創(chuàng)新團(tuán)隊管理培訓(xùn)（ 105頁）ppt課件

1、創(chuàng)新團(tuán)隊管理培訓(xùn).企業(yè)創(chuàng)新的主要方式開辟和利用新的原料采用一種新的戰(zhàn)略采用新的組織方式采用新的消費方式開辟新的市場研發(fā)一種新產(chǎn)品創(chuàng) 新.1、創(chuàng)新的四種結(jié)果提高消費率創(chuàng)新ABDC差別化浪 費同 化.1產(chǎn)品差別化 當(dāng)?shù)谝惠v多功能運動車SUV剛推出時，福特等一小部分汽車制造商在進(jìn)入市場時實現(xiàn)了差別化。 花旗銀行在20世紀(jì)70年代用ATM機(jī)發(fā)明了差別化的效力。 產(chǎn)品差別化往往會帶來宏大經(jīng)濟(jì)報答。 .2同 化 當(dāng)?shù)谝惠v多功能運動車SUV剛推出時，福特等一小部分汽車制造商在進(jìn)入市場時實現(xiàn)了差別化。 花旗銀行在20世紀(jì)70年代用ATM機(jī)發(fā)明了差別化的效力。 其后，更多的汽車消費商推出了類似的產(chǎn)品，實現(xiàn)了產(chǎn)品

2、的同化。 其后，其他銀行也隨之跟進(jìn)，實現(xiàn)了效力的同化。. 同化是對不斷變化的市場環(huán)境的順應(yīng)，也是創(chuàng)新。 但不象差別化那樣產(chǎn)生宏大的正面報答，由于對于同化來說，進(jìn)入市場的時間比性能或功能差別的影響更大。 .3提高消費率 消費率提高的主要目的是降低現(xiàn)有工藝的本錢，從而節(jié)約投資或添加利潤。 此類創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)在深化了解現(xiàn)有流程動態(tài)特性或運用更先進(jìn)工具的根底上，進(jìn)展流程再造。 .4浪費浪費未獲得勝利的創(chuàng)新，呵斥資源的浪費。到達(dá)了創(chuàng)新目的照實現(xiàn)了差別化，卻無法在市場上發(fā)明競爭優(yōu)勢。 Google全球副總裁兼大中華區(qū)總裁李開復(fù)說:“我們所推出的90%的效力產(chǎn)品，最終都因用戶的不支持而告終。 . 創(chuàng)新為企業(yè)的開展

3、帶來宏大的經(jīng)濟(jì)效益，但同時也會呵斥宏大的浪費，甚至將企業(yè)拖入泥潭。. 一切以供需結(jié)果為創(chuàng)新規(guī)范判別以及推進(jìn)革新。 “我們會把豐富的想象力限制在一定的范圍內(nèi)。索尼愛立信有一套殘酷的規(guī)范，所研發(fā)的產(chǎn)品假設(shè)沒有遵照這個供需價值，即使產(chǎn)品方案看起來再好我們也會選擇放棄。索尼愛立信全球研發(fā)中心中國區(qū)總監(jiān)束燦說。 按照這個原理，索尼愛立信所研發(fā)的產(chǎn)品，只需大約30%最終會上市。 索尼愛立信嚴(yán)酷的創(chuàng)新規(guī)范案例分享：. 1以為創(chuàng)新的全部就是技術(shù)革新； 2把創(chuàng)新和規(guī)范化的管理對立起來。 前者忽視了創(chuàng)新是系統(tǒng)性的任務(wù)； 后者那么導(dǎo)致許多公司以為創(chuàng)新就是百花齊放。2、對創(chuàng)新的兩種誤讀.制度化領(lǐng)域發(fā)明性領(lǐng)域 制度化領(lǐng)

