康賽集團(tuán)股份有限公司-安達(dá)信-流程管理

1、一、項(xiàng)目背景與建議摘要項(xiàng)目背景結(jié)構(gòu)與流程現(xiàn)況分析轉(zhuǎn)型計(jì)劃與變革方案建議項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景康賽股份集團(tuán)近年來(lái)面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，正處于重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。八十年代以來(lái)，康賽自傳統(tǒng)的成衣外貿(mào)加工產(chǎn)業(yè)快速成長(zhǎng)，九十年代借榮獲國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)之東風(fēng)，自創(chuàng)品牌，逐漸掌握了國(guó)內(nèi)T恤衫市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。然而隨著國(guó)外品牌以明確的品牌定位進(jìn)入市場(chǎng)，加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。自九三年始，康賽的市場(chǎng)明顯萎縮。近年來(lái)銷(xiāo)售量下滑及庫(kù)存量的激增都只是康賽目前面臨問(wèn)題表面的顯現(xiàn)。進(jìn)一步分析，我們可以發(fā)現(xiàn)康賽目前面臨的企業(yè)困境包括：企業(yè)目標(biāo)不明確，就其康賽品牌 市場(chǎng)戰(zhàn)略與產(chǎn)品定位不清楚，經(jīng)營(yíng)模式未完整建立，績(jī)效管理概念模糊，及人才嚴(yán)重缺乏

2、等問(wèn)題?？蒂惐仨氀杆俚?、有效地解決這些問(wèn)題。亦因如此，于本階段康賽決定聘請(qǐng)安達(dá)信咨詢(xún)公司協(xié)助其先就休閑裝市場(chǎng)的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略及組織管理結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行診斷及戰(zhàn)略層次的建議。本報(bào)告將針對(duì)組織管理結(jié)構(gòu)及運(yùn)行機(jī)制部分作陳述。公司歷史黃石康賽有限公司前身為黃石服裝廠。于近年與香港恒洋公司合資成立康賽集團(tuán)股份有限公司。康賽股份為響應(yīng)政府的大紡織政策及稅務(wù)考量，投資康博針織有限公司，兼并康達(dá)紡織有限公司，并發(fā)展康賽品牌，為強(qiáng)化行銷(xiāo)功能，成立康賽經(jīng)貿(mào)有限公司，下設(shè)各銷(xiāo)售分公司?？蒂惣瘓F(tuán)股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖康賽集團(tuán)股份有限公司康吉公司康貿(mào)公司康達(dá)公司康博公司武漢分公司武漢分公司武漢分公司武漢分公司資料來(lái)源：

3、康賽股份一九九七年度報(bào)告結(jié)構(gòu)與流程現(xiàn)況分析現(xiàn)況分析組織結(jié)構(gòu)特性康賽股份雖為一控股形態(tài)公司，但管理運(yùn)作模式仍處于功能型，領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)形式。資源和權(quán)力集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。各營(yíng)運(yùn)子公司及專(zhuān)業(yè)功能未能充分發(fā)揮其功能，加上管理制度沒(méi)有建立，造成決策冗長(zhǎng)及績(jī)效不彰。目前的組織結(jié)構(gòu)特性舉例缺乏具競(jìng)爭(zhēng)力的事業(yè)體系管理制度薄弱事業(yè)體系缺乏權(quán)責(zé)專(zhuān)業(yè)功能無(wú)法發(fā)揮各有限公司仍為生產(chǎn)技術(shù)導(dǎo)向，除技術(shù)尚未具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力外，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力薄弱，銷(xiāo)售主要來(lái)自?xún)?nèi)部各公司。管理制度如：轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)、公司間協(xié)議及績(jī)效管理制度未建立，導(dǎo)致績(jī)效不清。并加重公司間的沖突和總公司的協(xié)調(diào)需求。各營(yíng)運(yùn)子公司無(wú)獨(dú)立財(cái)源及權(quán)責(zé)以建立所在市場(chǎng)。營(yíng)運(yùn)子公

