PMP備考--項目管理知識體系知識點整理

1、項目管理知識體系知識點整理相關(guān)理念對于問題重在預(yù)防，解決問題之前先識別和分析項目必須有明確的目標(biāo)、正式的計劃，才可以行動，是根據(jù)項目管理計劃來管理的計劃的前提是細(xì)分(WBS)，細(xì)分的前提是明確的需求(需求文件)，需求的前提是目標(biāo)(項目章程)干系人最好在項目開始前盡早全面識別，讓其參與其中，并以此識別項目工作項目經(jīng)理是項目管理的責(zé)任人，必須正式任命；防止范圍潛變，杜絕質(zhì)量鍍金項目及階段必須收尾項目工作與責(zé)任人的對接：誰負(fù)責(zé)制訂項目管理計劃？由項目管理團隊制定，項目管理團隊和項目經(jīng)理進行綜合集成。誰負(fù)責(zé)同意/拒絕變更請求，批準(zhǔn)基準(zhǔn)變更?變更控制委員會(CCB)誰負(fù)責(zé)項目章程的批準(zhǔn)？項目以外的，級別

2、與項目重要性相當(dāng)?shù)陌l(fā)起人誰負(fù)責(zé)核準(zhǔn)項目范圍？關(guān)鍵的項目干系人(發(fā)起人/客戶/顧客等)誰負(fù)責(zé)干系人的管理？項目經(jīng)理誰負(fù)責(zé)活動持續(xù)時間估算 項目團隊最熟悉具體計劃活動工作內(nèi)容性質(zhì)的個人或集體6.誰制訂WBS項目管理團隊第1章項目生命周期和組織組織級項目管理(OPM-Organizational Project Management)是一種戰(zhàn)略執(zhí)行框架，通過應(yīng)用項目管理、項目集管理、項目組合管理組織驅(qū)動實踐，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略；項目組合中的項目不一定彼此依賴或有直接關(guān)系；項目集中的項目相互關(guān)聯(lián)：著重解決影響項目集內(nèi)多個項目的資源制約和/或沖突項目管理辦公室(PMO)的職能管理項目的共享資源，統(tǒng)一溝通協(xié)調(diào)各

3、個項目之間的管理；從組織角度監(jiān)督項目對標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序和模板的遵守程度。監(jiān)控各項目的實施狀況；PMO的三種類型：支持型：充當(dāng)顧問(資源庫)，提供模板、培訓(xùn)或經(jīng)驗教訓(xùn)等。對項目控制程度低控制型：某些方面要求項目服從（采用項目管理方法論），對項目控制程度中等指令型：直接管理和控制項目。對項目控制程度高基于項目的組織（PBO）是指建立臨時機構(gòu)來開展工作的組織形式。以減輕組織中的層級主義和官僚主義。與PMO的區(qū)別是隨著項目成立而設(shè)定，隨項目而解散。在PBO中，大部分工作當(dāng)做項目來做，按 項目方式方式進行管理。事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)經(jīng)驗教訓(xùn)：包括問題及起因，方法和措施。由項目干系人總結(jié)。涉及多個組織

4、、分布在全球不同地理位置的項目，了解文化對項目的影響更為重要項目生命周期的特征成本與人力投入：開始較低，執(zhí)行期間達(dá)到最高，在項目快結(jié)束時迅速回落。干系人的影響力：開始最大，隨時間推移而遞減；因為變更的代價越來越大。風(fēng)險與不確定性：開始最大，隨時間推移而遞減。但風(fēng)險的影響在項目收尾時最大。項目階段：階段的結(jié)束以可交付成果的轉(zhuǎn)移或移交為標(biāo)志；結(jié)束點需重新評估項目，必要時變更或終止項目；階段間的關(guān)系順序關(guān)系：一個階段只能在前一階段完成后開始交疊關(guān)系:一個階段在前一階段完成前就開始，進度壓縮技術(shù)一快速跟進干系人管理的目的：縮小負(fù)面影響，擴大正面影響干系人是任何對項目有影響或受項目影響的人或組織識別所有

5、的項目干系人（有難度），識別過程貫穿始終（持續(xù)性）項目經(jīng)理的重要職責(zé)：管理干系人的期望和平衡干系人的不同利益項目團隊：項目經(jīng)理+項目管理團隊（負(fù)責(zé)規(guī)劃與管理）+其他成員（負(fù)責(zé)具體實施）組織的類型（判別標(biāo)準(zhǔn)的是對資源、預(yù)算的掌控權(quán)力，而非其團隊成員是否專兼職）職能型：職能經(jīng)理控制預(yù)算、負(fù)責(zé)評估團隊的績效。項目經(jīng)理充當(dāng)協(xié)調(diào)員的角色；矩陣型：資源充分利用；最大的問題是雙重匯報和權(quán)力爭奪。項目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同評估項目團隊 的績效a）強矩陣：全職項目經(jīng)理，控制預(yù)算b）平衡矩陣：全職，并未授權(quán)管理項目和資金c）弱矩陣：職能經(jīng)理，控制預(yù)算，聯(lián)絡(luò)員沒有決策權(quán)，協(xié)調(diào)員有一定決策權(quán)d）緊密矩陣：與組織結(jié)構(gòu)沒有任

