企業(yè)知識型人才員工素質(zhì)與激勵管理(共22頁)

1、企業(yè)(qy)知識型人才(rnci)員工(yungng)素質(zhì)與激勵管理知識型人才員工“知識型員工”是美國學(xué)者彼得德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”其實當(dāng)時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。 企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體知識型員工來實現(xiàn)。知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。 知識型員工的心理與行為特點與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方

2、面有著諸多的特殊性：(1)具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。(2)具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。知識型員工通常(tngchng)具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。(3)高度重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成

3、就激勵和精神激勵的比重遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻(xiàn)。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段(shudun)則退居次要地位。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。(4)具有很高的創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動者簡單、機(jī)械的重復(fù)性勞動相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷(bdun)形成新的知識成果。因此，知

4、識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。(5)強烈的個性及對權(quán)勢的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威(qunwi)。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。(6)工作過程難以

5、實行監(jiān)督控制。知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。因此(ync)，對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。(7)工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)(jsh)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團(tuán)隊的協(xié)同合作，共同努力。由上述

6、特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。這一特點為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。(8)工作選擇的高流動性。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他(qt)公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。 知識型員工(yungng)的特點.較高的個人(grn)素質(zhì) 今天的知識型員工一般都具有較高的個

7、人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動力的“機(jī)械”，不僅對于專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟(jì)、管理等都有較多的認(rèn)識，掌握著最新的技術(shù)。 .很強的自主性 知識型員工是一個富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動地適應(yīng)設(shè)備運轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。 .有很高價值(jizh)的創(chuàng)造性勞動 知識型員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定(qudng)的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進(jìn)步。 .勞動過程(guchng)難以監(jiān)控 知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦

8、而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既不可能，也沒有意義。 .勞動成果難于衡量 由于知識型員工的勞動過程難以監(jiān)控，而且也往往因為知識型員工的勞動成果依賴很多因素，包括同事、團(tuán)隊的協(xié)作完成，因此勞動的成果一般難于衡量。 .強烈的自我價值實現(xiàn)愿望 知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到單位或社會的認(rèn)可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價值。 知識型

9、員工(yungng)的六項素質(zhì)1.職業(yè)道德(zh y do d)素質(zhì) 職業(yè)道德素質(zhì)是所有素質(zhì)中最重要的素質(zhì)，也是越來越多的公司最看重的素質(zhì)。由于(yuy)知識型員工掌握著公司大量的技術(shù)或其他資料和信息，如果職業(yè)道德素質(zhì)很差，會對公司造成很大的危害?，F(xiàn)在有些公司，在招收知識型員工時，要求他們提供原辭職單位的工作表現(xiàn)證明，以證明他的職業(yè)道德素質(zhì)水平。 2.人際交流素質(zhì) 知識型員工大多是團(tuán)隊作業(yè)，需要員工有較強的交流素質(zhì)和人際交往能力。工作中，沉默寡言或固執(zhí)己見都會影響工作效率。由于知識更新的速度越來越快，要求團(tuán)隊本身是一個開放型的不斷學(xué)習(xí)的組織，如果員工不愿將自己的知識拿出與他人分享，會影響整個團(tuán)

10、隊的進(jìn)步。 3.專業(yè)技術(shù)素質(zhì) 員工要有適合本崗位工作所需要的技術(shù)理論和專業(yè)技能?，F(xiàn)在是一個知識更新的時代，光靠大學(xué)時學(xué)的知識是不夠的，必須要有較強的自學(xué)能力，否則會被飛速發(fā)展的技術(shù)所淘汰。 4.基本管理(gunl)素質(zhì) 知識型員工要掌握一般的管理原則和管理方法。由于自主管理和平等協(xié)作的管理模式的引入，根據(jù)項目的不同，每個員工都可能成為臨時的管理者，來負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員的工作(gngzu)，要求員工有這方面的基本素質(zhì)。 5.身體素質(zhì)(shn t s zh) 不論是身體健康還是心理健康，對于知識型員工來說都是非常重要的，它們是未來能夠更好地工作的基石。 6.思維素質(zhì) 知識型員工應(yīng)該有較好的分析能力和

11、判斷能力。另外，要有系統(tǒng)思維的觀點，良好的思維方法，這對工作大有裨益。 激勵知識型員工的原則1目標(biāo)結(jié)合原則 在激勵機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。 2物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則 物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。 3引導(dǎo)性原則(yunz) 外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能(cinng)取得激勵效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。 4合理性原則(yunz) 激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度，要根據(jù)所實現(xiàn)目標(biāo)本身的價值大小確定適當(dāng)?shù)募盍浚黄涠?，獎懲要公平?5明確

