第二章__決策ppt課件

1、要 求 有三個人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。. 最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)絡(luò)，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200，為了表示贊賞，我送他一輛勞施萊斯！這個故事通知我們，什么樣的選擇決議什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決議的，而今天

2、我們的抉擇將決議我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的發(fā)明本人的未來。.阿斯旺大壩.由于大壩設(shè)計(jì)的時(shí)候?qū)Νh(huán)境維護(hù)的認(rèn)識缺乏，大壩建成后在對埃及的經(jīng)濟(jì)起了宏大推進(jìn)作用的同時(shí)也對生態(tài)環(huán)境呵斥了一定的破壞。其一：使下游喪失了大量富有養(yǎng)料的泥沙沃土。由于失去了泥沙沃土，尼羅河河谷和三角洲的土地開場鹽堿化，肥力也喪失殆盡。如今，埃及是世界上最依賴化肥的國家。具有挖苦意味的是：化肥廠正是阿斯旺水電站最大的用戶之一。其二：水壩嚴(yán)重?cái)_亂了尼羅河的水文。原先富有營養(yǎng)的泥沙沃土沿著尼羅河沖進(jìn)地中海，養(yǎng)活了在尼羅河入海處產(chǎn)卵的沙丁魚。如今沙丁魚曾經(jīng)絕跡了。.第二章 決策 Decisi

3、on Making 美國管理學(xué)家赫伯特A西蒙以為“管理就是決策。 決策是管理任務(wù)的本質(zhì)，管理的各項(xiàng)職能都離不開決策，可以說整個管理活動就是緊緊圍繞著如何制定和實(shí)施決策而進(jìn)展的，決策是實(shí)施其他管理職能的前提和根底。.管理學(xué)名言管理的中心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。一個錯誤的決策，100個行動也無法挽救！.教學(xué)內(nèi)容第一節(jié) 決策與決策實(shí)際第二節(jié)決策過程和影響要素第三節(jié)決策方法.第一節(jié) 決策與決策實(shí)際一、決策的定義與特點(diǎn)二、決策的根據(jù)三、決策的準(zhǔn)那么四、決策的位置和作用五、決策的類型六、決策實(shí)際.一、決策的定義與特點(diǎn)一中外學(xué)者的觀念：1、“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程 楊洪

4、蘭，19962、“所謂決策，是指組織或個人為了實(shí)現(xiàn)某種 目的而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程 周三多，1999 3、 “管理者識別并處理問題以及利用時(shí)機(jī)的過 程 路易斯、古德曼和范特.二決策(Decision-making)： 決策是指管理者識別并處理問題以及利用時(shí)機(jī)的過程。 1決策的主體是管理者 2決策的本質(zhì)是一個過程這個過程由多個步驟組成 3決策的目的是處理問題和/或利用時(shí)機(jī) 廣義上：包括決策前必需的一切活動 狹義上：在幾種方案中的多項(xiàng)選擇一或多中擇優(yōu)的行動。 .有人籠統(tǒng)地說，決策就是一個人處在岔路口上選擇一條通往目的地的道路。這種認(rèn)識雖然抓住了決策最直接、最本

5、質(zhì)的含義，但它仍是狹義的。廣義的決策，不僅是指在某一瞬間做出了明確、果斷的決議，還包括在做決議之前進(jìn)展的一系列預(yù)備活動，并在決議之后采取詳細(xì)措施落實(shí)決策方案。.日本人的決策一次，日本和美國談判答應(yīng)協(xié)定，日方代表像走馬燈似的，每隔數(shù)日就換一班人馬。第一班人馬做大量的筆記、提大量的問題，不表態(tài)回去了；第二班人馬來后，又重新開場，提問題，做筆記，就像以前從未進(jìn)展過談判似的。后來，再度出現(xiàn)新的代表團(tuán)，繼續(xù)進(jìn)展無休止的討論。這種馬拉松式的談判使美國人迷惑不解，埋怨日本人優(yōu)柔寡斷，作風(fēng)遷延，絕望了。這時(shí)日本人忽然表態(tài)，做出了決策，并對美國人提出供應(yīng)情報(bào)和人員的要求，使美國人反而措手不及，墮入姿態(tài)。這個案例