6、何關(guān)系，是指集中辦公項目型：項目經(jīng)理全權(quán)掌控資源。項目結(jié)束時關(guān)注團隊成員焦慮感，項目經(jīng)理特別需要關(guān)注團隊的情 緒問題。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)評估團隊的績效。第2章單個項目的項目管理過程項目選擇方法凈現(xiàn)值(NPV):未來的收支折算到現(xiàn)在來考察項目，凈現(xiàn)值越大越好；投資回收期:累計收益達(dá)到累計成本，回收期越短越好；13 .啟動過程組(識別干系人+項目章程)在啟動過程中，定義初步范圍和落實總預(yù)算，識別內(nèi)外干系人，選定項目經(jīng)理(如果尚未安排)。這 些信息應(yīng)反映在項目章程和干系人登記冊中；項目各階段的啟動過程，確認(rèn)在最初的制定項目章程和識別干系人過程中所做出的決定是否依然有 效；以便做項目的繼續(xù)/不繼續(xù)決策。規(guī)劃

7、過程組規(guī)劃過程組制定用于指導(dǎo)項目實施的項目管理計劃和項目文件，應(yīng)鼓勵干系人參與。項目規(guī)劃和文檔編制是反復(fù)進行的持續(xù)性活動(漸進明細(xì))。執(zhí)行過程組：完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規(guī)范要求。監(jiān)控過程組：跟蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效，識別并啟動必要的計劃變更監(jiān)控過程一定包含“對比”的概念，重視組織過程資產(chǎn)的作用收尾過程組：獲得客戶或發(fā)起人的正式驗收；項目后評價，記錄經(jīng)驗教訓(xùn)，對組織過程資產(chǎn)進行更新；釋放資源，分發(fā)信息；將所有相關(guān)項目文件在項目管理信息系統(tǒng)中歸檔等。第3章項目整合管理制定項目章程：編寫正式批準(zhǔn)項目并授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中使用組織資源的文件。章程的內(nèi)容項目的目的和理由、量化

8、的項目目標(biāo)與成功標(biāo)準(zhǔn)高層級需求、高層級項目描述和邊界定義/假設(shè)和約束/項目管理權(quán)力/章程批準(zhǔn)人/總體里程碑計劃/總體預(yù)算/高層級的風(fēng)險/干系人清單/審批要求項目經(jīng)理應(yīng)參與章程的制定項目的每個階段需評審項目章程，目的是確保項目符合戰(zhàn)略目標(biāo)工作說明書（SOW）：對項目需交付的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的敘述性說明。由發(fā)起人或客戶提供，可以是招標(biāo)文件或合同的一部分。商業(yè)論證：決定項目是否值得投資。項目管理計劃：項目執(zhí)行的依據(jù)，干系人之間溝通的基礎(chǔ)，計劃需正式批準(zhǔn)，需要通過不斷更新來漸進明細(xì)，更新需要由實施整體變更控制過程進行控制和批準(zhǔn)。范圍、進度、成本三大基準(zhǔn)計劃啟動會議：召開時間：項目計劃獲得批準(zhǔn)后，在規(guī)劃

9、與執(zhí)行之間起承上啟下作用目的：設(shè)定期望，確保所有干系人對項目的理解同步，并獲得支持和承諾參加對象：所有關(guān)鍵干系人、團隊，團隊成員的經(jīng)理，客戶等。主要內(nèi)容：說明項目目標(biāo)、介紹干系人認(rèn)識、分配職責(zé)和設(shè)定團隊目標(biāo)、建立溝通渠道、獲得承諾。項目管理信息系統(tǒng)：事業(yè)環(huán)境因素。自動化工具，如進度軟件、信息收發(fā)系統(tǒng)。變更控制整體變更控制過程貫穿項目始終，項目經(jīng)理對此負(fù)最終責(zé)任。項目的任何人都可以提出變更請求，也可以口頭，但都必須書面記錄。應(yīng)評估變更對時間和成本的影響，并提供評估結(jié)果。變更請求都必須由一位負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)或否決，這位負(fù)責(zé)人通常是項目發(fā)起人或項目經(jīng)理。應(yīng)該在項目管 理計劃或組織流程中指定這位負(fù)責(zé)人。必要

10、時，應(yīng)該由變更控制委員會（CCB）開展變更控制過程。變更請求批準(zhǔn)后，需要更新項目管理計劃和其他文件。變更后的執(zhí)行程序取決于項目的復(fù)雜性、合同要求，項目所處的背景和環(huán)境。某些特定的變更請求，在CCB批準(zhǔn)后，需要得到客戶和發(fā)起人的批準(zhǔn)。配置控制重點關(guān)注可交付成果的技術(shù)規(guī)范。變更控制的全部流程中的所有環(huán)節(jié)都需要在變更日志中記錄。結(jié)束項目或階段：總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，正式結(jié)束項目工作，為開展新工作而釋放組織資源。行政收尾主要是文檔整理、經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。每階段都需要行政收尾，以防信息丟失。收尾一般性流程：控制質(zhì)量（內(nèi)部控制人員負(fù)責(zé)，是否滿足質(zhì)量要求-核實的可交付成果）確認(rèn)范圍（發(fā)起人或客戶負(fù)責(zé)，是否滿足客戶要求一