4、司未實(shí)施利潤(rùn)中心，績(jī)效改善遙遙無(wú)期。專(zhuān)業(yè)功能，如：計(jì)劃、采購(gòu)和行銷(xiāo)未定義，決策皆由總經(jīng)理指揮?？鐚蛹?jí)指揮，造成各單位角色混淆。專(zhuān)業(yè)人才缺乏，專(zhuān)業(yè)功能無(wú)法達(dá)成。資料來(lái)源：ODS問(wèn)卷，訪談結(jié)果組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則為了改善績(jī)效，我們建議康賽遵循一套適用商業(yè)環(huán)境之指導(dǎo)原則以因應(yīng)今日組織上的缺失。原則成立自負(fù)盈虧，具競(jìng)爭(zhēng)力的事業(yè)體系授予營(yíng)運(yùn)部門(mén)、專(zhuān)業(yè)功能最大責(zé)任有系統(tǒng)的管理制度缺乏具競(jìng)爭(zhēng)力的事業(yè)體系，內(nèi)部依賴(lài)過(guò)重董事長(zhǎng)、總經(jīng)理責(zé)任過(guò)重幕僚及專(zhuān)業(yè)功能未發(fā)揮事業(yè)體系缺乏權(quán)責(zé)決策過(guò)程冗長(zhǎng)生產(chǎn)技術(shù)掛帥的組織架構(gòu)今日的議題事業(yè)體系細(xì)部結(jié)構(gòu)應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向事業(yè)體系與總公司及事業(yè)體系間管理制度未建立細(xì)部建議請(qǐng)參考28頁(yè)4

5、6頁(yè)制定設(shè)定企業(yè)目標(biāo)制定組織架構(gòu)及管理系統(tǒng)與制度督導(dǎo)及評(píng)估事業(yè)體系績(jī)效執(zhí)行與達(dá)成形成共同愿景并創(chuàng)造強(qiáng)烈的企業(yè)認(rèn)同選擇進(jìn)入對(duì)康賽股份最有利之事業(yè)建立整合及協(xié)調(diào)機(jī)制分配資源管理、優(yōu)化設(shè)定事業(yè)體系目標(biāo)事業(yè)體系資源取得及分配跨營(yíng)運(yùn)部門(mén)協(xié)調(diào)發(fā)展事業(yè)體系以增加獲利執(zhí)行執(zhí)行事業(yè)體系營(yíng)運(yùn)目標(biāo)控制資源使用計(jì)劃并改善作業(yè)流程組織責(zé)任歸屬, 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建議總公司、 事業(yè)體系、 營(yíng)運(yùn)部門(mén)有明確之責(zé)任歸屬，并輔以貫穿各組織層級(jí)之關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以有效執(zhí)行營(yíng)運(yùn)決策，進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。營(yíng)運(yùn)部門(mén)、分公司事業(yè)體系總公司企業(yè)價(jià)值極大化增加調(diào)整后企業(yè)凈利增加銷(xiāo)售額、利潤(rùn)降低消貨成本降低營(yíng)運(yùn)成本資本分配最佳化責(zé)任歸屬績(jī)效指標(biāo)組織層級(jí)

6、康賽股份總公司應(yīng)制定總體策略, 并協(xié)助各事業(yè)體系發(fā)展其策略, 以確?？偣九c事業(yè)體系策略之結(jié)合, 并依據(jù)策略績(jī)效目標(biāo)管理各事業(yè)體系。 同時(shí)為達(dá)企業(yè)綜效, 企業(yè)核心必須建立協(xié)調(diào)機(jī)制以利各事業(yè)體系綜效之達(dá)成。建立高階管理制度事業(yè)體系一使命：提升企業(yè)價(jià)值事業(yè)體系四使命：提升企業(yè)價(jià)值事業(yè)體系二使命：提升企業(yè)價(jià)值事業(yè)體系三使命：提升企業(yè)價(jià)值綜效康賽股份使命: 提升整體企業(yè)價(jià)值 (Maximize Company Value)績(jī)效評(píng)估股利流向七個(gè)重要角色設(shè)定企業(yè)目標(biāo)制定組織架構(gòu)及管理系統(tǒng)與制度督導(dǎo)及評(píng)估事業(yè)體系績(jī)效執(zhí)行與達(dá)成形成共同愿景并創(chuàng)造強(qiáng)烈的企業(yè)認(rèn)同選擇進(jìn)入對(duì)康賽股份最有利之事業(yè)建立整合及協(xié)調(diào)機(jī)制分