6、闡明，日本人重在弄清情況，再做出決策，而美國人重在確定方案、討論條款上。美國決策實(shí)際學(xué)派開創(chuàng)人以為，決策的關(guān)鍵是時(shí)機(jī)和信息，假設(shè)沒搞清情況，就匆忙決策，很容易導(dǎo)致決策失誤。.三決策的特點(diǎn)1、目的性：2、可行性：給貓的脖子掛鈴鐺3、選擇性：選擇越多越好？4、稱心性：5、過程性：6、動態(tài)性：風(fēng)險(xiǎn)性.給貓的脖子掛鈴鐺有一個流傳很廣的故事：老鼠們在一同開會研討怎樣對付貓，大家控訴了貓的罪惡，最后開場討論對付貓的方法。一只小老鼠建議給貓掛一個鈴鐺，貓走到哪里，鈴鐺就響到哪里，老鼠們就可以提早有所預(yù)備，不會被它抓住了。一切的老鼠都拍手叫好，覺得這個主意太妙了。但是最后關(guān)鍵的問題出來了，究竟誰可以去完成這個

7、掛鈴鐺的義務(wù)呢？找到非常精彩的處理方法不難，難的是找到最合理可行的處理方法。制定措施一定要基于對本身資源和才干的根本判別。.選擇越多越好？ 有選擇好，選擇愈多愈好，這幾乎成了人們生活中的常識。但是最近由美國哥倫比亞大學(xué)、斯坦福大學(xué)共同進(jìn)展的研討闡明：選項(xiàng)愈多反而能夠呵斥負(fù)面結(jié)果。科學(xué)家們曾經(jīng)做了一系列實(shí)驗(yàn)，其中有一個讓一組被測試者在6種巧克力中選擇本人想買的，另外一組被測試者在30種巧克力選擇。結(jié)果，后一組中有更多人感到所選的巧克力不大好吃，對本人的選擇有點(diǎn)懊悔。 就像，太多項(xiàng)選擇擇，拿不準(zhǔn)主意，看見西瓜丟下玉米棒子去抱西瓜，看見兔子丟下西瓜去追兔子，最終將一無所得。.有選擇固然是好事，過多的

8、選擇就不是好事了。太多的東西容易讓人猶疑不定，拿不準(zhǔn)主意。同理，對于管理者，太多的意見也會混淆視聽。不要以為越多的人給出越多的意見就是好事，其實(shí)往往適得其反，由于每個人看問題的角度不同，給出意見的動機(jī)也不盡一樣，所以太注重聽取他人的意見很容易讓本人拿不定主意。在征求意見之前，我們必需求有一個屬于本人的堅(jiān)決的信心，要明確最終的目的是什么，這樣才干在眾多的聲音中堅(jiān)持清醒的頭腦，找出最適宜本人的金玉良言。 道理簡單，可在生活中不一定人人記得，人人明白。.二、決策的根據(jù)一決策的根據(jù)是信息 信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策的程度二搜集的信息應(yīng)該是適量的 信息量過大固然有助于決策程度的提高，但對組織而言能夠是

9、不經(jīng)濟(jì)的；而信息量過少那么使管理者無從決策或?qū)е聸Q策達(dá)不到應(yīng)有的效果。 姜昆、戴志誠相聲：琢磨 管理名言：科學(xué)的信息是90%的信息+10%的決斷.三、決策的準(zhǔn)那么一最優(yōu)規(guī)范泰羅二稱心規(guī)范西蒙三合理性規(guī)范孔茨四決策應(yīng)遵照稱心原那么，而非最優(yōu)原那么由于要到達(dá)最優(yōu)準(zhǔn)那么必需求：獲得與決策有關(guān)的全部信息；了解信息價(jià)值，并擬定出一切能夠方案；準(zhǔn)確預(yù)測每個方案的未來執(zhí)行結(jié)果。但這些條件往往得不到滿足，由于決策者很難搜集到全部信息；決策者對信息的利用才干是有限的，只能擬定數(shù)量有限的方案；決策是面向未來的，而未來是不確定的。所以決策者很難作出最優(yōu)決策，只能作出相對稱心的決策。.1944年 6月 4日，盟軍集中

