses，弱點Opportunities，機(jī)會Threats，威脅第56頁2、企業(yè)戰(zhàn)略分析：明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展需求。明確為了實現(xiàn)企業(yè)級的總目標(biāo)，企業(yè)各個關(guān)鍵部門要做的各種工作。同時還要理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、核心競爭力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、市場、企業(yè)文化等方面的定位。明確上述各個要素與信息技術(shù)特點之間的潛在關(guān)系，從而確定信息

27、技術(shù)應(yīng)用的驅(qū)動因素，使信息化規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)融合。第57頁3、分析與評估企業(yè)現(xiàn)狀：分析企業(yè)的業(yè)務(wù)能力現(xiàn)狀和企業(yè)的IT能力及現(xiàn)狀。這個方面把握得更好的當(dāng)屬企業(yè)自己，如果加上管理咨詢公司的輔助效果更好。第58頁4、企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化：發(fā)現(xiàn)能夠使企業(yè)獲得競爭力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動力以及關(guān)鍵流程，使其和信息系統(tǒng)相融合。第59頁5、信息化需求分析：在企業(yè)戰(zhàn)略分析和現(xiàn)狀評估的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)適應(yīng)未來發(fā)展的信息化戰(zhàn)略，指出信息化的需求。需求分析包括系統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)平臺、應(yīng)用系統(tǒng)、信息安全、數(shù)據(jù)庫等需求。第60頁6、信息化戰(zhàn)略的制定：首先是根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略需求，明確企業(yè)信息化的遠(yuǎn)景和使命，定義企業(yè)信息化的發(fā)展

28、方向和企業(yè)信息化在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過程中應(yīng)起的作用。其次是起草企業(yè)信息化基本原則。它是指為加強信息化能力而提出的基本的準(zhǔn)則和指導(dǎo)性的方針。然后是制定信息化目標(biāo)。第61頁7、確定信息化的總體構(gòu)架和標(biāo)準(zhǔn)：從系統(tǒng)功能、信息架構(gòu)和系統(tǒng)體系三方面對信息系統(tǒng)應(yīng)用進(jìn)行規(guī)劃，確定信息化體系結(jié)構(gòu)的總體架構(gòu)，擬定信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。使企業(yè)信息化具有良好的可靠性、兼容性、擴(kuò)展性、靈活性、協(xié)調(diào)性和一致性。第62頁8、信息化項目分解：定義每一個項目的范圍、業(yè)務(wù)前提、收益、優(yōu)先次序，以及預(yù)計的時間、成本和資源;并對項目進(jìn)行分派和管理，選擇每一項目的實施部門或小組，確定對每一項目進(jìn)行監(jiān)控與管理的原則、過程和手段。第63頁9、信息化保

29、障分析針對每個項目，進(jìn)行保障性分析，即按重要性排列優(yōu)先順序，進(jìn)行準(zhǔn)備度評分，并根據(jù)結(jié)果做出初步取舍，形成路標(biāo)規(guī)劃。然后對項目進(jìn)行財務(wù)分析，根據(jù)公司財力決定取舍。針對每個項目，進(jìn)行保障性分析，即按重要性排列優(yōu)先順序，進(jìn)行準(zhǔn)備度評分，并根據(jù)結(jié)果做出初步取舍，形成路標(biāo)規(guī)劃。然后對項目進(jìn)行財務(wù)分析，根據(jù)公司財力決定取舍。第64頁第65頁什么是信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃？通常而言，信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃（IS Strategic Planning）包括兩個部分：信息系統(tǒng)戰(zhàn)略（ IS Strategy）的制定和信息系統(tǒng)實施計劃IS Action Plan）的制定。前者偏重戰(zhàn)略方向，后者具體行動計劃。 理解關(guān)鍵的企業(yè)目標(biāo)企

30、業(yè)如何達(dá)到目標(biāo)？IS如何支撐這目標(biāo)？如何實現(xiàn)IS目標(biāo)？信息化建設(shè)具體項目的實施IS實施計劃IS戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略第66頁（1）信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 信息系統(tǒng)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，和財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、運作戰(zhàn)略等一樣，是公司的職能戰(zhàn)略。它是關(guān)于企業(yè)信息系統(tǒng)職能的目標(biāo)及其實現(xiàn)的總體謀劃。信息系統(tǒng)戰(zhàn)略有以下部分組成：使命（Mission）：闡述企業(yè)信息系統(tǒng)存在的理由、目的以及在企業(yè)中的作用；遠(yuǎn)景目標(biāo)（Vision）：信息系統(tǒng)的發(fā)展方向和結(jié)果；中長期目標(biāo)（Medium to Long-term Objectives）：遠(yuǎn)景目標(biāo)具體化，企業(yè)未來3年信息系統(tǒng)發(fā)展的具體目標(biāo)；戰(zhàn)略要點（Strategi