7、配資源綜效綜效具體來(lái)說(shuō), 能增進(jìn)康賽股份整體經(jīng)濟(jì)利益之綜效必須先明確指出。 而綜效之發(fā)展必須先建立一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向之公平的轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)機(jī)制及公司間協(xié)議 (Service Level Agreement), 以提升各事業(yè)體系于其績(jī)效指標(biāo)的掌控及負(fù)責(zé)度 (Accountability)。建立高階管理制度事業(yè)體系I事業(yè)體系 IV事業(yè)體系 II 事業(yè)體系 III原物料采購(gòu)企業(yè)管理 行銷(xiāo)產(chǎn)品設(shè)計(jì) 共同之企業(yè)核心成本、專(zhuān)業(yè)與風(fēng)險(xiǎn) 共同之原料、供應(yīng)來(lái)源及儲(chǔ)運(yùn)模式舉例說(shuō)明：共同之通路、客戶與國(guó)內(nèi)行銷(xiāo)用共同之籌資管理、基層結(jié)構(gòu)與支援服務(wù)現(xiàn)況分析流程特性業(yè)務(wù)流程因缺乏清晰產(chǎn)品市場(chǎng)定位，無(wú)法針對(duì)所在市場(chǎng)客戶的特性設(shè)計(jì)業(yè)

8、務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程仍以“功能性”運(yùn)作為主。流程沒(méi)有整合，導(dǎo)致流程周期過(guò)長(zhǎng)，對(duì)于所在市場(chǎng)客戶反應(yīng)遲緩。目前的流程特性舉例供需以產(chǎn)能為導(dǎo)向，而非客戶需求導(dǎo)向(Pull Vs. Push)功能性運(yùn)作，缺乏流程與績(jī)效目標(biāo)的整合嚴(yán)重資訊缺乏，決策不科學(xué)化流程角色不清設(shè)計(jì)成品評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)不一，人為誤差時(shí)有聽(tīng)聞。產(chǎn)量依主觀感覺(jué)判斷，無(wú)實(shí)際市場(chǎng)資訊依據(jù)。配銷(xiāo)依過(guò)去經(jīng)驗(yàn)，缺乏市場(chǎng)了解。工作重復(fù)，如設(shè)計(jì)、計(jì)劃和采購(gòu)部門(mén)的重復(fù)詢(xún)盤(pán)等等工作安排依功能性部門(mén)切割，流程漫長(zhǎng)，整合困難。功能性績(jī)效指標(biāo)造成部門(mén)間沖突。設(shè)計(jì)人員涉及太多行政角色，實(shí)際設(shè)計(jì)工作時(shí)間不足。分公司行銷(xiāo)人員局限于配貨角色，康貿(mào)市場(chǎng)部無(wú)具體功能。缺乏市場(chǎng)、客戶

9、資訊。缺乏銷(xiāo)售資訊。缺乏供應(yīng)商、原物料及其存量資訊。缺乏產(chǎn)品成本資訊。資訊無(wú)法整合共用，不但造成工作重復(fù)費(fèi)時(shí)，決策也不科學(xué)化。人工操作費(fèi)時(shí)且沒(méi)有效率。資料來(lái)源：ODS問(wèn)卷，訪談結(jié)果收集和分析市場(chǎng)信息向面輔料供應(yīng)商詢(xún)盤(pán)制定產(chǎn)品組合和分類(lèi)策略設(shè)計(jì)樣衣審批設(shè)計(jì)制定樣衣生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)樣衣設(shè)計(jì)流程審批樣衣制定工藝流程和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)制定單件成本估算制定市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)需要時(shí)間：1周2周2天3天實(shí)際覆蓋時(shí)間：3周2周2天3天發(fā)現(xiàn)：向面輔料供應(yīng)商詢(xún)盤(pán)的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。設(shè)計(jì)人員涉及太多行政協(xié)調(diào)，實(shí)際設(shè)計(jì)工作時(shí)間不足。面料打樣往返頻繁，耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)。在制定策略和預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求方面，人為因素比例較高，自動(dòng)化應(yīng)用程度低，且缺乏有效渠道掌握