10、兵力，即將開場規(guī)模宏大的諾曼底登陸作戰(zhàn)。登陸戰(zhàn)役決議在D日發(fā)動，為了保證登陸的勝利要求氣候、天文、潮汐這三種自然要素都具備非常良好的條件。結(jié)合氣候組對D日天氣作了一次較為詳細(xì)的預(yù)告：上午晴，夜間轉(zhuǎn)陰。這種天氣并不是登陸的理想天氣，但能滿足登陸的起碼條件。盟軍司令艾森豪威爾沉思片刻，果斷作出最后決議：好，我們行動吧！艾森豪威爾的決議闡明： A、決策是一個漸進(jìn)的過程，不能一蹴而就B、決策要思索現(xiàn)實(shí)情況，不可刻意地追求理想化C、艾森豪威爾應(yīng)耐心地等待好天氣的出現(xiàn)，保證盟軍既能登陸勝利，又能將損失降到最低的程度D、艾森豪威爾應(yīng)聽取大家的意見.四、決策的位置和作用美國管理學(xué)家赫伯特A西蒙Herbert

11、A Simon以為“管理就是決策。這一結(jié)論使決策在管理中的位置躍然而出。正是為了突出決策的位置和作用，我們通常說：決策是管理的中心，管理就是決策。一決策是實(shí)施各項(xiàng)管理職能的保證二決策是決議組織管理任務(wù)成敗的關(guān)鍵計(jì)劃組織的目標(biāo)是什么？ 組織組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計(jì)？ 領(lǐng)導(dǎo)采用什么領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？ 控制組織中哪些活動需要控制？ .五、決策的類型一從決策的影響時(shí)間來看：1、長期決策：有關(guān)組織今后開展方向的長久性、全局性的艱苦決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。如投資方向選擇，人力資源開發(fā)等。2、短期決策：為實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目的而采取的短期戰(zhàn)略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策，如日常營銷、物資貯藏等。.二從決策的重要性來看：1、戰(zhàn)略

12、決策：對組織最重要，具有長期性、方向性的決策。如組織目的、方針確實(shí)定，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整等。2、戰(zhàn)術(shù)決策：又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的詳細(xì)決策。如消費(fèi)方案、銷售方案制定，產(chǎn)品定價(jià)，資金籌措等。3、業(yè)務(wù)決策：又稱執(zhí)行性決策，是日常任務(wù)中為提高消費(fèi)效率、任務(wù)效率而作出的決策。如任務(wù)義務(wù)的日常分配和檢查，崗位責(zé)任制的制定和執(zhí)行等。 .三從決策的主體來看：1、集體決策：多個人一同做出的決策。2、個人決策：單個人做出的決策。課堂討論他以為群體決策好還是個體決策好？.群體決策與個體決策的優(yōu)劣比較類型 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)適用范圍個體決策效率高責(zé)任明確質(zhì)量低接受性差簡單、次要、無需廣泛接受

13、的決策群體決策質(zhì)量高接受性強(qiáng)效率低責(zé)任不明確屈從壓力復(fù)雜、重要、需廣泛接受的決策.通用電氣的全員決策 美國通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克韋爾奇接任總裁后，以為公司管理太多，而指點(diǎn)得太少，“工人們對本人的任務(wù)比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉。為此，它實(shí)行了“全員決策制度，使那些平常沒有時(shí)機(jī)相互交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會?！叭珕T決策的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實(shí)行了“全員決策，使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下獲得宏大進(jìn)展。他本人被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。 “全員決策有利于防止企業(yè)中的權(quán)益過分集中這一弊端。讓每一個員工都領(lǐng)會到本人也是企業(yè)的主人