4、域指企業(yè)構(gòu)造化的、規(guī)范化的、受控制的和受評價的行為，它是一種約束機(jī)制，將員工圈在平安地帶，不要做出危害企業(yè)的事來； 發(fā)明性領(lǐng)域那么包括自發(fā)的、發(fā)明性的、動態(tài)的和實驗性的活動，它是一種鼓勵機(jī)制，為員工搭設(shè)舞臺，讓他們在上面盡懷展現(xiàn)各自的人才。. 制度化領(lǐng)域和發(fā)明性領(lǐng)域水乳交融才干孕育出適宜非線性文化的剛?cè)峒鎮(zhèn)涞膭?chuàng)新組織。 .思索：中外創(chuàng)新的差距究竟在哪里?. 在過去150年當(dāng)中，西方的商業(yè)跟隨著工業(yè)革命曾經(jīng)建立了深沉的傳統(tǒng)和閱歷，在創(chuàng)新的根底方案流程與管理上已具備了相當(dāng)?shù)拈啔v。 中國企業(yè)面臨的創(chuàng)新妨礙屬于根底層次，即在外部組織、流程與職責(zé)方面沒有建立適宜創(chuàng)新的環(huán)境。 . 創(chuàng)新流程的關(guān)鍵勝利要素是

5、對創(chuàng)新的管理，國內(nèi)很多企業(yè)對產(chǎn)生、評價和傳播創(chuàng)新的方法尚沒有足夠的注重，甚至管理階層不懂得如何運營創(chuàng)新環(huán)境。 . 在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)，創(chuàng)新都是高度分散的活動，多頭多方向進(jìn)展。 必需對創(chuàng)新戰(zhàn)略進(jìn)展管理，雖然創(chuàng)新會不斷涌現(xiàn)，但他們得不到系統(tǒng)規(guī)劃，最終無法使企業(yè)活動競爭優(yōu)勢。.蘇州一家紡織品出口小企業(yè)的見聞 . 除了個人心態(tài)之外，還有一個非常重要的無時無刻不在影響著我們創(chuàng)新的要素，那就是環(huán)境，我們身處的企業(yè)、組織和團(tuán)隊的創(chuàng)新環(huán)境。 .對技術(shù)人員干什么、如何干，規(guī)定得太死，組織層次限制了技術(shù)人員與其他部門直接的自在交流。 缺乏遠(yuǎn)景目的，或指點層內(nèi)部目的不一致。 經(jīng)常改動重要決策 強(qiáng)調(diào)想象一定要近期見效 對

6、有發(fā)明才干的人缺乏表揚與獎勵。假設(shè)獎勵只著眼于按部就班，埋頭苦干的人，發(fā)明性活動便會很快地干涸。 不愿冒風(fēng)險，不想改動現(xiàn)狀，對要引起變革的新想象不支持。3、妨礙創(chuàng)新的環(huán)境要素. 每一個管理者都期望把本人的團(tuán)隊塑呵斥有創(chuàng)新力的團(tuán)隊。 個人創(chuàng)新才干的培育需求團(tuán)隊氣氛的支撐；團(tuán)隊創(chuàng)新力的提升有賴于每個成員的創(chuàng)新行動.是團(tuán)隊的指點者及成員共同的努力的結(jié)果。 . * O 開放(open minded) 組織鼓勵彈性和創(chuàng)意，允許雇員用發(fā)明性的方法和技術(shù)進(jìn)展實驗。 * P：了解(perceptive) 公司從員工角度來看問題。確保任務(wù)從專業(yè)和個人兩方面得到報答。 * E：平等(equal) 每個人的多樣性遭

7、到尊重不同而很個人化。 * N：培育(nurturing) 指點技術(shù)和風(fēng)格因每個員工的刺激自在表達(dá)意見，促使員工經(jīng)過各種途徑獲取知識創(chuàng)意提供投入、休假等來滿足需求。4、營造創(chuàng)新的組織和團(tuán)隊氣氛. * E：鼓勵(encouraging) 鼓勵員工尋覓不同的、富有創(chuàng)意的答案賞和強(qiáng)化，并有時間上的保證。 * D：描畫(descriptive) 溝通良好，存在創(chuàng)意表達(dá)所需求的構(gòu)造和時機(jī)之間的平衡。.案例分享一個好的企業(yè)：迪斯尼；一個舊的方法：系統(tǒng)化；完成了一個令無數(shù)人絞盡腦汁的義務(wù)：繼續(xù)推陳出新。 . 第一次將真人置入卡通動畫中改寫了卡通片無聲的歷史 1933年第一部彩色卡通電影奧斯卡金像獎1934年