10、市場(chǎng)信息?，F(xiàn)況分析流程特性資料來(lái)源，訪談結(jié)果詢(xún)盤(pán)收集報(bào)價(jià)成本重估制定生產(chǎn)計(jì)劃和日程制定資金需求計(jì)劃批準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃和資金計(jì)劃計(jì)劃流程制定生產(chǎn)制造單向采購(gòu)部發(fā)出生產(chǎn)制造單需要時(shí)間：1周2天1周2天實(shí)際覆蓋時(shí)間：4周2天4周1周發(fā)現(xiàn)： 無(wú)固定配合供應(yīng)商，向面輔料供應(yīng)商詢(xún)盤(pán)的時(shí)間過(guò)長(zhǎng) 因資訊缺乏整合管理，詢(xún)盤(pán)與設(shè)計(jì)過(guò)程中的詢(xún)盤(pán)發(fā)生重復(fù) 計(jì)劃批準(zhǔn)耗時(shí)過(guò)長(zhǎng) 發(fā)出生產(chǎn)制造單耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)現(xiàn)況分析流程特性資料來(lái)源，訪談結(jié)果選擇輔料供應(yīng)商選擇面料供應(yīng)商與供應(yīng)商洽談建立訂貨合同制定采購(gòu)計(jì)劃修改資金需求計(jì)劃采購(gòu)流程批準(zhǔn)采購(gòu)計(jì)劃和資金需求計(jì)劃訂貨合同管理收貨需要時(shí)間：2周1天2天實(shí)際覆蓋時(shí)間：2周1周46周發(fā)現(xiàn)： 選擇供應(yīng)商

11、及洽談時(shí)間與前導(dǎo)流程發(fā)生重復(fù)，且時(shí)間不確定 批準(zhǔn)采購(gòu)計(jì)劃和資金需求計(jì)劃的耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)且不確定 面輔料供應(yīng)商的前置時(shí)間過(guò)長(zhǎng)現(xiàn)況分析流程特性資料來(lái)源，訪談結(jié)果制定詳細(xì)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)工廠樣衣確認(rèn)工廠樣衣估算單件用料生產(chǎn)流程打板傳樣制定詳細(xì)工藝流程和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)樣衣確認(rèn)大規(guī)模生產(chǎn)樣衣需要時(shí)間：1天2天1天一天可生產(chǎn)1萬(wàn)件以上的T恤衫實(shí)際覆蓋時(shí)間：1天2天1天發(fā)現(xiàn)： 與設(shè)計(jì)部門(mén)往返確認(rèn)樣衣的時(shí)間較長(zhǎng) 實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，生產(chǎn)進(jìn)度將受到面輔料供應(yīng)的影響 生產(chǎn)工廠樣衣至制定詳細(xì)工藝流程和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)部分與設(shè)計(jì)流程重復(fù)下發(fā)生產(chǎn)通知單流水線生產(chǎn)1天1周1天1天現(xiàn)況分析流程特性資料來(lái)源，訪談結(jié)果各代表處收集和上報(bào)銷(xiāo)售

12、計(jì)劃總公司市場(chǎng)部匯總銷(xiāo)售計(jì)劃制定銷(xiāo)售目標(biāo)制定廣告策略和市場(chǎng)策略制定發(fā)貨計(jì)劃和儲(chǔ)運(yùn)計(jì)劃銷(xiāo)售流程制定分銷(xiāo)計(jì)劃各代表處執(zhí)行銷(xiāo)售各代表處反饋銷(xiāo)售信息需要時(shí)間：8周1周1周1天實(shí)際覆蓋時(shí)間：8周1周1周1周發(fā)現(xiàn)：市場(chǎng)信息收集和反饋因無(wú)信息系統(tǒng)支援，多以人工操作，信息不準(zhǔn)確、不完整且聯(lián)系費(fèi)時(shí)。市場(chǎng)反饋信息未對(duì)生產(chǎn)和銷(xiāo)售計(jì)劃產(chǎn)生影響，沒(méi)有形成閉鏈?，F(xiàn)況分析流程特性資料來(lái)源，訪談結(jié)果業(yè)務(wù)流程的初步建議康賽可藉跨職能部門(mén)的工作小組提高業(yè)務(wù)流程的效率。而業(yè)務(wù)流程根本的問(wèn)題解決需要清晰的策略為前導(dǎo)，進(jìn)而集成業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)。原則建立跨職能部門(mén)的工作小組流程再造有系統(tǒng)的管理制度功能性運(yùn)作，缺乏整合，工作重疊、往返，