14、從而真正為企業(yè)的開展作想，絕對是一個優(yōu)秀企業(yè)家的妙招。假設(shè)他希望部屬全然支持他，他就必需讓他們參與，而且愈早愈好。.林肯獨(dú)斷“ 美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個幕僚召集在一同開會。林肯提出了一個重要法案，而幕僚們的看法并不一致，于是七個人便熱烈地爭論起來。林肯在仔細(xì)聽取其他六個人的意見后，仍感到本人是正確的。在最后決策的時(shí)候，六個幕僚一致反對林肯的意見，但林肯仍固執(zhí)己見，他說：“雖然只需我一個人贊成但我仍要宣布，這個法案經(jīng)過了。 外表上看，林肯這種忽視多數(shù)人意見的做法似乎過于獨(dú)斷專行。其實(shí)，林肯曾經(jīng)仔細(xì)地了解了其他六個人的看法并經(jīng)過沉思熟慮，認(rèn)定本人的方案最為合理。而其他六個人持反對

15、意見，只是一個條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有仔細(xì)思索過這個方案。既然如此，自然應(yīng)該力排眾議，堅(jiān)持己見。由于，所謂討論，無非就是從各種不同的意見中選擇出一個最合理的。既然本人是對的，那還有什么猶疑的呢？.在企業(yè)，經(jīng)常會遇到這種情況：新的意見和想法一經(jīng)提出，必定會有反對者。其中有對新意見不甚了解的人，也有為反對而反對的人。一片反對聲中，指點(diǎn)者猶如鶴立雞群，限于孤立之境。這種時(shí)候，指點(diǎn)者不關(guān)鍵怕孤立。對于不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他闡明道理，使反對者變成贊成者。對于為反對而反對的人，任他怎樣說，恐怕他們也不會接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。 重要的是他的提議和決策是對的，只

16、需真理在握，就應(yīng)堅(jiān)決地貫徹下去。 決斷，是不能由多數(shù)人來作出的。多數(shù)人的意見是要聽的；但作出決斷的，是一個人。.決策者有限理性的表現(xiàn)：知識有限預(yù)見才干有限設(shè)計(jì)才干有限如何抑制決策者的有限理性：決策權(quán)益的下放，把決策交給與決策需求處理的問題直接相關(guān)的人員去制定組織民主決策，用群體的智慧來彌補(bǔ)個人理性的缺乏.四從決策的起點(diǎn)來看：1、初始決策： 零起點(diǎn)決策，它是在有關(guān)活動尚未進(jìn)展從而環(huán)境未遭到影響情況下進(jìn)展的。2、追蹤決策： 在初始決策已實(shí)施，組織環(huán)境發(fā)生變化情況下的決策。a、回溯分析b、非零起點(diǎn)c、雙重優(yōu)化.五從決策涉及問題的性質(zhì)看：1、程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出反復(fù)和例行的形狀，并能經(jīng)

17、過制定一套處置這些決策的固定程序。也稱之為構(gòu)造良好決策處置例行問題2、非程序化決策是指決策要非程序化到使之表現(xiàn)為新穎，無構(gòu)造，具有不尋常影響的程度，普通只能采取“現(xiàn)裁現(xiàn)做的方式加以處置處置例外問題.程序化決策處置例行問題有固定程序、規(guī)那么和方法非程序化決策處置例外問題，無先例可循依賴于決策者的閱歷、知識、價(jià)值觀風(fēng)險(xiǎn)觀、決斷才干企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。構(gòu)造不良，高層非程序化。決策構(gòu)造良好，低層程序化決策。只需有能夠，管理決策都應(yīng)該程序化。.問題類型、決策類型和組織層次非程序化決策 程序化決策構(gòu)造不良的構(gòu)造良好的頂層底層問題類型組織層次.六從環(huán)境要