31、c Point）：實現(xiàn)上述中長期目標(biāo)的途徑和路線；主圍繞信息系統(tǒng)內(nèi)涵的 四個方面展開： 即應(yīng)用（Application）、信息 （Data）、技術(shù)（Technology）和組織 （Organization）。第67頁（）信息系統(tǒng)實施計劃信息系統(tǒng)實施計劃（IS Action Plan）是落實信息系統(tǒng)戰(zhàn)略而制定的中長期的詳細(xì)行動計劃，它包括：信息系統(tǒng)項目的進(jìn)程：未來2-3年信息化項目的投資進(jìn)程 及項目之間的邏輯關(guān)系。項目描述和投資分析：每個項目的具體描述和ROI分析核心能力的發(fā)展計劃：為實現(xiàn)上述信息化進(jìn)程，企業(yè)應(yīng)相 應(yīng)具備的核心能力及其培養(yǎng)計劃，同時也會涉及公司的IS資源策略（如外包策略、自主開發(fā)

32、等）。第68頁信息化戰(zhàn)略規(guī)劃是指:以整個企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)需求為基礎(chǔ)，結(jié)合行業(yè)信息化方面的實踐和對信息技術(shù)發(fā)展趨勢的掌握，定義出企業(yè)信息化建設(shè)的遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略，規(guī)劃出企業(yè)信息化建設(shè)的未來架構(gòu)。該架構(gòu)主要涵蓋企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)、企業(yè)信息架構(gòu)、企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)、企業(yè)信息安全架構(gòu)、企業(yè)信息組織架構(gòu)等，為信息化建設(shè)的實施提供一副完整的藍(lán)圖，全面系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)信息化建設(shè)的進(jìn)程。第69頁四、信息化藍(lán)圖的規(guī)劃1、信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的基本模型 B.J. Bowman提出了一個基本的、一般的信息化規(guī)劃模型，在這一模型中，信息化的總體規(guī)劃由三個階段組成：戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)計劃

33、：在總的組織計劃與信息系統(tǒng)計劃之間建立關(guān)系；組織的信息需求分析：識別出組織的廣泛的信息需求，建立戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)具體的應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)規(guī)劃。資源分配：對應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)資源進(jìn)行管理。戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)計劃組織信息需求分析資源配置第70頁2、信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的方法自60年代以來，隨著信息系統(tǒng)在組織中越來越廣泛的運用，許多專家和企業(yè)界開始了對信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法的探索和研究，并且形成了一些比較典型的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法：企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Planning，BSP）戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)移法（Strategy Set Transformation，SST）關(guān)鍵成功因素法（CrIS

34、ical Success Factors，CSF）應(yīng)用系統(tǒng)組合法（Application Portfolio Approach，APA）信息工程法（Information Engineering，IE）戰(zhàn)略柵格法（Strategic Grid，SG）價值鏈分析法（Value-chain Analysis，VCA）戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法（Strategic System Planning，SSP）第71頁企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法 (Business System Planning， BSP） 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法是一種對企業(yè)信息系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計的結(jié)構(gòu)化方法，由IBM公司于20世紀(jì)70年代提出。這里所說的“企業(yè)”也可以

35、是非盈利的單位或部門。 基本思想 ： 信息支持企業(yè)運行。通過自上而下地識別系統(tǒng)目標(biāo)、企業(yè)過程和數(shù) 據(jù)，然后對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，自下而上地設(shè)計管理信息系統(tǒng)。該管理信息 系統(tǒng)支持企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，表達(dá)所有管理層次的要求，向企業(yè)提供一致 性信息，對組織機(jī)構(gòu)的變動具有適應(yīng)性。作用 確定出未來信息系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)，明確系統(tǒng)的子系統(tǒng)組成和開發(fā)子系統(tǒng)的先后順序。 對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、管理和控制，明確各子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換關(guān)系，保證信息的一致性。企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的優(yōu)點在于利用它能保證管理信息系統(tǒng)獨立于企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，也就是能夠使信息系統(tǒng)具有對環(huán)境變更的適應(yīng)性。 第72頁戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)移法（Strategy Set Tran