11、驗收的可交付成果）合同收尾行政收尾。其中 和在執(zhí)行監(jiān)控過程中反復(fù)進行，直到所有的可交付成果都完成。第4章項目范圍管理收集需求：需求指已量化且記錄下來的需求和期望。收集需求的工具和技術(shù)焦點小組會議：把預(yù)先選定專家和干系人集中互動式討論，它注重發(fā)散思考；引導(dǎo)式研討會：定義跨職能需求。群體互動達(dá)成一致。優(yōu)點：快速發(fā)現(xiàn)和解決問題。群體創(chuàng)新技術(shù)：頭腦風(fēng)暴法/名義小組技術(shù)/德爾斐技術(shù)/親和圖/概念/思維導(dǎo)圖：把頭腦風(fēng)暴的創(chuàng)意整合圖，反映出共性和差異，激發(fā)創(chuàng)意。多標(biāo)準(zhǔn)決策分析：用多種標(biāo)準(zhǔn)對眾多方案進行評估和排序。如大學(xué)排名、評標(biāo)過程。需求跟蹤矩陣：把需求從其來源連接到能滿足需求的可交付成果的一種表格。有助于

12、確保每個需求都 具有商業(yè)價值，用于在整個生命周期中對需求進行跟蹤。定義范圍:界定項目范圍(從需求文件中選取最終需求)產(chǎn)品分析：把概括性的產(chǎn)品描述轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚目山桓冻晒?，包括產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、重 統(tǒng)工程、價值工程、價值分析。范圍說明書內(nèi)容：產(chǎn)品范圍描述；可交付成果及驗收標(biāo)準(zhǔn)、假設(shè)和制約、除外責(zé)任。作用：確認(rèn)對項目范圍的共識；為評價變更請求或額外工作提供基準(zhǔn)。創(chuàng)建WBS：組織并定義項目的總范圍把可交付成果和項目工作分解成較小的且更易管理的單元，底層單元稱為工作包。不同可交付成果可分解到不同的層次，分解的程度取決于所需的控制程度。工作包的詳細(xì)程度因項目 規(guī)模和復(fù)雜程度而異。分解不充分，會

13、引發(fā)遺漏與變更；造成返工、延期、生產(chǎn)率和士氣降低，成本增加；控制帳戶：整合范圍、成本和進度的一種管理控制點。在該點上，用掙值測量績效。控制帳戶都可以 包括一個或多個工作包，但每一個工作包只能屬于一個控制帳戶。組織分解結(jié)構(gòu)OBS：把工作包與職能部門聯(lián)系起來。OBS與WBS的交叉是工作包。控制范圍：防止范圍潛變的最佳方法是建立變更控制系統(tǒng)或流程。第5章項目時間管理排列活動順序PDM緊前關(guān)系圖，又稱質(zhì)入：節(jié)點表示活動，箭線表示邏輯關(guān)系，能表示四種關(guān)系：完成到開始(FS)；完成到完成（FF）；開始到開始（SS）；開始到完成（SF）。時間的提前量與滯后量提前量：如書稿整體完成之前15天，可以開始審閱；表

14、示FS-15滯后量：油漆完成后需干燥2天才能安玻璃。表示FS+2活動排序中的2組四種依賴關(guān)系強制和選擇的：先穿襪子再穿鞋，先穿衣服還是先穿褲子。內(nèi)部和外部的：項目活動之間的邏輯關(guān)系（內(nèi)部），項目活動與非項目活動的邏輯關(guān)系（外部，項目的現(xiàn)場準(zhǔn)備，可能要在政府的環(huán)境聽證會后才能開始）。估算活動資源資源日歷：具體資源的可用工作日或工作班次的日歷，規(guī)定了項目資源何時用、用多久。自下而上估算：估算項目持續(xù)時間或成本，通過從下到上逐層匯總WBS組件.估算活動持續(xù)時間類比估算：以類似項目的參數(shù)值為基礎(chǔ)的估算（也適用估算成本）在項目信息不足的初級階段常使用這種技術(shù)，是粗略的估算方式。利用歷史信息和專家判斷，成

15、本低、耗時少、準(zhǔn)確率低。參數(shù)估算：用歷史數(shù)據(jù)與其他變量（如建筑中的平方米）來估算時間或成本。三點估算：計劃評審技術(shù)PERT，考慮估算中的不確定性和風(fēng)險（也適用估算成本）。期望值（三角分布）=（樂觀+悲觀+最有可能時間）B期望值（貝塔分布）=（樂觀+悲觀+4X最有可能時間）/6儲備分析:在估算時間（估算成本，制定預(yù)算、監(jiān)控風(fēng)險同時適用）時要考慮應(yīng)急儲備（時間儲備或緩沖時間），將其納入計劃，隨著項目的進行，可相應(yīng)減少或取消。制訂進度計劃考慮資源約束（資源日歷）、合同既定的限制條件與事業(yè)環(huán)境。關(guān)鍵路徑法CPMCPM :不考慮資源限制，計算全部活動理論最早、最晚開始與完成日期。最長的路徑是關(guān)鍵路徑，其