18、素的可控程度看：1、確定型決策：在穩(wěn)定可控條件下的決策。把錢存銀行2、風(fēng)險(xiǎn)型決策：又稱隨機(jī)決策，在這類決策中，自然形狀不止一種，決策者不能確切知道自然形狀的發(fā)生，但能知道有多少種自然形狀及每種自然形狀發(fā)生的概率。投硬幣3、不確定型決策：在不穩(wěn)定條件下進(jìn)展的決策，即決策者能夠不知道有多少種自然形狀，即使知道，也不能知道每種自然形狀發(fā)生的概率。打雞蛋. 決策能夠有多種結(jié)果嗎？否決策結(jié)果獨(dú)一確定型決策決策結(jié)果發(fā)生的能夠性可以估計(jì)嗎？是不確定型決策否風(fēng)險(xiǎn)型決策是 .六、決策實(shí)際一古典決策實(shí)際 古典決策實(shí)際是基于“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)提出來的，主要盛行于20世紀(jì)50年代以前。 1、決策者必需全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的

19、信息；2、決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；3、決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；4、決策者進(jìn)展決策的目的一直都是在于使本組織獲得最大經(jīng)濟(jì)利益。缺陷：忽視非經(jīng)濟(jì)要素在決策中的作用最顯著特點(diǎn)是選擇的方案一定要“最正確，而非“稱心。.二行為決策實(shí)際 20世紀(jì)50年代后，赫伯特A西蒙對古典決策實(shí)際的“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)提出質(zhì)疑，指出理性的和經(jīng)濟(jì)的規(guī)范都無法確切闡明管理的決策過程。進(jìn)而提出“有限理性和“稱心度原那么。管理者所擁有的信息是不完好且不完美的。 決策是在有限理性下達(dá)成的。由于在高度不確定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，人的知識、時(shí)間、閱歷和才干是有限的。強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)要素個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度

20、、情感、閱歷和動機(jī)等決策是追求稱心解，而非最正確解。 .三當(dāng)代決策實(shí)際當(dāng)代決策實(shí)際的主要內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。整個決策過程包括：研討組織的內(nèi)外環(huán)境確定組織目的設(shè)計(jì)可到達(dá)目的的各種可行方案比較評價(jià)這些方案，進(jìn)而進(jìn)展方案選擇實(shí)施決策方案，并進(jìn)展追蹤檢查和控制，以確保預(yù)定目的的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)代決策實(shí)際把古典和行為決策實(shí)際有機(jī)的結(jié)合起來，它所概括的一套科學(xué)行為準(zhǔn)那么和任務(wù)程序，既注重科學(xué)的實(shí)際、方法和手段的運(yùn)用，又注重 人的積極作用。.第二節(jié) 決策的過程和影響要素一、決策的過程二、決策的影響要素.一、決策的過程一明確問題二確立目的三擬訂備選方案四評價(jià)備選方案五選擇方案 六實(shí)

21、施方案七監(jiān)視和評價(jià).該由誰騎這頭驢一位農(nóng)民和他的孫子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開場時(shí)老農(nóng)騎著驢，孫子跟在驢后面走。沒走多遠(yuǎn)，就碰到一位年青的母親，她指摘農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢，讓給孫子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年青人騎著驢，而讓老者走路，就罵年青人不孝敬。孫子馬上跳下驢，看著他爺爺。兩人決議誰也不騎。兩人又走了四里地，碰到一學(xué)者，學(xué)者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說，就把孫子托上驢，本人也翻身上驢。兩一同騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指摘他們虐待牲口！ 問題：他假設(shè)是

22、那位老農(nóng)，他會怎樣做？.抉擇一個農(nóng)民從洪水中救起了他的妻子，他的孩子卻被淹死了。 事后，人們議論紛紛。有的說他做得對，由于孩子可以再生一個，妻子卻不能死而復(fù)活。有的說他做錯了，由于妻子可以另娶一個，孩子卻不能死而復(fù)活。我聽了人們的議論，也感到疑惑難決：假設(shè)只能救活一人，終究應(yīng)該救妻子呢，還是救孩子？于是我去訪問那個農(nóng)民，問他當(dāng)時(shí)是怎樣想的。他答道：“我什么也沒想。洪水襲來，妻子在我身過，我抓住她就往附近的山坡游。當(dāng)我前往時(shí)，孩子曾經(jīng)被洪水沖走了。歸途上，我琢磨著農(nóng)民的話，對本人說：所謂人生的抉擇不少便是如此。 .假設(shè)讓他參與一個電視游戲節(jié)目，一路高奏凱歌，如今到了最后一關(guān)，大獎一是一步之遙。主