36、sformation，SST）戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)移法提供一種建立起企業(yè)信息戰(zhàn)略規(guī)劃與組織戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的方法，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略。它首先識別組織的戰(zhàn)略集合，然后轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，包括信息系統(tǒng)的目標(biāo)、約束和設(shè)計原則等，最后提交整個信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。第73頁關(guān)鍵成功因素法 （Crucial Success Factors，CSF） 關(guān)鍵成功因素法是通過與高級管理者的交流，了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及其相關(guān)的企業(yè)問題，識別企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，根據(jù)這些關(guān)鍵成功因素來決定信息資源分配的優(yōu)先級別，并幫助企業(yè)利用信息技術(shù)發(fā)掘新的機(jī)遇。 優(yōu)點：能直觀的引導(dǎo)高級管理者綜觀整個企業(yè)與信息技術(shù)之間的關(guān)系； 不足：在進(jìn)行較低一

37、層次的信息需求分析時，效率不是很高。第74頁信息工程法（Information Engineering，IE） 信息工程法（IE）提供了建立企業(yè)模型、數(shù)據(jù)模型和過程模型的技術(shù)手段首先利用業(yè)務(wù)分析來建立企業(yè)模型；其次進(jìn)行實體分析建立主題數(shù)據(jù)模型；最后是進(jìn)行數(shù)據(jù)的分布分析，結(jié)合數(shù)據(jù)的存儲地點，確定主題數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，制定數(shù)據(jù)庫的開發(fā)策略。信息工程法在很大程度上是一種面向技術(shù)的方法。第75頁戰(zhàn)略柵格法（Strategic Grid，SG）戰(zhàn)略柵格法是一種診斷企業(yè)中信息系統(tǒng)作用的工具。該方法利用柵格表，依據(jù)現(xiàn)行的應(yīng)用項目和預(yù)計將開發(fā)的應(yīng)用項目的戰(zhàn)略影響，確定出4種不同的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃條件，即戰(zhàn)略

38、、轉(zhuǎn)換、工廠、輔助；柵格表中每一方格確定了企業(yè)中信息系統(tǒng)的位置，通過對當(dāng)前應(yīng)用項目和將開發(fā)應(yīng)用項目可能產(chǎn)生的影響分析，以診斷當(dāng)前狀態(tài)和調(diào)整戰(zhàn)略方向的作用。第76頁戰(zhàn)略柵格法對現(xiàn)有運作系統(tǒng)的戰(zhàn)略依賴IT應(yīng)用開發(fā)組合的戰(zhàn)略影響工廠型防御性創(chuàng)新有效資源支持型清算型創(chuàng)新消減成本戰(zhàn)略型連續(xù)性創(chuàng)新高增值轉(zhuǎn)變型過程性創(chuàng)新成本控制低高高第77頁企業(yè)IT模式對應(yīng)的投資和管理策略IT模式投資策略管理控制方式戰(zhàn)略型為了通過IT應(yīng)用而再得到競爭性優(yōu)勢，需要連續(xù)的IT投資，否則任何競爭優(yōu)勢都會很快消失保證高增長性的關(guān)鍵，能為顧客提供獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，為了保證技術(shù)專有性，不采用IT外包方式，防止競爭者獲取同樣技術(shù)，導(dǎo)致技

39、術(shù)優(yōu)勢喪失工廠型不需要過分強調(diào)對IT的聯(lián)系投資，只要跟上一般的技術(shù)發(fā)展就可，只有當(dāng)競爭者改變了信息系統(tǒng)才需要投資保證有效的資源利用；在決定IT投資資金時，著重考慮效率，資金在最小的投入而獲得最大產(chǎn)出基礎(chǔ)上分配轉(zhuǎn)變型著重過程創(chuàng)新，技術(shù)尚未成熟，信息技術(shù)應(yīng)用和搜先應(yīng)用于過程創(chuàng)新對日常運用沒有重要作用，又對獲得競爭優(yōu)勢沒有幫助的IT應(yīng)用，不應(yīng)獲取投資；新技術(shù)成功應(yīng)用還需確認(rèn)，IT應(yīng)用的產(chǎn)生通常不明顯，應(yīng)該進(jìn)行成本控制支持型不應(yīng)得到任何新的資金投入對企業(yè)即不具有戰(zhàn)略的重要性，也不具有足夠的依賴性的IT模式，應(yīng)該消減其成本第78頁價值鏈分析法（Value-chain Analysis，VCA） 價值鏈分

40、析法認(rèn)為信息技術(shù)在組織的戰(zhàn)略牽引方面能起關(guān)鍵作用。價值鏈方法將一個組織視為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動的集合，而每一個活動都有可能相對于最終服務(wù)或產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，為增強企業(yè)的競爭地位作出貢獻(xiàn)；利用信息技術(shù)在價值鏈中識別并放置“信息增強器”進(jìn)行增值以提高組織的競爭力。第79頁SWOT第80頁SWOTSWOT分析的主要目的是在于對企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅因素，有利于開拓思路，正確的制定企業(yè)戰(zhàn)略。 SWOT分析是把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的機(jī)會（Opportunities）、風(fēng)險或威脅（Threats）、優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）