16、浮動時間最??；（受到強制性措施影響，關(guān)鍵路徑的浮動時間不一定為零，但沒有浮動時間或浮動時間為負(fù)的必然是關(guān)鍵路徑）項目可能存在多條關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑越多，不確定性越大，風(fēng)險越大；CPM的核心是計算浮動時間，確定哪些活動的進度安排靈活性最小。浮動時間：指不影響工期的情況下，活動可以浮動的時間。F=LS-ES或F=LF-EF。自由浮動時間FF：也稱自由時差，指不影響下一活動最早開始時間或不違反進度制約因素的前提 下，本活動可以自由浮動的時間，即FF=后繼活動ES 本活動EF。關(guān)鍵鏈法：資源約束型的關(guān)鍵路徑，增加非工作的持續(xù)時間緩沖,應(yīng)付不確定性。資源約束型關(guān)鍵路 徑就是關(guān)鍵鏈。資源平衡：不超出資源用

17、量或限制盡快完成項目：資源剛性調(diào)整任務(wù)；任務(wù)剛性調(diào)整資源。在松動量允許的范圍內(nèi)變動任務(wù)；（如施工中需要大型塔吊的，盡量安排在同一時間段，避免大 型機械的重復(fù)運輸、入場檢查等活動）；共享資源或關(guān)鍵資源只在特定時間可用，數(shù)量有限，或被過度分配。資源平衡往往導(dǎo)致關(guān)鍵路徑的改變，通常是延長。資源平滑：使項目資源需求不超過預(yù)定的資源限制的一種技術(shù)。不會改變項目關(guān)鍵路徑。只在自由和 總浮動時間內(nèi)移動活動。無法實現(xiàn)所有資源的優(yōu)化。假設(shè)情景分析（蒙特卡羅）：把活動工期的不確定性轉(zhuǎn)化為整個項目工期的不確定性。它同樣是制定進 度計劃和定量風(fēng)險分析的工具。（以點推面）進度壓縮:不改變項目范圍的前提下，縮短時間的方式

18、：1）趕工：權(quán)衡成本與進度,確定以最小的成本壓縮進度。導(dǎo)致成本增加。2）快速跟進：按順序執(zhí)行的活動通過并行活動縮短持續(xù)時間。增加風(fēng)險。在關(guān)鍵路徑上壓縮進度；如果只涉及內(nèi)部資源調(diào)劑，選趕工。項目日歷：規(guī)定可以開展進度活動的工作日和工作班次。項目進度計劃的圖形方式：里程碑是零工期。里程碑圖適于向客戶或高級管理層匯報；橫道圖：條形圖、甘特圖，適合表示進展?fàn)顩r，適用于向一般管理層匯報；項目進度網(wǎng)絡(luò)圖：能體現(xiàn)關(guān)鍵依賴關(guān)系、關(guān)鍵路徑、浮動時間。第6章項目成本管理成本類型：固定成本/可變成本/直接成本/間接成本估算成本是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程估算的準(zhǔn)確性隨著項目的進展而逐步提高。啟動階段可

19、得出粗略量級估算（-25%+75%）；之后，隨著 信息的獲得估算會越來越詳細(xì)，估算的精確度至（-10%+10%）。項目預(yù)算=管理儲備+成本基準(zhǔn)=管理儲備+ （應(yīng)急儲備+項目總成本）資金限制平衡:資金限制與計劃支出間有差異，調(diào)整進度計劃，平衡資金支出水平。儲備分析管理儲備：“未知的未知”，不屬于費用基準(zhǔn)，不納入掙值計算，但含在資金需求（項目預(yù)算）內(nèi)， 項目經(jīng)理動用須獲得批準(zhǔn)。隨著項目信息的明確，可以動用、減少或取消。應(yīng)急儲備“已知的未知”，由項目經(jīng)理支配，是費用基準(zhǔn)的一部分。如漲價、匯率變動準(zhǔn)備費等。是 為未規(guī)劃的范圍變更與成本變更而預(yù)留的預(yù)算。控制成本：是監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目預(yù)算、管理成本基

20、準(zhǔn)變更的過程。只有經(jīng)過整體變更批準(zhǔn)的，才可以變動預(yù)算；掙值分析（EVM）:是一種基于綜合基準(zhǔn)，用于測量項目績效的工具。6周種300棵樹，預(yù)算240000。計劃每周50棵，每周花費40000,每棵花費800。到第二周周末,工作按計劃進行，費用與預(yù)算一致。從第三周到現(xiàn)在，每周只種了 30棵，每棵花費900。截止到第三周：1）計劃價值PV =計劃要完成的工作量x預(yù)算單價=計劃完成百分比數(shù)x預(yù)算PV=3 x 50 x 800 = 120000 （計劃工作的預(yù)算價值）2）掙值EV=實際已完成的工作量x預(yù)算單價（240000/300）=實際完成百分比數(shù)x預(yù)算EV=（50+50+30） x 800 = 10