23、持人讓他從三扇門中進(jìn)展選擇：其中一扇門后面是一輛轎車，另兩扇門后面什么也沒有。主持人自然知道轎車在哪扇門后，他讓他作第一次選擇。在他選了一扇門后，他翻開了另外一扇空門。如今主持人通知他，他有一次重新選擇的時(shí)機(jī)。他會改動剛剛的選擇嗎？他的選擇是什么？他是如何做出最終選擇的？他會改動選擇嗎？.二、影響決策的要素一環(huán)境要素二組織文化三過去的決策四管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度五管理者所持的品德規(guī)范六時(shí)間和金錢.第四節(jié) 決策方法一、集體決策方法二、有關(guān)活動方向的決策方法三、確定型決策方法四、不確定型決策方法五、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法.一、集體決策方法一頭腦風(fēng)暴法brainstorming 它是一種約請專家內(nèi)行，針對組織

24、內(nèi)某一問題，經(jīng)過研討和相互啟發(fā)，集思廣益，而后進(jìn)展決策的方法。 其討論準(zhǔn)那么是：1、任何時(shí)候都不批判他人的想法2、思想愈激進(jìn)愈好3、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量4、鼓勵他人改良想法.如有人問：輪胎可以做什么？ 缺乏發(fā)明力的人會說用來做救生圈或是捆在樹上做秋千，富有發(fā)明力的人會說諸如 “當(dāng)大象的眼鏡架或是“機(jī)器人頭上的光環(huán)。富有發(fā)明力的人比缺乏發(fā)明力的人更加靈敏。 .用直升飛機(jī)掃雪有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通訊。過去，許多人試圖處理這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理運(yùn)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試處理這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起

25、風(fēng)暴的座談會，參與會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員 。按照這種會議規(guī)那么，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計(jì)一種公用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來去除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機(jī)掃雪的想象，大家心里雖然覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批判。相反，有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦忽然遭到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。.他想，每當(dāng)大雪過后，出動直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依托高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪的新想象，頓時(shí)又引起其他與會者的聯(lián)想，

26、有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新想象。會后，公司組織專家對想象進(jìn)展分類論證。專家們以為設(shè)計(jì)公用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法去除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長，一時(shí)難以見效。那種因“坐飛機(jī)掃雪激發(fā)出來的幾種想象，倒是一種大膽的新方案，假設(shè)可行，將是一種既簡單又高效的好方法。經(jīng)過現(xiàn)場實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的處理。 .二名義小組技術(shù)nominal group technique(限制討論 獨(dú)立思索)可以有效地激發(fā)個人的發(fā)明力和想象力。管理者召集一些有知識的人，告

27、知他們要處理的問題的關(guān)鍵內(nèi)容，并請他們獨(dú)立思索，寫下本人的備選方案和意見，然后請他們按次序陳說各自的方案和意見。在此根底上，有小組成員對提出的備選方案進(jìn)展投票，根據(jù)投票結(jié)果，選擇方案。.三德爾菲法Delphi technique專家會議法 它是按規(guī)定程序，背靠背地咨詢專家對組織有關(guān)問題的意見，然后進(jìn)展決策的方法。其詳細(xì)規(guī)那么是：先向?qū)＜姨岢鱿嚓P(guān)的研討專題，請專家分別發(fā)表意見；主持人把意見綜合整理后，再反響給每個人；請他們重新作出分析和判別； 主持人再進(jìn)展意見綜合，再反響給每個人。如此反復(fù)，直到意見大體趨于一致，或意見分歧明朗化為止。其特點(diǎn)：各專家背靠背，互不見面；匿名方式；有效防止迷信權(quán)威(不