41、四個方面的情況，結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制定適應(yīng)本企業(yè)實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法。在制定戰(zhàn)略時，我們試圖將戰(zhàn)略建立在公司優(yōu)勢的基礎(chǔ)上而消除劣勢。當(dāng)公司不具備利用機(jī)會去避免威脅所需的技能時，就可以從SWOT分析中識別必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢而減少劣勢。（即SO、ST、WO、WT等戰(zhàn)略匹配）。 第81頁SWOT分析 內(nèi)部能力外部環(huán)境優(yōu)點缺點了解公司的優(yōu)點了解公司的缺點機(jī)會SO：利用優(yōu)點的外部環(huán)境機(jī)會的應(yīng)用戰(zhàn)略方案WO：利用缺點的外部環(huán)境機(jī)會的應(yīng)用戰(zhàn)略方案掌握外部環(huán)境的機(jī)會因素風(fēng)險ST：利用優(yōu)點的外部環(huán)境風(fēng)險的對應(yīng)戰(zhàn)略方案WT：利用缺點的外部環(huán)境風(fēng)險的對應(yīng)戰(zhàn)略方案掌握外部環(huán)境的風(fēng)險因素第8

42、2頁SWOT關(guān)鍵因素分析優(yōu)勢（S）充足的財務(wù)資源某市內(nèi)競爭優(yōu)勢良好的管理經(jīng)驗政策優(yōu)惠政府支持收費公路管理條例填補法律空白其他？劣勢（W）缺乏戰(zhàn)略方向弱的品牌業(yè)務(wù)單一較高的成本結(jié)構(gòu)缺乏創(chuàng)新機(jī)制不靈活政策限制大其他？機(jī)會（O）某市經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展道路建設(shè)需求旺盛機(jī)動車輛數(shù)量增長快速相關(guān)多元化縱向一體化政府合同體制改革進(jìn)入新市場的機(jī)會競爭者力量薄弱行業(yè)應(yīng)用新型技術(shù)和軟件其他？威脅（T）其他路橋公司進(jìn)入中山國家可能取消稅收補貼國家宏觀經(jīng)濟(jì)增長減慢國家宏觀調(diào)控高速公路網(wǎng)絡(luò)完善替代的低等級公路其他地方的保護(hù)主義其他？第83頁第84頁戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法（Strategic System Planning，SSP）

43、戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法是通過分析企業(yè)的主要職能部門來定義企業(yè)的功能模型；再結(jié)合企業(yè)的需求信息，生成數(shù)據(jù)實體和主題數(shù)據(jù)庫，從而獲取企業(yè)全局?jǐn)?shù)據(jù)結(jié)構(gòu)；最后進(jìn)行全局?jǐn)?shù)據(jù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的識別，并提交信息系統(tǒng)的實施方案和計劃。第85頁 不同的企業(yè)由于經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模和管理水平的不同，以及處在信息化建設(shè)的不同階段，制定信息技術(shù)戰(zhàn)略的出發(fā)點不同，可能會采取不同的方法，也可以綜合運用幾種方法，其中常用的方法列舉如表第86頁3、信息化藍(lán)圖(IT規(guī)劃)的規(guī)劃過程業(yè)務(wù)/IT策略及愿景解決方案& IT能力IT規(guī)劃審視企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)環(huán)境依據(jù)世界最佳實踐，識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和改進(jìn)方向業(yè)務(wù)策略方向業(yè)務(wù)/IT愿景IT最佳實踐和標(biāo)桿研究識別

44、IT的關(guān)鍵作用點業(yè)務(wù)/IT愿景IT定位和目標(biāo)IT能力評估業(yè)務(wù)/IT構(gòu)想從技術(shù)、組織和流程三個方面來系統(tǒng)地評估企業(yè)當(dāng)前的信息系統(tǒng)現(xiàn)狀及相關(guān)能力分析業(yè)務(wù)/IT現(xiàn)狀與愿景之間的差距及改進(jìn)方法建立未來業(yè)務(wù)和IT發(fā)展的構(gòu)想流程重組建議快速解決方案第87頁業(yè)務(wù)/IT策略及愿景解決方案& IT能力IT規(guī)劃企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型業(yè)務(wù)功能需求分解與綜合關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求解決方案需求映射應(yīng)用功能綜合應(yīng)用策略與選型企業(yè)信息系統(tǒng)藍(lán)圖IT管理運作IT體系結(jié)構(gòu)基本原則管理策略組織機(jī)構(gòu)管理流程技能和資源體系結(jié)構(gòu)策略和管理流程關(guān)鍵的體系結(jié)構(gòu)框架支持解決方案的基礎(chǔ)設(shè)施3、信息化藍(lán)圖(IT規(guī)劃)的規(guī)劃過程第88頁業(yè)務(wù)/IT策略及愿景解決方案