21、4000 （實際完成工作的預(yù)算價值）3）實際成本AC=實際已經(jīng)完成的工作量x實際單價AC=（50+50） x 800+30 x 900=107000 （實際完成工作的實際成本）4）完工預(yù)算BAC,整個項目的預(yù)算，除非已經(jīng)批準(zhǔn)變更，完工預(yù)算一般不會變化.BAC=2400005）成本偏差CV,判別標(biāo)準(zhǔn)：CV0成本節(jié)約,CV1成本節(jié)約，CPI 1成本超支CPI=EV/AC=104000/107000=0.972 （一元錢只做了 0.972 元的事）7）進度偏差SV，判別標(biāo)準(zhǔn)：SV0進度提前SV=EV-PV=104000-120000=-16000 （比計劃落后了價值 16000 元的工作量）8）進度

22、績效指數(shù)SPI，判別標(biāo)準(zhǔn)：SPI1進度超前，SPI 1進度落后SPI=EV/PV=104000/120000=0.867 （實際進度只是計劃進度的 86.7%）9）完工尚需估算ETC,重新估算的完成剩余工作還需要的費用。有三種計算方式：偏差消除，按預(yù)算完成剩余工作：ETC=BAC-EV ETC=240000-104000=136000目前的偏差繼續(xù)存在，以當(dāng)前CPI完成剩余工作：ETC = （BAC-EV） /CPIETC=（240000-104000）/0.972=139918SPI 和 CPI 同時影響剩余工作：ETC= （BAC-EV） / （CPI x SPI）ETC=（240000-

23、104000）/（0.972 x 0.867）=16138110）完工估算EAC,在項目實施的不同時間點重新估算的完成整個項目所需的費用。第一種：利用ETC計算EAC： EAC=ETC+AC（ETC計算見上條）第二種，直接計算：偏差消除，按預(yù)算完成剩余工作：EAC=BAC-EV+AC EAC=240000-104000+107000=243000目前的偏差繼續(xù)存在，以當(dāng)前CPI完成剩余工作：EAC =BAC/CPI ETC=240000/0.972=246914SPI 和 CPI 同時影響剩余工作:ETC=AC+（BAC-EV）/ （CPI x SPI）ETC=107000+（240000-1

24、04000）/（0.972 x 0.867）=26738111）完工時偏差 VAC, VAC=BAC-EAC12）完工尚需績效指數(shù)TCPI,為實現(xiàn)目標(biāo)，剩余工作必須達(dá)到的成本績效指標(biāo)。TCPI=剩余的工作/剩余的 TOC o 1-5 h z 錢；,一致性成本：質(zhì)量和要求一致，非一致反之；按計劃的預(yù)算完成項目：TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）= =1.022顫防成本：刖期的設(shè)計、供應(yīng)商調(diào)查等 ；13）完工百分比PC： PC=EV/BAC =104000/240000= 43.3%；評估成本：測試成本:內(nèi)部失敗成本：產(chǎn)品未售出或未交付之前 ；14）成本消耗百分比PS： PS=AC/BA

25、C=107000/240000=44.58% i外部失敗成本：售后成本、召回:通過增加一致性成本而降低非一致性成本 ; HYPERLINK l bookmark194 o Current Document 第7章項目質(zhì)量管理質(zhì)量管理的相關(guān)概念項目的質(zhì)量包括：項目管理的質(zhì)量（過程）與產(chǎn)品的質(zhì)量（結(jié)果）?，F(xiàn)代質(zhì)量管理的理念客戶滿意：符合要求，適于使用；了解、評估、定義和管理期望，滿足客戶要求；預(yù)防勝于檢查：質(zhì)量是規(guī)劃、設(shè)計和建造出來的，而不是檢查出來的；持續(xù)改進：戴明環(huán)“計劃一實施一檢查一行動（PDCA）循環(huán)”是質(zhì)量改進的基礎(chǔ)規(guī)劃質(zhì)量：識別項目及其產(chǎn)品的質(zhì)量要求和/或標(biāo)準(zhǔn)，并書面描述項目將如何達(dá)到

26、這些要求和/或標(biāo)準(zhǔn)的過程質(zhì)量管理計劃：說明項目管理團隊將如何實施組織的質(zhì)量政策實驗設(shè)計：統(tǒng)計方法，通過實驗識別對特定變量產(chǎn)生影響的因素。有助于產(chǎn)品優(yōu)化。成本效益分析：效益/成本必須大于1。（花費成本改進某質(zhì)量是否值得的分析）統(tǒng)計抽樣：屬性抽樣:結(jié)果為合格或不合格變量抽樣:合格或不合格的符合程度質(zhì)量測量指標(biāo)：專用于描述項目或產(chǎn)品屬性即控制質(zhì)量過程將如何對屬性進行測量。質(zhì)量核對單：核實所要求的步驟是否已經(jīng)執(zhí)行?？梢员苊膺z漏。要求不斷充實改進。過程改進計劃:過程分析的各步驟，以便識別增值活動。實施質(zhì)量保證：確保采用合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作定義的過程。屬于執(zhí)行過程.質(zhì)量審計：獨立的結(jié)構(gòu)化審查，用來確定項目