28、溝通討論).四電子會議法electronic meetings 電子會議法是名義群體法與復(fù)雜的計(jì)算機(jī)技術(shù)的結(jié)合。詳細(xì)實(shí)施步驟是：群體成員圍坐在馬蹄形的桌子旁，面前除了一臺計(jì)算機(jī)終端之外，一無一切。問題經(jīng)過大屏幕呈現(xiàn)給參與者，要求他們把本人的意見輸入計(jì)算機(jī)終端屏幕上。個人的意見和投票都顯示在會議室中的投影屏幕上。電子會議法的主要優(yōu)勢是：匿名、可靠、迅速.二、有關(guān)活動方向的決策方法一運(yùn)營單位組合分析法BCG法 高 業(yè) 務(wù) 增 長 率 低 低 相對競爭位置 高 幼童明星瘦狗金牛.1、瘦狗型：市場分額和業(yè)務(wù)增長率都低應(yīng)采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略2、幼童型：業(yè)務(wù)增長率較高、市場占有率較低投入必要資金，以提高

29、市場分額，使其向明星轉(zhuǎn)變；假設(shè)判別不能轉(zhuǎn)化成明星，就應(yīng)及時(shí)放棄3、金牛型：市場占有率較高、業(yè)務(wù)增長率較可產(chǎn)生大量現(xiàn)金滿足企業(yè)需求，應(yīng)維持4、明星型：市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都高應(yīng)投入必要現(xiàn)金，擴(kuò)展消費(fèi)規(guī)模. 市場占有率？高低高低市場增長率.三、確定型決策方法一確定型決策方法的特點(diǎn)1、存在決策者希望到達(dá)的決策目的；2、只存在一個確定的自然形狀；3、存在兩個以上的備擇方案；4、不同方案在自然形狀下的損益值可以估算出來。二決策方法：1、線性規(guī)劃 在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目的函數(shù)的最優(yōu)解。決策步驟： 確定影響目的的變量； 列出目的函數(shù)方程；找到實(shí)現(xiàn)目的的約束條件； 求得最優(yōu)解。.2、

30、量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法，是經(jīng)過調(diào)查產(chǎn)量、本錢和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供根據(jù)的方法。平衡點(diǎn) 產(chǎn)量銷量 0 Q A R 本錢銷售額總固定本錢 盈利 總本錢 銷售額虧損 .即以盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量或銷量作為根據(jù)進(jìn)展分析的方法。其根本公式為：式中：Q為盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)；C為總固定本錢；P為產(chǎn)品價(jià)錢；V為單位變動本錢。 要獲得一定的目的利潤B時(shí)，其公式為： .1求保本產(chǎn)量。企業(yè)不盈不虧時(shí)，PQ=F+VQ，所以保本產(chǎn)量QF(F-V)=FC2求保目的利潤的產(chǎn)量。設(shè)目的利潤為，那么PQ：F+vQ+，所以保目的利潤的產(chǎn)量Q(F+)(P-V)=(F+)/C3求利潤。PQ-F-VQ.例題：某

31、廠消費(fèi)一種產(chǎn)品。其總固定本錢為200000元；單位產(chǎn)品變動本錢為10元；產(chǎn)品銷價(jià)為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少? (2)假設(shè)要實(shí)現(xiàn)利潤20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少? .某企業(yè)決議消費(fèi)一批產(chǎn)品。基建與機(jī)器設(shè)備投資等總固定本錢為380000元；單位產(chǎn)品售價(jià)26元；單位變動本錢為18元。求：1消費(fèi)該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是多少？2產(chǎn)量是多少時(shí)能實(shí)現(xiàn)60000元利潤？3盈虧平衡點(diǎn)銷售額是多少？4銷售額為多少時(shí)可實(shí)現(xiàn)利潤80000元？.四、不確定型決策方法一不確定型方法的特點(diǎn)這類決策的特點(diǎn)是決策者不能斷定制定未來各種能夠形狀出現(xiàn)的概率。因此，這類決策實(shí)踐上帶有更大的風(fēng)險(xiǎn)性，而采取的決策