12、性原則 激勵的明確性原則包括三層含義：一是明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；二是公開。特別是對分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時，更為重要；三是直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎勵、懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。 6時效性原則 要把握激勵的時機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。 7正激勵(jl)與負(fù)激勵相結(jié)合的原則 所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為(xngwi)進(jìn)行獎勵。所謂負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵都是必要而有

13、效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。 8按需激勵(jl)原則 激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異，因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，管理者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施才能收到實效。 激勵知識型員工的方法一提起員工激勵，很多人都會想到漲工資或發(fā)獎金。實際上激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。物質(zhì)激勵（漲工資或發(fā)獎金）只是其中的一種途徑，其實還有許多其他途徑。我們可以根據(jù)激勵的性質(zhì)不同，把激勵分為四類，分別為成就激勵

14、、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。 1成就激勵 隨著社會的發(fā)展，人們生活水平(shupng)的提高，越來越多的人在選擇工作時已經(jīng)不僅僅是為了生存。特別是對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。根據(jù)作用不同，我們可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。 (1) 組織激勵(jl):在單位的組織制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵員工提高工作的主動性。管理者首先要為每個崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來。在工作中，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。這些都可以達(dá)到激

15、勵的目的。 (2)榜樣(bngyng)激勵:群體中的每位成員都有學(xué)習(xí)性。單位可以將優(yōu)秀的員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。就像一個壞員工可以讓大家學(xué)壞一樣，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善員工的工作風(fēng)氣。 (3)榮譽激勵:為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號，代表著單位對這些員工工作的認(rèn)可。讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。 (4)績效激勵:在績效考評工作結(jié)束后，讓員工知道自己的績效考評結(jié)果，有利于員工清醒地認(rèn)識自己。如果員工清楚管理者對他工作的評價，就會對他產(chǎn)生激勵作用。 (5)目標(biāo)激勵:為那些工作能力較強的員工設(shè)定(sh dn)一個較高的目標(biāo)，

16、并向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵他們更出色地完成工作。這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能結(jié)合一些物質(zhì)激勵，效果會更好。 (6)理想激勵:每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情。管理者應(yīng)該了解員工的理想，并努力(n l)將單位的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來，實現(xiàn)單位和員工的共同發(fā)展。 2能力(nngl)激勵 為了讓自己將來工作得更好，每個人都有發(fā)展自己能力的需求。我們可以通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵滿足員工這方面的需求。 (1)培訓(xùn)激勵:培訓(xùn)激勵對青年人尤為有效。通過培訓(xùn)，可以提高員工實現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到

17、更重要的崗位創(chuàng)造條件。在許多著名的公司里，培訓(xùn)已經(jīng)成為一種正式的獎勵。 (2)工作(gngzu)內(nèi)容激勵:用工作本身來激勵員工是最有意思的一種激勵方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作，就會產(chǎn)生這種激勵。管理者應(yīng)該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的特長，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作。通過這種方式安排的工作，工作效率也會大大的提高。 3環(huán)境(hunjng)激勵 (1)政策環(huán)境激勵:單位良好的制度、規(guī)章等都可以對員工產(chǎn)生激勵。這些政策可以保證員工的公平(gng png)性，而公平是員工的一種重要需要。如果員工認(rèn)為他在平等、公平的單位中工作，就會減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，從而

18、提高工作的效率。 (2)客觀環(huán)境激勵:單位的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會向“高檔次”發(fā)展。 4物質(zhì)激勵 物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂等精神需要的滿足情況。 知識型員工(yungng)的測評隨著知識型員工和優(yōu)質(zhì)服務(wù)日益成為科技企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要因素，對于人才的爭奪戰(zhàn)更為激烈。要在市場上取得勝利，高級主管們必須吸引(

19、xyn)和留住最優(yōu)秀的人才。然而，在這一點上許多公司暴露出根本弱點：用于測評業(yè)績的管理體系是依據(jù)資本的有效運用而設(shè)計的，而不是人的充分利用。 在資本密集企業(yè)中，固定資本( dn z bn)和營運資金的最優(yōu)化是提高財務(wù)收益的重要手段，但其它一些企業(yè)（如軟件企業(yè)）對資本的依賴要小于對人的依賴。這些企業(yè)所需要的是一套工具和衡量指標(biāo)，用于幫助主管們發(fā)揮員工的最大作用。為有助于此，波士頓顧問公司（BCG）建立了一種方法，稱作“用工經(jīng)濟(jì)學(xué)” （Workonomics）。 用工經(jīng)濟(jì)學(xué)回答的是有關(guān)員工業(yè)績的一些基本問題，正如傳統(tǒng)測評和控制體系回答的是有關(guān)資本的基本問題一樣。例如，資本收益資本投資的生產(chǎn)率。但這