8、首開好萊塢先例，制造如普通電影長度的卡通劇情片 奧斯卡金像獎1955年7月17日，第一個迪斯尼樂園開張，電視實況轉(zhuǎn)播，驚動一時 。僅在開放的頭6個月中，就有300萬人慕名而來，在來訪的人中有11位國王、王后，24位州政府的首腦和27位王子、公主。 迪斯尼創(chuàng)新歷程. 在迪斯尼動畫夢工廠，幾乎每天都有新的創(chuàng)意產(chǎn)生，每年都有新的動畫大片推出這些新作品是如此全面地汲取原有作品的優(yōu)勢與為人稱道之處，同時融入了創(chuàng)作者多少天才的創(chuàng)作靈感與智慧 。. 迪斯尼在公司內(nèi)部早已創(chuàng)建了一套“創(chuàng)新管理流程，使創(chuàng)新不再簡單表達(dá)為毫無根據(jù)、憑空想像的過程，而是用一整套經(jīng)過長期實際、證明行之有效的業(yè)務(wù)流程、知識管理和創(chuàng)作框架

9、“固化下來的體系在整個作品的創(chuàng)作過程中，每一個參與編寫劇本、動畫設(shè)計、采編剪輯、錄制合成等任務(wù)的人員，都可以在本人擔(dān)任的環(huán)節(jié)上自創(chuàng)一切整合提煉好的知識資源，并在一定的業(yè)務(wù)規(guī)那么指點下，有條不紊的輸出智慧。這使得企業(yè)的創(chuàng)新動力不再僅僅依賴于個人的魅力與智慧，而是靠組織整體的協(xié)同運作。規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)規(guī)那么看似“腐朽，但卻成為迪斯尼不斷創(chuàng)新的源泉！ .創(chuàng)新團(tuán)隊建立：迪斯尼的團(tuán)隊創(chuàng)意公開討論法 任務(wù)人員把想法或創(chuàng)意寫在卡片上，然后掛在一塊板子或墻上，供大家觀看，畫家把本人的草圖按照次序釘在任務(wù)室墻上的。這種方法顯得籠統(tǒng)、生動，而且系統(tǒng)，保管了整個過程各個階段處理問題產(chǎn)生創(chuàng)意的靈敏性。.第二節(jié)

10、從制度和流程開場管理創(chuàng)新 過程決議成果！ .案例 IBM: 5萬人的創(chuàng)意集市 Innovation Jam創(chuàng)新腦力大激蕩.勝利關(guān)鍵一：嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭?chuàng)新管理機(jī)制勝利關(guān)鍵二：專家介入整合，確保方向和深度勝利關(guān)鍵三：注重外部創(chuàng)新 成就一個創(chuàng)意的自在市集，看似無為管理，但現(xiàn)實上，難度比過去更高。就像舞臺即興演奏的爵士樂手，背后都是閱歷無數(shù)正統(tǒng)的訓(xùn)練與練習(xí)。. 一個人或一群人可以借助一個好的創(chuàng)意成立一個公司，并獲得勝利。隨著企業(yè)的擴(kuò)展，創(chuàng)新活動不會自然添加，反而會由于組織構(gòu)造的復(fù)雜性遭到妨礙。.創(chuàng)新不會自然而然的發(fā)生 我們必需建立保證創(chuàng)新任務(wù)順利進(jìn)展的機(jī)制，這些機(jī)制可以協(xié)助我們改善跨部門的溝通質(zhì)量，激發(fā)員工內(nèi)