45、& IT能力IT規(guī)劃項目綜合說明每個項目的范圍、目標(biāo)、方法、依賴關(guān)系、時間和資源需求業(yè)務(wù)/IT項目實施策略變革與風(fēng)險分析項目實施方法項目監(jiān)控整體實施計劃資源和其他約束正在實施和已計劃的項目項目依賴主實施計劃3、信息化藍(lán)圖(IT規(guī)劃)的規(guī)劃過程第89頁AMT IT戰(zhàn)略規(guī)劃方法論第90頁AMT IT戰(zhàn)略規(guī)劃方法論企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)方向凝結(jié)共識規(guī)避風(fēng)險戰(zhàn)略明晰與管理優(yōu)化方法、工具、案例、專家經(jīng)驗項目管理和變革管理方法論流程管理評估與診斷IT驅(qū)動的關(guān)鍵流程優(yōu)化戰(zhàn)略明晰關(guān)鍵流程調(diào)研與梳理IT戰(zhàn)略規(guī)劃方法論（來源：AMT-企業(yè)資源管理研究中心）業(yè)務(wù)運作診斷與建議信息化評估與藍(lán)圖設(shè)計IT戰(zhàn)略、愿景與藍(lán)圖設(shè)計數(shù)據(jù)資

46、源與整合設(shè)計IT治理與服務(wù)管理設(shè)計IT基礎(chǔ)設(shè)施及規(guī)范設(shè)計信息化評估與優(yōu)化信息化趨勢與標(biāo)桿借鑒應(yīng)用系統(tǒng)功能需求分析業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變與信息化建設(shè)策略應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)策略設(shè)計基礎(chǔ)設(shè)施實施策略設(shè)計風(fēng)險評估與應(yīng)對策略管理優(yōu)化與轉(zhuǎn)變促成實施策略數(shù)據(jù)資源與整合策略制定信息管理轉(zhuǎn)型策略設(shè)計第91頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃實施的思路IT現(xiàn)狀評估戰(zhàn)略明晰IT戰(zhàn)略設(shè)計業(yè)務(wù)現(xiàn)狀了解IT架構(gòu)藍(lán)圖設(shè)計IT戰(zhàn)略規(guī)劃IT治理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變與信息化策略設(shè)計IT驅(qū)動的業(yè)務(wù)管理優(yōu)化設(shè)計第92頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃實施中的幾個關(guān)鍵IT架構(gòu)的實現(xiàn)方法如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)及管理對IT的要求如何定義項目、制定實施計劃，體現(xiàn)IT價值第93頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃實施中的幾個關(guān)鍵IT架構(gòu)

47、的實現(xiàn)方法如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)及管理對IT的要求如何定義項目、制定實施計劃，體現(xiàn)IT價值第94頁 在設(shè)計信息技術(shù)展望時，必須明確一點，那就是信息技術(shù)的使命是支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且信息技術(shù)必須與其他真正推動業(yè)務(wù)發(fā)展的因素相協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略推動信息技術(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略流程組織技術(shù)業(yè)務(wù)集成驅(qū)動力戰(zhàn)略推動：業(yè)務(wù)解決方案有效連通性系統(tǒng)協(xié)同性，可伸縮性和可維護(hù)性公共信息存儲不同地區(qū)的一致結(jié)構(gòu)高效的基礎(chǔ)設(shè)施隨時隨地信息訪問可靠的服務(wù)、幫助、故障排除渠道新興技術(shù)調(diào)整信息技術(shù)機(jī)構(gòu)能力技術(shù)支持簡化的或改進(jìn)的流程共用的、與地域無關(guān)的執(zhí)行過程有效的信息傳遞或共享流程評估流程傳遞責(zé)任技能結(jié)構(gòu)考核與激勵機(jī)制團(tuán)體精神 公司文化組織