13、流程冗長(zhǎng)流程角色不清產(chǎn)能導(dǎo)向而非客戶需求導(dǎo)向今日的議題資訊缺乏，決策不科學(xué)人工操作，費(fèi)時(shí)又沒(méi)有效率細(xì)部建議請(qǐng)參考47頁(yè)58頁(yè)轉(zhuǎn)型計(jì)劃與變革方案建議轉(zhuǎn)型規(guī)劃變革方案變革時(shí)程預(yù)期效益康賽股份的長(zhǎng)期組織目標(biāo)應(yīng)朝增加其企業(yè)化程度 (Commercial Focus) 、提升企業(yè)價(jià)值(Company Values) 的方向全力以赴?，F(xiàn)階段應(yīng)確立具競(jìng)爭(zhēng)性并有高經(jīng)濟(jì)價(jià)值之核心事業(yè)體，改善其競(jìng)爭(zhēng)體質(zhì)，提升競(jìng)爭(zhēng)力。因此就現(xiàn)階段而言，確立具競(jìng)爭(zhēng)性并有高經(jīng)濟(jì)價(jià)值之核心事業(yè)體，及整合改善其競(jìng)爭(zhēng)體質(zhì)的配套工作尤其重要。組織轉(zhuǎn)型目標(biāo)及規(guī)劃建議組織目標(biāo)：確立康賽股份內(nèi)具競(jìng)爭(zhēng)性，且自負(fù)盈虧、具有高經(jīng)濟(jì)價(jià)值的核心事業(yè)體組織轉(zhuǎn)型

14、組織目標(biāo)：改善核心事業(yè)體競(jìng)爭(zhēng)體質(zhì)，以利康賽股份成為有效率且具競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)組織。組織重整組織目標(biāo)：強(qiáng)化事業(yè)組合(Portfolio Management)，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值提升企業(yè)價(jià)值增加企業(yè)化程度Increase Commercial Focus相關(guān)變革方案（參考21頁(yè)）：變革方案一：企業(yè)化變革方案四：變革管理變革方案二：事業(yè)體系策略變革方案三：企業(yè)流程再造組織轉(zhuǎn)型建議方式?jīng)Q定組織轉(zhuǎn)型之方式必須考量多項(xiàng)因素。通過(guò)采取漸近式轉(zhuǎn)型方式(Evolution Approach)才能有效地逐步提升員工技能、信心，降低員工的抗拒并增加企業(yè)轉(zhuǎn)型成功之機(jī)率。革命式Revolutionapproach優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)消除

15、觀望心態(tài)縮短轉(zhuǎn)型時(shí)程技能、心態(tài)無(wú)法一夕改變，失敗機(jī)率較高漸進(jìn)式Evolutionapproach技能、心態(tài)、經(jīng)驗(yàn)可日漸累積觀望心態(tài)存在觀望時(shí)程長(zhǎng)，意志易動(dòng)搖考量因素：外在因素：政府政策與立法市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況內(nèi)在因素：康賽股份變革所需之資源康賽股份變革經(jīng)驗(yàn)與技能成功關(guān)鍵因素最高管理階層之投入與支持全員參與建立立即成功之范例 (Quick - win)，以建立變革的信心充分的溝通變革誘因，如：獎(jiǎng)懲制度、績(jī)效制度: 建議方式為了提升康賽股份的整體競(jìng)爭(zhēng)力，康賽股份必須有系統(tǒng)地執(zhí)行四個(gè)變革方案，以增加其企業(yè)化程度(Commercial Focus)、提升企業(yè)價(jià)值(Company Values)，并達(dá)成世界級(jí)