32、方法主要取決于決策者的客觀判別，同一決策問題，可以有完全不同的方案選擇。二決策方法1、樂觀法2、悲觀法3、折衷法4、最小最大懊悔值法.狀 態(tài) 甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品 丙產(chǎn)品 銷 路 好 409030銷路一般 204020銷 路 差 -10-50-41、樂觀法(大中取大法).狀 態(tài) 甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品 丙產(chǎn)品 銷 路 好 409030銷路一般 204020銷 路 差 -10-50-42、悲觀法(小中取大法).3、折衷法 轉(zhuǎn)化為風(fēng)險(xiǎn)型決策折衷原那么，根據(jù)決策者的判別，給最好自然形狀一個樂觀系數(shù)，給最差自然形狀一個悲觀系數(shù)，兩者之和為1。計(jì)算出各方案的期望收益值。比較各方案的期望收益值，做出選擇。設(shè)樂觀系數(shù)為0

33、.7，計(jì)算折衷收益值產(chǎn)品甲：40*0.7+-10*1-0.7=25產(chǎn)品乙：90*0.7+-50*1-0.7=48產(chǎn)品丙：30*0.7+-4*1-0.7=19.8比較結(jié)果，應(yīng)選擇開發(fā)產(chǎn)品乙。.4、最小懊悔值法(大中取小法) 狀 態(tài) 甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品 丙產(chǎn)品 銷 路 好 50060銷路一般 20020銷 路 差 最大后悔值650464606046.五、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法一風(fēng)險(xiǎn)型決策方法的特點(diǎn)1、決策目的普通是經(jīng)濟(jì)性的；2、存在兩個以上可供選擇的方案；3、未來環(huán)境能夠出現(xiàn)多種自然形狀；4、可測算不同方案在不同形狀下發(fā)生的概率和損益值。二決策樹法 1、利用樹枝狀圖形列出決策方案、自然形狀、自然形狀概率及其條

34、件損益，然后計(jì)算各個方案的期望損益值，進(jìn)展比較選擇。.2、決策樹圖形由決策點(diǎn)、方案枝、自然形狀點(diǎn)和概率枝組成。3、其步驟如下： 第一步：從左到右繪制決策 第二步：從右到左計(jì)算期望值 第三步：經(jīng)過比較期望值，選擇合理決策方案決策點(diǎn)方案枝形狀結(jié)點(diǎn)概率枝損益值點(diǎn).三例題 設(shè)某廠進(jìn)展消費(fèi)才干決策。根據(jù)市場預(yù)測能夠有好、中、壞三種自然形狀，市場情勢好，年銷售量可達(dá)10萬件，市場情勢中等時(shí)，年銷售量可達(dá)8萬件，市場情勢差時(shí)，年銷售量只需5萬件，其概率分別為0.3，0.5，0.2 ，與之相對應(yīng)，消費(fèi)才干可有年產(chǎn)10萬，8萬，5萬件三種方案。年產(chǎn)10萬件時(shí)，單件本錢為6元，但假設(shè)賣不出去，那么未賣出的產(chǎn)品就積壓報(bào)廢，其本錢由已銷產(chǎn)品承當(dāng)。年產(chǎn)8萬件時(shí)，單件本錢為7元，年產(chǎn)5萬件時(shí)，因規(guī)模更小，本錢增大，每件為8元，單價(jià)估計(jì)為10元。 試問：應(yīng)中選擇何種方案?.第一步：計(jì)算各種消費(fèi)方案在不同自然形狀下的條件損益值方案，年產(chǎn)萬件，其條件損益值： 好：1010-106=40萬元 中：810-106=20萬元 差：510-106=-10萬元方案，年產(chǎn)萬件，其條件損益值： 好和中：810-87=24萬元 差：510-87=-6萬元方案，年產(chǎn)萬件，其條件損益值： 好中和差：510-58=10萬元 .第二步：畫決策樹1方案1方案2方案320萬元18萬元10萬元好0.3差0.2中0.5好0.3中0.5差0.