48、結(jié)構(gòu)第95頁體現(xiàn)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、管理要求的思路集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與具體舉措集團(tuán)職能部門目標(biāo)與舉措戰(zhàn)略理解業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措流程(業(yè)務(wù))模型對IT的要求了解學(xué)習(xí)訪談問卷業(yè)務(wù)/管理現(xiàn)狀分析提練歸納歸類分析需要解決的問題第96頁理解戰(zhàn)略的方法與思路如下業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3公司戰(zhàn)略目標(biāo)及舉措業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)流程管理支撐流程IT系統(tǒng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn) 略 舉 措戰(zhàn) 略 舉 措 2戰(zhàn) 略 舉 措 3 戰(zhàn)略規(guī)劃管理財務(wù)管理/資金管理/預(yù)算管理/投資管理人力資源管理/知識管理/行政辦公管理集團(tuán)企業(yè)示例第97頁案例：業(yè)務(wù)及管理現(xiàn)狀況評估的具體方法與思路如下：通過調(diào)研和訪談全面了解的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)目前存在的、被大家感知到的表象問題

49、對管理和業(yè)務(wù)中存在的表象問題進(jìn)行確認(rèn)、分類、歸納總結(jié)問題歸納分析思路總體評價關(guān)鍵問題分析問題歸納調(diào)研和訪談自上而下進(jìn)行問題闡述問題闡述在診斷分析過程中，從業(yè)務(wù)運作和管理兩方面進(jìn)行分析，并與最佳實踐相對比，得到在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和人力資源、財務(wù)等管理要素上的問題根源自下而上進(jìn)行問題分類總結(jié)歸納我們將采用自頂向下的方法對結(jié)論和問題加以闡述現(xiàn)狀事實、表象問題分類歸納后的問題研發(fā)采購生產(chǎn)銷售資金管理人力資源管理戰(zhàn)略管理知識管理財務(wù)管理行政管理投資管理服務(wù)第98頁通過全面的問卷調(diào)查數(shù)字化分析企業(yè)在各個方面的現(xiàn)狀和改進(jìn)迫切性示 例第99頁然后對問題進(jìn)行歸類匯總問 題表 象業(yè)務(wù)邊界不清晰，圖書音像教輔出現(xiàn)爭奪資源

50、現(xiàn)象A2,A5,A8,A10,A12,A15,A16,A21,A23,A34,A35,A43內(nèi)部供應(yīng)鏈上信息不通暢，市場響應(yīng)的速度和準(zhǔn)確性難以保證決策缺乏科學(xué)依據(jù)，以經(jīng)驗為主A9,A18,A26,A38A22,A24,A25,A27,A28,A29,A30,A31,業(yè)務(wù)運營示 例缺少科學(xué)的品類管理，不能適應(yīng)以客戶為導(dǎo)向的銷售缺乏全面成本意識，低估經(jīng)營成本與無效成本支出并存A39,A40,A41,A44,A45,A46,A49A32,A33,A37,第100頁戰(zhàn)略管理組織方面人力資源財務(wù)管理業(yè)務(wù)運作IT支撐結(jié)合訪談及調(diào)研結(jié)果，歸結(jié)業(yè)務(wù)/管理上各個方面的關(guān)鍵問題集團(tuán)戰(zhàn)略表述不全面，缺乏落實機(jī)制，難

51、以保證有效的執(zhí)行 缺乏對市場、競爭對手及業(yè)務(wù)運營的數(shù)據(jù)分析，決策主要依靠經(jīng)驗 管理邊界不清晰，集團(tuán)公司對分子公司管控手段單一，管理水平低高層管理人員易將重心放在微觀管理工作之上人力資源體系不健全，人力資源管理薄弱，特別是人員素質(zhì)問題已經(jīng)成為制約集團(tuán)快速發(fā)展的重要因素。組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，影響業(yè)績責(zé)任的落實；層級多則影響效率。缺乏落實到個人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)財務(wù)管理尚處于核算型財務(wù)，難以適應(yīng)未來戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的發(fā)展業(yè)務(wù)邊界不清晰，爭奪資源現(xiàn)象內(nèi)部供應(yīng)鏈上信息不通暢，市場響應(yīng)的速度和準(zhǔn)確性難以保證各部門建立了很多獨立的系統(tǒng)，信息孤島多，難以滿足目前的業(yè)務(wù)需求信息應(yīng)用滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，基本沒有數(shù)據(jù)分析和

52、決策支持，已經(jīng)成為業(yè)務(wù)拓展和管理提升的瓶頸示 例第101頁最后落實到基于業(yè)務(wù)模型的具體需求上第102頁決策支持信息化關(guān)鍵需求示例決策支持信息化關(guān)鍵需求總結(jié)系統(tǒng)能夠為決策層提供有關(guān)出版發(fā)行行業(yè)的宏觀政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)與市場等信息，輔助決策層進(jìn)行經(jīng)營環(huán)境分析決策層可以通過系統(tǒng)查閱出版項目進(jìn)度、征訂、銷售、品類管理、零售商管理、供應(yīng)商管理等工作的主要運營狀況和分析報告，同時系統(tǒng)還應(yīng)該能夠根據(jù)決策層的要求定期、定量地提供各個領(lǐng)域的綜合分析結(jié)果和圖形化展示決策層可以通過系統(tǒng)了解銷售管理、人事管理、信息管理以及黨政工群的主要工作情況，并通過系統(tǒng)傳達(dá)對以上工作的指導(dǎo)意見系統(tǒng)可以輔助決策層在市場分析和運營分