16、組織(World Class)之水準(zhǔn)。變革方案建議變革方案一：企業(yè)化- 創(chuàng)造具競(jìng)爭(zhēng)力之事業(yè)體系- 創(chuàng)造企業(yè)核心架構(gòu) (Corporate Core)- 建立高階管理機(jī)制變革方案二： 事業(yè)體系策略- 發(fā)展事業(yè)體系策略- 發(fā)掘綜效機(jī)會(huì)(Synergy Opportunities)變革方案三：企業(yè)流程再造 (Business Process Reengineering)- 設(shè)計(jì)/執(zhí)行企業(yè)流程- 設(shè)計(jì)/執(zhí)行資訊科技系統(tǒng)- 設(shè)計(jì)事業(yè)體系細(xì)部之組織架構(gòu)- 設(shè)計(jì)/執(zhí)行績(jī)效管理制度- 人力資源制度整合與調(diào)整。包括：人員運(yùn)用與人力資源規(guī)劃、教育訓(xùn)練、獎(jiǎng)勵(lì)制度及職業(yè)生涯規(guī)劃變革方案四：變革管理設(shè)計(jì)/執(zhí)行贊助計(jì)劃

17、(Sponsorship Program)設(shè)計(jì)/執(zhí)轉(zhuǎn)型計(jì)劃(Transformation Plan)設(shè)計(jì)/執(zhí)行溝通計(jì)劃(Communication Plan)世界級(jí)組織World Class四項(xiàng)變革方案必須緊密結(jié)合以利康賽股份轉(zhuǎn)型至世界級(jí)組織。變革方案一：企業(yè)化- 創(chuàng)造具競(jìng)爭(zhēng)力之策略事業(yè)體系- 創(chuàng)造企業(yè)核心架構(gòu) (Corporate Core)- 建立高階管理機(jī)制變革方案二 ：事業(yè)體系策略- 發(fā)展事業(yè)體系策略- 發(fā)掘綜效機(jī)會(huì)變革方案三：企業(yè)流程再造- 設(shè)計(jì)/執(zhí)行企業(yè)流程- 設(shè)計(jì)/執(zhí)行資訊科技系統(tǒng)- 設(shè)計(jì)事業(yè)體系細(xì)部之組織架構(gòu)- 設(shè)計(jì)/執(zhí)行績(jī)效管理制度- 人力資源制度整合與調(diào)整。包括：人員運(yùn)用與

18、人力資源規(guī)劃、教育訓(xùn)練、獎(jiǎng)勵(lì)制度及職業(yè)生涯規(guī)劃- 企業(yè)核心與事業(yè)體系之使命必須整合以協(xié)調(diào)組織設(shè)計(jì)- 確立高階組織以利策略執(zhí)行- 確立高階管理機(jī)制，以利策略之制定與執(zhí)行- 流程設(shè)計(jì)必須先行完成以導(dǎo)出工作執(zhí)掌與企業(yè)核心架構(gòu)之細(xì)部權(quán)責(zé)- 在新流程與資訊系統(tǒng)執(zhí)行前必須確立高階組織架構(gòu)- 藉高階組織架構(gòu)的確立，高階主管得以任命，以推動(dòng)接續(xù)的變革方案，如：企業(yè)流程再造、事業(yè)體系細(xì)部組織設(shè)計(jì)變革方案之整合變革方案四：變革管理設(shè)計(jì)/執(zhí)行贊助計(jì)劃 (Sponsorship Program)設(shè)計(jì)/執(zhí)轉(zhuǎn)型計(jì)劃(Transformation Plan)設(shè)計(jì)/執(zhí)行溝通計(jì)劃(Communication Plan)變革管理