27、活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序（即確 定質(zhì)量管理的有效性）。目標(biāo)是：確定正在實施良好或最佳實踐；識別全部差距或不足（確定低效 率和無效的過程）過程分析：按照計劃中的步驟來識別所需的改進。包括識別問題，探究原因，并制定預(yù)防措施。過程決策程序圖（PDPC）:用于理解一個目標(biāo)與達(dá)成此目標(biāo)的步驟之間的關(guān)系。PDPC有助于制定應(yīng)急 計劃，因為它能幫助團隊預(yù)測那些可能破壞目標(biāo)實現(xiàn)的中間環(huán)節(jié)?？刂瀑|(zhì)量七大質(zhì)量工具因果圖（石川圖,魚骨圖）：根本原因分析，同樣用于風(fēng)險分析?？刂茍D：用來確定一個過程是否穩(wěn)定，評價過程變更是否達(dá)到預(yù)期改進效果。控制界限通常設(shè)在3西格瑪?shù)奈恢?。?guī)格上限和下限，可允許的最大

28、值和最小值?？刂平缦蓿悍€(wěn)定過程的自然波動范圍。當(dāng)數(shù)據(jù)點超出控制界限，或連續(xù)7個點落在均值上方或下方時，過程已經(jīng)失控。流程圖：過程的圖形化表示，顯示該流程中各步驟之間的相互關(guān)系。質(zhì)量規(guī)劃中,預(yù)測可能發(fā)生的質(zhì)量問題，有助于了解和估算一個過程的質(zhì)量成本； 在質(zhì)量控制過程中,發(fā)現(xiàn)失效步驟，識別潛在的過程改進的機會。直方圖條形圖，用于描述集中趨勢、分散程度和統(tǒng)計分布形狀帕累托：對關(guān)鍵點采取糾正措施按發(fā)生頻率排序的特殊直方圖，顯示已識別的原因分別導(dǎo)致了多少缺陷相對少的原因通常造成大多數(shù)的問題和缺陷.80/20法則，核查表：是用于收集數(shù)據(jù)的查對清單散點圖：顯示2個變量的關(guān)系，數(shù)據(jù)點越接近對角線，變量間的關(guān)系

29、就越密第8章項目人力資源管理制定人力資源計劃：識別記錄角色職責(zé)所需技能報告關(guān)系，編制人員配備管理計劃責(zé)任分配矩陣（RAM,RACI）:工作包或活動與團隊成員（或小組、部門）之間的關(guān)系組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）按照組織現(xiàn)有部門、單元或團隊，列出項目活動或工作包。資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）:按照資源類別對項目進行分解。風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（RBS）:風(fēng)險結(jié)構(gòu)分類。人力資源計劃：如何定義，配備，管理，控制以及最終遣散項目人力資源的指南。P264組建項目團隊過程：確認(rèn)可用人力資源并組建項目所需團隊的過程。預(yù)分配事先選定情況:項目章程中指定的、競標(biāo)中承諾、特定人員的專有技能談判：與職能經(jīng)理、其他項目管理團隊、外部組織（

30、賣方、供應(yīng)商、承包商）談判如因制約因素而無法獲得所需人力資源，可能不得不使用替代資源（也許能力較低）虛擬團隊：通過網(wǎng)絡(luò)等方式溝通的團隊，突破地域限制。需做好溝通規(guī)劃，理解文化差異。建設(shè)項目團隊：提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，提高項目績效的過程應(yīng)尊重并利用文化差異、對于無法勝任的成員：指導(dǎo)一培訓(xùn)一不行替換；基本規(guī)則：對可接受行為做出明確規(guī)定，盡早制定并遵守，可減少誤解，提高效率。認(rèn)可與獎勵：最初的獎勵計劃是在規(guī)劃人力資源管理過程中編制的。（1）在決定認(rèn)可與獎勵時，應(yīng)考慮文化差異；（2）應(yīng)該在整個項目生命周期中盡可能地給予表彰，而 不是等到項目完成時。團隊建設(shè)活動：盡早開始、貫穿始終。

31、非正式的溝通和活動有助于建立信任。團隊建設(shè)的五個階段:形成階段震蕩階段規(guī)范階段成熟階段開始組建彼此競爭信任友誼彼此坦誠合作團隊完成所有工作彼此開始了解相互對立共同解決問題效率很高團隊成員離開項目管理項目團隊:沖突管理：沖突不可避免，沖突的來源包括資源稀缺、進度優(yōu)先級排序和個人工作風(fēng)格差異等。把沖 突管理好可提高生產(chǎn)力，改進工作關(guān)系。首先由項目團隊成員負(fù)責(zé)解決，升級后由項目經(jīng)理提供協(xié)助其次采用直接和合作方式，盡早在私下處理，最后使用正式程序采取懲戒措施沖突解決方式：合作/面對/解決問題：理論上最優(yōu)（首選），雙贏。綜合考慮不同的觀點和意見，采用合作的態(tài) 度和開放式對話引導(dǎo)各方達(dá)成共識和承諾。緩和/