11、在的發(fā)明力，讓員工在創(chuàng)新的過程中真正獲得價值的提升，使企業(yè)可以經(jīng)過制度設(shè)計積聚資源于一點。.1、建立創(chuàng)新管理制度的五個關(guān)鍵目的創(chuàng)新管理制度效率溝通愿景學(xué)習(xí)協(xié)調(diào)案例：IBM、寶馬.2、構(gòu)造化創(chuàng)意管理流程預(yù)備頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴規(guī)那么初次排名37個創(chuàng)意創(chuàng)意規(guī)范創(chuàng)意挑選和陳列的規(guī)范頭腦風(fēng)暴窮盡一切的想法創(chuàng)意挑選1015個創(chuàng)意集群簡單調(diào)查37個高質(zhì)量創(chuàng)意最終排名23個進(jìn)展可行性研討的創(chuàng)意.3、漸進(jìn)式創(chuàng)新管理系統(tǒng)和突破性創(chuàng)新管理系統(tǒng)之間的差別系統(tǒng)漸進(jìn)式創(chuàng)新突破性創(chuàng)新獎勵/認(rèn)可獎勵與績效目標(biāo)掛鉤，通常以現(xiàn)金方式進(jìn)行獎勵，在項目開始前會明確獎勵方式。對于成功的項目，既要認(rèn)可又要獎勵，在項目結(jié)束后，確認(rèn)獎勵方式。

12、項目規(guī)劃事前做出規(guī)劃，有清晰目標(biāo)和項目節(jié)點明確大方向，沒有具體規(guī)劃，注重試驗資源配置根據(jù)財務(wù)指標(biāo)確定所需資源及如何配置根據(jù)技術(shù)和市場前景，不確定資源的需求量指標(biāo)所需資源和實現(xiàn)產(chǎn)出，指標(biāo)能夠量化明確最多需要多少投入及與試驗有關(guān)的指標(biāo)即可監(jiān)控項目運行情況是否可以從試驗的過程中學(xué)到知識.系統(tǒng)漸進(jìn)式創(chuàng)新突破性創(chuàng)新流程正規(guī)化程度高，按照規(guī)劃分階段進(jìn)行低，由小型團(tuán)隊的創(chuàng)造力決定市場調(diào)查主題式小組研討；問卷調(diào)查；產(chǎn)品原型調(diào)查；（傳統(tǒng)方法）依靠觀察、經(jīng)驗和試驗；戰(zhàn)略借助目標(biāo)和項目節(jié)點控制進(jìn)行管理依據(jù)戰(zhàn)略框架指導(dǎo)創(chuàng)新過程文化注重細(xì)節(jié)，跨部門合作強(qiáng)調(diào)探索精神.小結(jié) 對創(chuàng)新活動有效而系統(tǒng)的管理，使企業(yè)將創(chuàng)新重點聚焦

13、在提高中心競爭力的業(yè)務(wù)上。管理者的義務(wù)就是發(fā)明出一個可以產(chǎn)生大量高質(zhì)量創(chuàng)意的氣氛，并保證這些創(chuàng)意可以順利進(jìn)入流程的下一個階段，付諸實施，產(chǎn)生效益。.第四節(jié) 如何評價創(chuàng)新？.他用什么規(guī)范要求他，他就會做什么. 與戰(zhàn)略相輔相成的評價系統(tǒng)的作用： 有助于企業(yè)知道什么才是重要的創(chuàng)新任務(wù) 讓每位員工清楚知道如何才干使日常任務(wù)增值 每位員工為實現(xiàn)企業(yè)的使命應(yīng)如何做？ 有助于鼓勵在企業(yè)中引發(fā)更好的創(chuàng)意. 1、創(chuàng)新評價五大法那么 將創(chuàng)新評價與創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新商業(yè)方式結(jié)合起來 應(yīng)根據(jù)不同的創(chuàng)新流程和不同的組織層級來設(shè)計不同的評價系統(tǒng) 不要忽略客觀目的 不要制定過多的目的 評價系統(tǒng)也有其局限性，它并不能取代管理.2