19、管理與支持各變革方案- 事業(yè)體系策略指導(dǎo)企業(yè)流程及機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)變革方案三：企業(yè)流程再造- 企業(yè)流程再造之重點(diǎn)將集中在企業(yè)流程設(shè)計(jì)及其與資訊科技系統(tǒng)之結(jié)合。- 企業(yè)流程再造將會(huì)對(duì)事業(yè)體系之大部分流程造成影響。- 因此，企業(yè)流程再造將會(huì)對(duì)未來(lái)企業(yè)核心及各事業(yè)體系細(xì)部組織設(shè)計(jì)奠定基石。- 企業(yè)流程再造應(yīng)與企業(yè)化變革方案互相搭配以彰顯其效果。企業(yè)流程再造之執(zhí)行使康賽股份之整體策略與各事業(yè)體系策略緊密結(jié)合。并為未來(lái)各事業(yè)體細(xì)部設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。變革方案一：企業(yè)化- 企業(yè)化變革方案之重點(diǎn)將集中在確立企業(yè)核心組織。- 企業(yè)化變革方案將會(huì)改變高層組織結(jié)構(gòu)及高層主管之工作責(zé)任。各事業(yè)體系各事業(yè)體系企業(yè)核心各事業(yè)體系變革

20、方案之整合 變革方案二：事業(yè)體系策略- 事業(yè)體系策略需企業(yè)策略指導(dǎo)。- 企業(yè)規(guī)劃流程及機(jī)構(gòu)設(shè)置須遵循事業(yè)體系策略。變革計(jì)劃四個(gè)整合變革方案的時(shí)程建議如下: 主要工作確定企業(yè)使命 愿景及策略確定企業(yè)核心架構(gòu)確定高階管理機(jī)制確定各事業(yè)體策略市場(chǎng)定位 產(chǎn)品策略及行銷(xiāo)策略確定架構(gòu)各事業(yè)體業(yè)務(wù)流程導(dǎo)引信息系統(tǒng)細(xì)部組織工作執(zhí)掌規(guī)劃人力資源整合制定溝通計(jì)劃成立變革小組制定變革計(jì)劃制定專(zhuān)案管理變革方案一：企業(yè)化變革方案二：事業(yè)體系策略變革方案三：企業(yè)流程再造變革方案四：變革管理三個(gè)月三 六個(gè)月九 十二個(gè)月預(yù)期利益采行這些變革方案, 康賽可攫獲顯著的企業(yè)效益。 變革方案建立高階管理層與管理機(jī)制提高投資報(bào)酬率理清

21、產(chǎn)品定位確認(rèn)產(chǎn)品組合確認(rèn)行銷(xiāo)策略流程整合流程自動(dòng)化資訊整合改善銷(xiāo)售預(yù)估生產(chǎn)優(yōu)化縮短生產(chǎn)周期可預(yù)期的企業(yè)利益銷(xiāo)售生產(chǎn)人事成本資產(chǎn)投資變革方案一：企業(yè)化變革方案二：事業(yè)體系策略變革方案三：企業(yè)流程再造達(dá)成方法二、主要建議高階組織建議業(yè)務(wù)流程建議人力資源制度變革管理方案高階組織結(jié)構(gòu)建議總公司組織結(jié)構(gòu)企業(yè)核心架構(gòu)高階管理制度高階組織結(jié)構(gòu) .高階組織目標(biāo)重要議題前導(dǎo)工作確立競(jìng)爭(zhēng)力，自負(fù)盈虧的事業(yè)體系確立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之事業(yè)體系確立企業(yè)核心結(jié)構(gòu)確立企業(yè)核心之關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確立管理機(jī)制，包括企劃、預(yù)算、績(jī)效管理制度、轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)和公司協(xié)議等企業(yè)使命遠(yuǎn)景及策略（變革方案一）細(xì)部組織目標(biāo)重要議題前導(dǎo)工作改善競(jìng)爭(zhēng)體質(zhì)各