53、析的基礎(chǔ)上對市場和業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測，并制定和傳達(dá)公司發(fā)展戰(zhàn)略及主要業(yè)績目標(biāo)系統(tǒng)能夠?qū)Q策層的方法論、指導(dǎo)思想等錄入形成知識庫內(nèi)容，并方便決策層查詢相關(guān)知識信息市場營銷投資管理財務(wù)人力資源決策支持行政/辦公戰(zhàn)略規(guī)劃第103頁決策支持信息化關(guān)鍵需求示例第104頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃實施中的幾個關(guān)鍵IT架構(gòu)的實現(xiàn)方法如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)及管理對IT的要求如何定義項目、制定實施計劃，體現(xiàn)IT價值第105頁用管理的語言和IT語言一般從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)及管理存在的問題、IT的應(yīng)用現(xiàn)狀出發(fā)，結(jié)合總體業(yè)務(wù)架構(gòu)，細(xì)化企業(yè)的業(yè)務(wù)功能，識別對應(yīng)的IT系統(tǒng)功能，根據(jù)業(yè)務(wù)功能之間依賴關(guān)系確定IT系統(tǒng)功能之間的關(guān)系，然

54、后劃分應(yīng)用系統(tǒng)的邊界與邏輯關(guān)系，從而得出企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)愿景 。 IT應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計常用思路第106頁案例：一種實現(xiàn)思路集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）將產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)成投資管理更有效的產(chǎn)品開發(fā)周期有效地管理新產(chǎn)品基于市場的產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶服務(wù)財務(wù)成本管理提升每年的預(yù)算準(zhǔn)備和控制流程以改進(jìn)運作成本控制。開發(fā)財務(wù)預(yù)測系統(tǒng)。更新和實施改進(jìn)的成本系統(tǒng)制定外部投資評估和管理方法，包括投資審查委員會和相關(guān)程序改進(jìn)物料成本管理324建立產(chǎn)銷為龍頭的物控體系建立一個對市場需求的預(yù)測以及如何滿足需求的運作流程產(chǎn)銷會議是一個有明確方向和議題的有效活動的流程以產(chǎn)銷計劃拉動生產(chǎn)、物控的各個環(huán)節(jié)提升營銷平臺建立庫存- 銷售 - 財務(wù)的統(tǒng)一

55、銷售平臺提升售前項目管理水平系統(tǒng)化價格管理支撐某公司未來的辦事處銷售體系知識管理整合某公司當(dāng)前的知識資源，為需要知識的員工提供幫助615獲得有利潤的可持續(xù)發(fā)展的市場份額改善新產(chǎn)品發(fā)布的質(zhì)量和準(zhǔn)備情況對客戶需求反應(yīng)迅速并提高銷售生產(chǎn)率為了實現(xiàn)客戶導(dǎo)向，夯實管理，某公司需要逐步實現(xiàn)以下大業(yè)務(wù)構(gòu)想：示 例第107頁一種實現(xiàn)思路建立以產(chǎn)銷為龍頭的物控體系計劃采購庫存生產(chǎn)銷售提升市場營銷平臺銷售工作平臺客戶信息管理庫存、合同查詢產(chǎn)品配置器項目管理平臺項目計劃、資源配置銷售知識平臺銷售/訂單處理成本與投資管理成本控制系統(tǒng)項目會計系統(tǒng)知識管理文檔管理工作流管理新聞發(fā)布MBI客戶信息管理客服知識管理平臺市場信

56、息管理IPD產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理平臺公共器件庫項目管理平臺產(chǎn)品管理系統(tǒng)研發(fā)知識平臺（研發(fā)經(jīng)驗、文檔）項目計劃開發(fā)過程的可視化產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理CRMERP項目管理知識管理示 例第108頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃實施中的幾個關(guān)鍵IT架構(gòu)的實現(xiàn)方法如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)及管理對IT的要求如何定義項目、制定實施計劃，體現(xiàn)IT價值第109頁定義項目的原則：落地操作，管理IT重點是從戰(zhàn)略的要求、管理的要求、業(yè)務(wù)的要求、變革推動的策略四個方面分析，而不單純從信息系統(tǒng)的角度分析，體現(xiàn)出來的子項目將不僅包括IT項目，還包括配套的管理及業(yè)務(wù)項目（舉措）。 第110頁案例：步驟中,首先是子項目分類，不僅僅是從IT的維度類別說明滿足戰(zhàn)略的要