14、、創(chuàng)新評價框架投入流程產(chǎn)出成果 有形資源 無形資源 創(chuàng)新構(gòu)造 外部網(wǎng)絡(luò) 創(chuàng)新系統(tǒng) 發(fā)明流程 工程實施 整合實施 創(chuàng)新組合 技術(shù)領(lǐng)先 工程完成 新產(chǎn)品推出 業(yè)務(wù)流程改 進(jìn) 創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化 市場反響.3、創(chuàng)新績效目的的設(shè)定 詳細(xì)目的與總目的.3、創(chuàng)新績效目的的設(shè)定 定量目的與定性目的.3、創(chuàng)新績效目的的設(shè)定延展性目的與現(xiàn)實性目的.3、創(chuàng)新績效目的的設(shè)定 以勝利為目的的目的與以躲避風(fēng)險為目的的目的.突破性創(chuàng)新漸進(jìn)式創(chuàng)新廣泛的兩種創(chuàng)新方式績效目的的差別詳細(xì)的定性的定量的延展的現(xiàn)實的以勝利為目的的以躲避風(fēng)險為目的.4、評價方法 “我每天任務(wù)13個小時，每周任務(wù)7天，我要為工程里每個情況做分析。最終我選擇

15、了分開，由于大部分任務(wù)都是我做的，但獎勵是大家的。在這段話中他看到了什么？. 團(tuán)隊評價和個人評價. 客觀評價和客觀評價. 相對評價和絕對評價.5、創(chuàng)新評價的步驟第一，分門別類地選擇假設(shè)干評價方法第二，設(shè)定起始的基準(zhǔn)第三，確定任務(wù)目的第四，建立責(zé)任制度 第五，建立匯報機(jī)制 第六，建立信息反響循環(huán) 第七，建立鼓勵機(jī)制。.小結(jié) 創(chuàng)新評價是勝利實施創(chuàng)新的關(guān)鍵。無論是在工程的實施過程中還是在工程終了后，都要系統(tǒng)的運用各種評價方法對員工們的表現(xiàn)進(jìn)展評價。.第五節(jié) 如何獎勵創(chuàng)新.1、鼓勵四要素激 勵認(rèn)可愿景經(jīng)濟(jì)刺激熱情.2、鼓勵機(jī)制的制定 對于那些產(chǎn)生短期效應(yīng)，評價相對容易，較為容易的預(yù)測出成果的創(chuàng)新活動，

16、應(yīng)采用以現(xiàn)金獎勵為主、依托表現(xiàn)目的來進(jìn)展公式化評價的鼓勵機(jī)制。. 對于那些大部分內(nèi)容涉及到突破性創(chuàng)新的活動，應(yīng)采用以客觀評價為主的，長期性的鼓勵機(jī)制。. 1采取多樣化、人性化的獎勵方式，以滿足不同時期、不同層面、不同人群的心思需求。 如：帶薪休假、療養(yǎng)、榮譽(yù)稱號、獎?wù)?、獎狀、公開表揚、公司資助參與學(xué)術(shù)會議等。 寶潔公司案例 . 2合理設(shè)計創(chuàng)新考核制度，對創(chuàng)新人員進(jìn)展任務(wù)業(yè)績評價，引入內(nèi)部創(chuàng)新競爭機(jī)制。其意義在于：為獲得獎勵或提升創(chuàng)新人員的根底信息； 對創(chuàng)新的任務(wù)進(jìn)度實施有效的控制，及時獲得反響，糾正偏向； 修正創(chuàng)新人員的配置方案； 獲得各部門的溝通以助于構(gòu)成人才培育的環(huán)境等 。. 3擴(kuò)展創(chuàng)新空

17、間，多種方式向創(chuàng)新人員提供更多的發(fā)明發(fā)明的自在，寬容失敗。惠普公司案例.小結(jié) 鼓勵機(jī)制永遠(yuǎn)無法單獨發(fā)揚作用，只需在企業(yè)文化和管理體系內(nèi)部才干有效發(fā)揚作用，因此對創(chuàng)新的獎勵必需與企業(yè)文化和管理系統(tǒng)交融在一同。.第六節(jié) 組織學(xué)習(xí)與系統(tǒng)創(chuàng)新. 動態(tài)平衡性是系統(tǒng)的特征之一，正是這種平衡使系統(tǒng)得以存在，一旦動態(tài)平衡消逝，系統(tǒng)就能夠會解體。就企業(yè)而言，利潤是一個動態(tài)的平衡點，創(chuàng)新與效率猶如以利潤為支點的蹺蹺板兩端，向任何一端的嚴(yán)重偏離都能夠會影響到企業(yè)的利潤，進(jìn)而影響到企業(yè)的存亡。 案例：3M公司創(chuàng)新戰(zhàn)略調(diào)整. 當(dāng)蘋果公司落魄江湖時，我們發(fā)現(xiàn)，僅有技術(shù)創(chuàng)新是不夠的，還必需求有商業(yè)方式創(chuàng)新；當(dāng)戴爾的王氣黯然