32、包容/緩解：求同存異，為維持和諧與關(guān)系而退讓一步，形成友善氣氛。.妥協(xié):雙方各讓一步，一定程度上滿足，有永久解決方案。雙贏/雙輸。強迫/強制：一方做出裁定；有永久解決方案，一贏一輸，PMI建議最后使用。撤退/回避：從現(xiàn)實或潛在沖突中撤退，沒有解決方案，雙輸。當(dāng)需獲得更多信息才能解決、或 別人比自己更適合解決、或沖突影響小而解決需要很多投入。激勵理論馬斯洛層次需求理論：根據(jù)需求層級激勵組員,最低生理需求，最高自我實現(xiàn)。麥克格里格爾XY理論：X人性本惡，偷懶要監(jiān)；Y人性本善，自覺積極。第9章項目溝通管理為確保項目信息及時且恰當(dāng)?shù)厣?、收集、發(fā)布、存儲、調(diào)用并最終處置所需的各個過程溝通管理中的概念溝

33、通的技巧之一在于積極有效的傾聽；項目經(jīng)理首要的問題是溝通，90%的時間在溝通上；規(guī)劃溝通：確定信息需求，定義溝通方法的過程。（誰、何時、何種信息，何種方式）溝通需求分析：溝通渠道=n（n-1）/2。溝通需求分析目的:確定項目干系人的信息需求、防止干系人收到過多的信息。項目組織結(jié)構(gòu)對溝通需求影響最大，在矩陣組織結(jié)構(gòu)中信息流最為復(fù)雜。溝通模型：發(fā)送方發(fā)送清晰完整的信息，以方便正確理解和接收；接收方完整接收、正確理解，并及時確認(rèn)收到和理解信息。溝通方法交互式溝通：面對面溝通；推式溝通：有目標(biāo)發(fā)送給接收方；拉式溝通：接收方自主自行地獲取信息。溝通中出現(xiàn)問題，應(yīng)首先要查看或?qū)彶闇贤ü芾碛媱?。管理溝通：?/p>

34、據(jù)溝通管理計劃，生成、收集、分發(fā)、儲存、檢索及最終處置項目信息?？冃蟾妫喊顟B(tài)報告，進展，測量結(jié)果和預(yù)測狀況，可詳細(xì)可簡，常用格式有橫道圖、S曲線圖、 直方圖和表格；常用方法有偏差分析、掙值分析和預(yù)測數(shù)據(jù)?？刂茰贤ǎ簩贤ㄟM行監(jiān)督和控制，以確保滿足項目干系人對信息的需求。問題日志用于記錄和監(jiān)督問題的解決，記錄了由誰負(fù)責(zé)在目標(biāo)日期前解決某特定問題，有助于對該問 題的監(jiān)督。它同樣作用于干系人的管理。第10章項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理目標(biāo):提高積極事件的概率和影響（機會），降低消極事件的概率和影響（威脅）；風(fēng)險來源于不確定性（假設(shè)條件）應(yīng)盡早識別，風(fēng)險管理貫穿于整個項目過程風(fēng)險管理中的幾個概念已知風(fēng)險

35、：已識別的風(fēng)險；未知風(fēng)險:無法識別，無法管理，應(yīng)創(chuàng)建應(yīng)急計劃；實施風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃往往就是一個變更，需要按整體變更控制的流程來處理；風(fēng)險管理規(guī)劃：定義如何實施項目風(fēng)險管理活動的過程。風(fēng)險管理規(guī)劃的重要性（風(fēng)險管理計劃）確保風(fēng)險管理的程度、類型和可見度與風(fēng)險以及項目對組織的重要性相匹配；為風(fēng)險管理活動安排充足的資源和時間，為評估風(fēng)險奠定一個共同認(rèn)可的基礎(chǔ)；在規(guī)劃風(fēng)險管理時，首先考慮干系人的風(fēng)險態(tài)度和風(fēng)險承受度。風(fēng)險類別提供了一個框架，在同一水平上系統(tǒng)地識別各種風(fēng)險；風(fēng)險有積極風(fēng)險和消極風(fēng)險。識別風(fēng)險：是一個反復(fù)進行的過程，應(yīng)鼓勵全體項目人員參與潛在風(fēng)險的識別工作。識別工具信息收集技術(shù)：頭腦風(fēng)暴法、德

36、爾菲技術(shù)、訪談、根本原因分析。圖解技術(shù)：因果圖、系統(tǒng)或過程流程圖、影響圖。SWOT分析：多角度出發(fā)，從而更全面地考慮風(fēng)險。風(fēng)險登記冊：注意各過程風(fēng)險登記冊包括的內(nèi)容風(fēng)險的定性:評估分析風(fēng)險的發(fā)生概率和影響，進行優(yōu)先排序，為后續(xù)分析提供基礎(chǔ)。風(fēng)險定性分析需要風(fēng)險數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，數(shù)據(jù)的質(zhì)量評估要具有可信度。風(fēng)險的定量是就已識別風(fēng)險對項目整體目標(biāo)的影響進行定量分析的過程。綜合量化分析的結(jié)果與干系人的風(fēng)險承受力，來量化所需的應(yīng)急儲備（成本和時間）。應(yīng)急儲備旨在把不能實現(xiàn)成本和時間目標(biāo)的風(fēng)險降低到組織可接受的水平貝塔分布和三角分布（概率分布）：用于定量風(fēng)險分析。定量風(fēng)險分析和建模技術(shù)敏感性分析：確定哪些風(fēng)