20、一指標(biāo)對軟件業(yè)有多少用處呢？在這個行業(yè)中，資本投資比較小，高于50%的資本收益率比比皆是。 識別生產(chǎn)率的差異是著手考慮如何提高員工業(yè)績的第一步。再進(jìn)一步將涉及到研究為什么公司的某些部門比其它部門效率更高。一般來說，最重要的變量是員工能力、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計、工作環(huán)境、人員使用方式，以及員工薪酬方式。用工經(jīng)濟(jì)學(xué)為微調(diào)所有這些因素，提供了衡量指標(biāo)和診斷方式。 1.不同業(yè)務(wù)(yw)單元的生產(chǎn)率和報酬 當(dāng)測評每個員工創(chuàng)造的價值并給予報酬(bo chou)時，不可能千篇一律。但如果公司給出的差別沒有可以量化及有邏輯的理由，決策就可能顯得武斷并招致不滿情緒。 近來在兩家領(lǐng)先的科技企業(yè)（一家在硅谷，另一家在歐洲）

21、中的爭論突顯了這一問題。在兩家公司內(nèi)，主管們都擔(dān)心相對缺乏經(jīng)驗的軟件開發(fā)業(yè)務(wù)的人均銷售額和利潤不如以前的資本密集型企業(yè)。當(dāng)軟件市場火熱起來時，軟件員工大聲疾呼(d shng j h)要增加工資（即使他們中有許多人已看到股票期權(quán)的價值猛增）。然而，由于認(rèn)定員工生產(chǎn)率不高，管理層覺得這一要求很過分，在這兩家公司更為資產(chǎn)密集的部門工作的員工也這么認(rèn)為。 如果用用工經(jīng)濟(jì)學(xué)對每個員工創(chuàng)造的價值作一個詳細(xì)的分析，結(jié)果就不同了。舊業(yè)務(wù)顯然是資產(chǎn)密集型的。它們向供應(yīng)商外包了更多工作，并且增長比軟件業(yè)務(wù)更慢。因此，雖然舊業(yè)務(wù)的人均銷售額和利潤更高，但用用工經(jīng)濟(jì)學(xué)測算的生產(chǎn)率卻更低。盡管軟件開發(fā)工程師的總薪酬很高

22、（部分是因為股票期權(quán)的升值），但公司的現(xiàn)金成本（在期權(quán)支付的風(fēng)險和稅收意義調(diào)整后）相對來說是不高的。 事實上，頂尖軟件(run jin)工程師拿到的工資比他們所作的貢獻(xiàn)要少得多也比鄰近公司中擁有相似技術(shù)的人要少。這一發(fā)現(xiàn)將使管理層反思如何投資公司的資源，并給創(chuàng)造(chungzo)最多價值的人以報酬。 2.測算自然減員的真實(zhnsh)成本 在競爭性市場上，自然減員是不可避免的，但失去某些員工的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于失去另一些員工。用工經(jīng)濟(jì)學(xué)能幫助主管們在自然減員的直接結(jié)果之外，也看到間接成本。 讓我們看看在技術(shù)性銷售中經(jīng)驗的作用。有多年經(jīng)驗的銷售工程師的銷售量常常是無經(jīng)驗工程師的幾倍，但公司并不總是

23、考慮這一點。例如，BCG的一個客戶在新聘人員和起點工資上花了比競爭者更多的錢，但給經(jīng)驗豐富的員工的報酬卻較低。結(jié)果，一大批經(jīng)驗豐富的銷售工程師離開了，取而代之的是新進(jìn)人員，至少在最初階段他們的消耗要比貢獻(xiàn)大得多。 與我們一起工作的另一家公司碰到的問題有所不同。它向軟件開發(fā)經(jīng)理們支付的工資高于平均水平，但在最好的與最差的成員之間差異極小。這就沒有讓優(yōu)秀的經(jīng)理人員得到足夠的報酬，而他們可能創(chuàng)造了比一般人員高得多的價值。事實上，在這個公司里，頂級經(jīng)理能將預(yù)計需兩年的項目的開發(fā)周期縮短3至9個月，節(jié)約幾百萬美元。 只有當(dāng)主管們考慮了自然減員的全部成本時，他們才能開始(kish)計算準(zhǔn)備為留住人才花費多