18、而收，我們又隱約覺得到，僅有商業(yè)方式創(chuàng)新也是不夠的。. 不創(chuàng)新必死，創(chuàng)新也難逃一劫。一些企業(yè)對此困惑不已。是不是只需二者兼具，企業(yè)就能無敵于天下了呢？顯然也不是。那么，答案究竟在哪里？. 不論技術(shù)創(chuàng)新，商業(yè)方式創(chuàng)新，還是技術(shù)與商業(yè)方式相結(jié)合的創(chuàng)新，都是部分的創(chuàng)新。而企業(yè)是一個系統(tǒng)，一個由諸多要素組成的、受諸多要素影響的復(fù)雜系統(tǒng)。 因此進(jìn)展系統(tǒng)性的創(chuàng)新是很有必要的。1、系統(tǒng)性創(chuàng)新. 所謂系統(tǒng)性創(chuàng)新，就是指以系統(tǒng)的思想，在整個企業(yè)范圍內(nèi)對企業(yè)的各種要素或各環(huán)節(jié)進(jìn)展整合創(chuàng)新，它是企業(yè)全員參與的創(chuàng)新。這些要素或環(huán)節(jié)包括戰(zhàn)略、研發(fā)、供應(yīng)鏈、消費、營銷、公關(guān)、組織構(gòu)造、客戶關(guān)系、人才培育和運用等等。 .少

19、數(shù)企業(yè)曾經(jīng)認(rèn)識到系統(tǒng)性創(chuàng)新的重要性，并正在全力推行。 如寶馬公司提出，一切員工都要積極參與創(chuàng)新，而且要在各個領(lǐng)域進(jìn)展創(chuàng)新。除了注重產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新之外，還要注重營銷創(chuàng)新。 .為什么說組織學(xué)習(xí)力是企業(yè)的中心競爭力？.組織學(xué)習(xí)力=發(fā)明新意的才干推行有用新意的才干.創(chuàng)新的才干傳播創(chuàng)意的才干發(fā)現(xiàn)并抑制學(xué)習(xí)妨礙的才干 創(chuàng)新的才干 傳播創(chuàng)意的才干 發(fā)現(xiàn)并抑制學(xué)習(xí)妨礙 的才干2、組織學(xué)習(xí)力的三個構(gòu)件：.3、創(chuàng)意源自四大組織學(xué)習(xí)方式開發(fā)新領(lǐng)域利用既有時機(jī)自創(chuàng)他人親身體驗實驗學(xué)習(xí)不斷改善標(biāo)桿學(xué)習(xí)提升才干.1實驗學(xué)習(xí)案例：3M每年600種新品問世任何市場、任何產(chǎn)品都不應(yīng)該被忽視30%的年收入必需來自于過去四年內(nèi)上

20、市的新品任務(wù)時間的15%可以花在個人方案上漫無邊沿的隨想技術(shù)展現(xiàn)會、新品展現(xiàn)會、研討會為了發(fā)現(xiàn)王子，他必需與無數(shù)只青蛙接吻。 .2才干提升 藉由對新才干、新技術(shù)的吸收或培育以到達(dá)學(xué)習(xí)的目的。 摩托羅拉才干提升案例.3標(biāo)桿學(xué)習(xí) 了解、分析他人的運營方式及最正確實際，然后對其消化、改良，并運用于本人的組織，以到達(dá)學(xué)習(xí)的目的。.標(biāo)桿學(xué)習(xí)案例：施樂的故事降低了個體消費本錢？本錢降到了80年代的1/2提升了新引進(jìn)部分的接受度接受度為99.5減少了消費流程中的庫存67員工每年的設(shè)計圖數(shù)量添加了一倍在一個產(chǎn)品流水線上提高了市場消費力33減少了效力勞動本錢33添加了產(chǎn)品銷售額101234567.數(shù)據(jù)分析1A羅