37、險對項目有最大的潛在影響，表現(xiàn)形式為龍卷風(fēng)圖敏感性分析：一次調(diào)整一個因素；實驗設(shè)計DOE：是一次調(diào)整多個因素。預(yù)期貨幣價值分析：EMV=E概率X影響決策樹分析：全套結(jié)果的期望值.建模和模擬：蒙特卡羅（可分析結(jié)果的變化范圍），以點推面規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對：針對項目目標(biāo)，制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程風(fēng)險應(yīng)對計劃被包括在風(fēng)險登記冊中，不是在風(fēng)險管理計劃中。彈回計劃：所選策略無效或已發(fā)生可接受的風(fēng)險時加以實施。次生風(fēng)險：應(yīng)對風(fēng)險過程中產(chǎn)生的風(fēng)險。消極風(fēng)險威脅的應(yīng)對策略回避：改變項目管理計劃，完全消除威脅；轉(zhuǎn)移：把消極影響連同應(yīng)對責(zé)任轉(zhuǎn)移給第三方。并沒有消除風(fēng)險，花費資金；減輕：把不利的風(fēng)險事件的概

38、率影響降低到可接受的臨界值范圍.提前采取措施，從關(guān)聯(lián)點入手。例如：復(fù)雜性較低的流程，更多測試，穩(wěn)定的供應(yīng)商；接受：當(dāng)項目團隊決定不為處理某風(fēng)險而改變計劃，或無法找到其它任何其他的合理應(yīng)對策略時 采用。分為被動接受（只記錄）和主動接受（應(yīng)急儲備）。積極風(fēng)險機會的應(yīng)對策略開拓：消除不確定性,確保機會出現(xiàn)。如給項目最有能力的資源，來縮短時間和節(jié)約成本；分享：把機會的責(zé)任給最能抓住機會的第三方。充分利用機會，各方收益；提高：與減輕對應(yīng)。提高機會的發(fā)生概率和影響。識別產(chǎn)生機會的因素，如增加資源；接受：當(dāng)機會發(fā)生時善于利用，不主動追求?？刂骑L(fēng)險：實施風(fēng)險應(yīng)對計劃、跟蹤已識別的風(fēng)險、監(jiān)測殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險

39、和評估風(fēng)險過程有效性風(fēng)險再評估：經(jīng)常需要識別新風(fēng)險，對現(xiàn)有風(fēng)險進行再評估，刪去已過時的風(fēng)險；風(fēng)險審計：是檢查并記錄風(fēng)險應(yīng)對措施在處理風(fēng)險及其根源方面的有效性，及風(fēng)險管理過程的有效性；權(quán)變措施：應(yīng)對未知的未知風(fēng)險；風(fēng)險發(fā)生后臨時制定（執(zhí)行/監(jiān)控過程）；通過變更實施。第11章項目采購管理本領(lǐng)域是站在買方（甲方、招標(biāo)方）的角度，而其它知識領(lǐng)域是賣方的角度（實施方、承包方）規(guī)劃采購：記錄采購決策、明確采購方法、識別潛在賣方的過程。自制外購分析：確定某工作最好由項目團隊完成，還是必須從外部采購。合同類型總價合同：總價固定（有最高限價），準(zhǔn)確定義項目范圍；承包商風(fēng)險大。固定總價合同：買賣雙方最重視估算，要

40、準(zhǔn)備的時間最長；總價加激勵費合同：有一定的靈活性；需設(shè)定績效目標(biāo)；有最高限價和分擔(dān)比例;總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同：適合于履約周期長的采購；或雙方要維持長期合作關(guān)系;目的是為保護雙方免受外界不可控情況影響（通貨膨脹）。成本補償合同：總價和單價均不固定，支付賣方所有合法成本。需人力審計發(fā)票。用于范圍無法 確定，或存在較高風(fēng)險，或希望有很大靈活性；業(yè)主風(fēng)險大。成本加固定費用合同（CPFF）：賣方成本全報銷，利潤固定；成本加激勵費用（CPIF）：事先規(guī)定分擔(dān)比例，按績效付獎勵（客觀標(biāo)準(zhǔn)）；成本加獎勵費用（CPAF）：基于主觀判斷，給予賣方獎勵。工料合同（時間材料合同）：單價固定，總價不固定，如咨詢、服務(wù)合同。合同類型風(fēng)險排序采購工作說明書SOW：描述擬采購的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。采購管理計劃內(nèi)容：擬采用的合同類型、風(fēng)險管理事項、供應(yīng)商管理等。