57、求主要解決的問題A戰(zhàn)略類主要體現(xiàn)具體的舉措，如全面預(yù)算體系設(shè)計B組織/流程類包括組織架構(gòu)、流程效率、流程之間的銜接等，如公司間的接口流程梳理CIT類主要包括系統(tǒng)優(yōu)化、IT項目建設(shè)等D變革管理類包括培訓(xùn)、績效支撐等以實現(xiàn)子項目的目標(biāo)為出發(fā)點，從管理上的變化、業(yè)務(wù)上的變化、變革推動的策略三個方面分析。而不單純從信息系統(tǒng)的角度分析。關(guān)鍵詞：與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配、IT建設(shè)不重復(fù)、相互獨立，完全窮盡第111頁案例：項目定義：充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求，業(yè)務(wù)及管理的要求，解決問題的要求項目目標(biāo)（戰(zhàn)略的要求）：規(guī)劃和設(shè)計高層管理者的決策支持報表體系。使經(jīng)營分析報表和管理會議成為公司管理的發(fā)動機(jī)項目收益/解決的問題（解決

58、問題的要求）：解決集團(tuán)公司總裁、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)人、職能部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該“看什么報表”項目階段（子項目）、范圍、工作內(nèi)容（具體的需求）明晰決策流程、決策機(jī)構(gòu)明晰集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與管理策略、核心競爭能力業(yè)務(wù)模式與管理邊界分析。主要解決業(yè)務(wù)領(lǐng)域的指標(biāo)之間的驅(qū)動因果關(guān)系、每個指標(biāo)對業(yè)務(wù)和管理的含義；業(yè)務(wù)領(lǐng)域指標(biāo)體系梳理：策劃、出版、發(fā)行、供應(yīng)鏈、銷售投資、財務(wù)、人力資源等設(shè)計不同層面管理者的指標(biāo)體系的組合，結(jié)合最佳實踐、行業(yè)和業(yè)務(wù)流程的特點、管理者的偏好等詳細(xì)分析每個指標(biāo)的定義、數(shù)據(jù)來源、管理含義規(guī)劃和設(shè)計每個報表的報表送流程、負(fù)責(zé)人、頻率、日期項目分類：公司級項目項目編號 : DSS- 02項目名稱 :經(jīng)

59、營分析體系規(guī)劃項目 項目責(zé)任人： XX部門 副總項目風(fēng)險與考慮：本項目直接為各級管理層服務(wù)，須充分理解高層意見，涉及的高層管理溝通較多。從內(nèi)部看時間協(xié)調(diào)較難。從外部看，對咨詢公司的要求較高。第112頁子項目匯總類別項目編號項目名稱子項目項目目標(biāo)項目收益/解決的問題點主要工作內(nèi)容第113頁制定速效方案項目和舉措實施的難易程度對公司戰(zhàn)略支撐的重要程度高低高速效方案PB2A1PB1PB2B1PB2C3PB2A2PB2B2PB2C1PB2C1PB2C2PB31PB32低PB41PB42PB43PB51PB52PB6PB71PB72PB73示 例第114頁業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程人力資源與績效考核技術(shù)/IT體

60、系優(yōu)化2007推廣落實2008持續(xù)改進(jìn)2008ERP主數(shù)據(jù)梳理服務(wù)器升級薪酬調(diào)整ERP文檔建設(shè)建立經(jīng)營分析體系管理監(jiān)控看板ERP報表優(yōu)化ERP報表梳理ERP流程梳理HR系統(tǒng)設(shè)備管理系統(tǒng)培訓(xùn)計劃預(yù)算管理體系落實知識管理系統(tǒng)設(shè)備管理模式優(yōu)化實施監(jiān)控IT外包改進(jìn)采購模式優(yōu)化績效考核辦法持續(xù)改進(jìn)管控與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化財務(wù)管理模式優(yōu)化培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管控模式優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)環(huán)境改進(jìn)目標(biāo)示 例整體上市薪酬體系建設(shè)培訓(xùn)計劃預(yù)算管理模式優(yōu)化有管理配套的轉(zhuǎn)變促成計劃現(xiàn)狀第115頁日程為什么要進(jìn)行IT戰(zhàn)略規(guī)劃？IT戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？IT戰(zhàn)略規(guī)劃如何做？Title4: 集團(tuán)型企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃思考第116頁集團(tuán)IT戰(zhàn)略規(guī)劃