21、列出1B 回想1C 銜接1D 選擇1E 對排序1F 劃分1G 認(rèn)同(崗位協(xié)助任務(wù))第一階段關(guān)鍵成功因素1.什么是標(biāo)桿學(xué)習(xí)？內(nèi)部數(shù)據(jù)搜集外部數(shù)據(jù)搜集我們標(biāo)桿學(xué)習(xí)的五個階段.2A 確定2B 的定義2C 聯(lián)絡(luò)人 2D 確定流程2E 量化2F 規(guī)范化2G 數(shù)據(jù)核實2H 認(rèn)同授權(quán)第二階段2.我們該如何做？內(nèi)部數(shù)據(jù)搜集外部數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)分析我們.數(shù)據(jù)分析內(nèi)部數(shù)據(jù)搜集外部數(shù)據(jù)搜集3A 羅列3B 選擇3C 數(shù)據(jù) 3D 候選人3E 與協(xié)作同伴達(dá)成一致第三階段3.誰是最好的？他們關(guān)鍵成功因素.國外數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)分析4A 可以做的和不可以做的4AA 集合4B 測評 4C 問題4D 可以對其公共的4E不可以公開的第四階段

22、4.他們是如何做的？他們4F 方案4G 發(fā)明工具4H 試點工具 4I 應(yīng)對不測的方案4J 聽取匯報4K 規(guī)格化4L 計算差距 4M 選擇促進(jìn)要素.5A 引薦5B 選擇方法5C 實施 5D 衡量5E 重審5F 預(yù)測5G 新績效發(fā)明者循環(huán)第五階段內(nèi)部數(shù)據(jù)搜集外部數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)分析1.什么是標(biāo)桿學(xué)習(xí)？2.我們?nèi)绾巫觯?.誰是最好的？4.他們是如何做的？關(guān)鍵成功因素他們我們促進(jìn)因素實施.4不斷改善藉由PDCA的循環(huán)，繼續(xù)改良既有產(chǎn)品、技術(shù)、效力及流程，以到達(dá)相互學(xué)習(xí)的目的案例：豐田、本田、迪斯尼 群策群力、品管圈、自我管理團(tuán)隊迪斯尼每年向顧客調(diào)查200多次.您的團(tuán)隊中有類似的情況嗎？ 當(dāng)某些主管為公司在

23、營銷、人力資源或者產(chǎn)品制造上的一些創(chuàng)新歡欣鼓舞的時候，其他一些主管卻對新方法并不上心，他們一再運用舊方法、屢犯同樣的錯誤 。好的創(chuàng)意固然來之不易，但是要讓創(chuàng)意跨越部門的界限更是難上加難。. 只需當(dāng)創(chuàng)意跨越時間、空間、組織層級等界限，才干稱得上組織學(xué)習(xí)。.4、推行創(chuàng)意的五個原那么1必需先認(rèn)識到界限的存在，而且清楚界在哪里時間界限：“雙主席連任、組織記憶力層級界限：GE的群策群力培訓(xùn)方案、藍(lán)色托盤部門界限：如何分享各事業(yè)部的最正確實際，機(jī)制外界界限：供應(yīng)商、經(jīng)銷商、跨部門的團(tuán)隊地理界限：麥肯錫的最正確時間范例數(shù)據(jù)庫.2所推行的新意要和公司戰(zhàn)略有關(guān)能否關(guān)于滿足客戶需求的關(guān)鍵要素？能否符合公司戰(zhàn)略？能否有助于公司戰(zhàn)略的執(zhí)行？在現(xiàn)有資源的條件下，這些新意能否