24、少，并理解如何集中使用這筆投資。 3.建立(jinl)適當(dāng)?shù)男匠晷问?在許多技術(shù)工作中，員工表現(xiàn)的差異很大，通常人們期望提供能反映(fnyng)這些差異的、以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機(jī)會。當(dāng)員工們致力于短期目標(biāo)（如達(dá)到銷售額度）時，建立這樣的方案相對容易。但在多數(shù)長期取向的行為背景下如在銷售額較低、前期研發(fā)投資較高的新創(chuàng)行業(yè)將報酬與價值創(chuàng)造相聯(lián)系就比較難辦，需要有更長遠(yuǎn)的眼光。在這種情況下，可變薪酬就要盯住一項能提供更長期業(yè)績的領(lǐng)先指標(biāo)的投資，如股票價格。 大型多事業(yè)部的公司，尤其是整體增長較慢的公司，在構(gòu)造長期可變薪酬方案上面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為了給許多研發(fā)部門和增長迅速部門的員工提供機(jī)會，這些公司可能需

25、要考慮將新業(yè)務(wù)作首次公開上市。不能提供這種機(jī)會的公司將失去最優(yōu)秀的員工，他們會流動到提供可變薪酬的、目標(biāo)單一的高增長競爭者那里。 組織復(fù)雜的科技公司在測評業(yè)績和激烈員工方面面臨特別的挑戰(zhàn)。例如，通過單一銷售隊伍銷售多種產(chǎn)品和服務(wù)的公司，為弄清是什么（以及是誰）真正制造了業(yè)績差異(chy)，需要非常復(fù)雜的工具。如果這些公司想采用高可變薪酬，員工必須充分信任管理層測評業(yè)績和決定分配水平的方法。 4.對科技主管(zhgun)的挑戰(zhàn) 想要充分利用眼前的機(jī)會，科技主管們必須以全新的眼光來看待企業(yè)，并且意識到在人力密集的部門，以資本為基礎(chǔ)的業(yè)績考核可能無法提供所需要的真知灼見。不了解員工的業(yè)績，不建立(j

26、inl)起基于價值創(chuàng)造的有差異的報酬機(jī)制，其風(fēng)險將是巨大的。主管們可通過回答一些基本的問題來避免上述麻煩。 如今，科技企業(yè)人員的智力水平、服務(wù)質(zhì)量、吸引和留住最富生產(chǎn)力員工的能力塑造了這些企業(yè)。依靠直覺測評人力資本貢獻(xiàn)的主管們將置公司于不利的競爭地位。了解如何量化人員的貢獻(xiàn)，對管理成功的科技企業(yè)是至關(guān)重要的，將來尤為如此。 知識型員工的管理企業(yè)管理講求以人為本，也就是說管理中的一切將圍繞著人來進(jìn)行。因地制宜、因材施教，將成為知識型員工管理的重要依據(jù)。俗語道：攻城為下，攻心為上。可見管理的重心應(yīng)更側(cè)重于理而非管. 1. 堅持(jinch)以人為本，尊重人性 首先，給知識型員工以實現(xiàn)充分個人價值的

27、發(fā)展空間?，F(xiàn)代企業(yè)作為社會經(jīng)濟(jì)生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我(zw)、實現(xiàn)自身價值的最佳平臺。 其次，知識型員工特別是優(yōu)秀人才對自身的價值往往估計較高，并極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發(fā)揮，自我價值是否得到相應(yīng)承認(rèn)，往往表現(xiàn)得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致(yzh)而產(chǎn)生心理波動或挫折感，以至于棄組織而去。 近年來高新技術(shù)企業(yè)人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關(guān)，但不可否認(rèn)，相當(dāng)部分人才是由于感到自身價值未得到真正實現(xiàn)而頻頻跳槽。 2、充分授權(quán)，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感 根據(jù)知

28、識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進(jìn)行。 我國的華為與中興通訊兩家高技術(shù)公司，其人才流動率始終低于5，遠(yuǎn)低于同類高新技術(shù)企業(yè) 2050的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設(shè)崗(sh n)，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設(shè)備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財、物調(diào)動權(quán)，使其能夠充分發(fā)

29、揮所長。 此外，委以重任、人盡其長，也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學(xué)中有翁格瑪利效應(yīng)之說，意思是對受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行；你能夠(nnggu)學(xué)得更好。從而使受教育者認(rèn)識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對員工委以重任、人盡其長，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的能動性。 3、不拘一格，招賢納士(zho xin n sh)，用人不拘一格 具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊含于其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創(chuàng)造性人才恰恰是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特麥克尼里在回答人們關(guān)于怎樣招聘員工的問題時所說，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發(fā)明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識創(chuàng)造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環(huán)境，使他們在不拘一格的自由發(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。 IBM總經(jīng)理沃森,信奉丹麥哲學(xué)家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許(hux)能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說：對于重用那些我