22、功能設(shè)置細(xì)部功能及人員工作職掌規(guī)劃人力資源如人力計(jì)劃，人員訓(xùn)練，績(jī)效考評(píng)及激勵(lì)制度事業(yè)體系策略（變革方案二）事業(yè)流程（變革方案三）本階段就高階組織結(jié)構(gòu)在戰(zhàn)略層次上作建議。細(xì)部組織結(jié)構(gòu)須待企業(yè)流程再造工程完成方能具體設(shè)計(jì)。 總經(jīng)理董事會(huì)政務(wù)投資其他行政財(cái)務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理企劃與績(jī)效管理新的總公司應(yīng)著眼于提供策略領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)有的企管部門(mén)應(yīng)提升為具備企業(yè)規(guī)劃及績(jī)效管理的雙重功能。發(fā)展公司企劃領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)發(fā)展專(zhuān)案檢查及測(cè)試事業(yè)計(jì)劃監(jiān)督各事業(yè)績(jī)效表現(xiàn)總公司組織結(jié)構(gòu)重新定位總經(jīng)理和董事長(zhǎng)之角色隨著新的總公司組織架構(gòu)與強(qiáng)有力的事業(yè)體系之設(shè)立，總經(jīng)理和董事長(zhǎng)應(yīng)可逐漸加重工作比重于提供策略方向及指導(dǎo)給事業(yè)體系，而不再花

23、太多時(shí)間來(lái)直接折沖協(xié)調(diào)事業(yè)營(yíng)運(yùn)決策。總經(jīng)理和董事長(zhǎng)角色之轉(zhuǎn)換百分比100501553015402520100今日未來(lái)協(xié)調(diào)事業(yè)營(yíng)運(yùn)決策指導(dǎo)事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)方向制定公司遠(yuǎn)景策略處理外部聯(lián)系所建議角色的要素審查重要資本支出解決事業(yè)部門(mén)間利益沖突審查預(yù)算分配金額核訂并督導(dǎo)營(yíng)運(yùn)企劃及進(jìn)度訂定重大人事政策指導(dǎo)事業(yè)單位主管及其他高級(jí)主管找尋并認(rèn)定新的事業(yè)成長(zhǎng)契機(jī)親自領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先項(xiàng)目（如國(guó)際并購(gòu)）公司發(fā)言人企業(yè)核心 的架構(gòu)為一高階管理架構(gòu)，主要會(huì)造成雙重效益：1) 協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展，2) 刺激各事業(yè)體系在其所在市場(chǎng)的發(fā)展。*代表利潤(rùn)中心 企業(yè)核心架構(gòu)事業(yè)體系總公司集團(tuán)負(fù)責(zé)人*康吉公司負(fù)責(zé)人*康貿(mào)公司負(fù)責(zé)人*康達(dá)公司負(fù)責(zé)人

24、*康博公司負(fù)責(zé)人總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理康賽股份將可透過(guò)三項(xiàng)方法有效的管理各事業(yè)體系的發(fā)展.事業(yè)發(fā)展績(jī)效導(dǎo)向之管理制度用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)估各事業(yè)體系之績(jī)效指出績(jī)效低落之根本原因及改善方案績(jī)效由各事業(yè)體系負(fù)責(zé)企業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)各事業(yè)體系策略發(fā)展方向訂定行動(dòng)方案以提升企業(yè)價(jià)值發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃以產(chǎn)生綜合績(jī)效康賽股份在各事業(yè)部之利益控管選擇指定事業(yè)部負(fù)責(zé)人并評(píng)估各事業(yè)部負(fù)責(zé)人之績(jī)效規(guī)劃 指揮事業(yè)體系策略形成引進(jìn)新技能以提升各事業(yè)體系競(jìng)爭(zhēng)力高階管理制度企劃、績(jī)效管理模式定義發(fā)展薪酬績(jī)效回顧企劃和目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)評(píng)價(jià)與回顧系統(tǒng)發(fā)展與分配系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)企劃、績(jī)效管理模式澄清遠(yuǎn)景目標(biāo)贏得一致意見(jiàn)溝通業(yè)務(wù)計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)理順行動(dòng)計(jì)劃定

25、義績(jī)效指標(biāo)制定衡量方法分配資源發(fā)展人力技能衡量，估價(jià)績(jī)效并作反饋促進(jìn)策略的回顧并確定正確的行動(dòng)溝通設(shè)計(jì)薪酬制度確認(rèn)小組/個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)將績(jī)效指標(biāo)與薪酬相聯(lián)系溝通企劃、績(jī)效管理遇到的阻礙定義發(fā)展薪酬績(jī)效回顧企劃和目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)發(fā)展與分配系統(tǒng)康賽在企劃、績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題5.戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有和資源的分配相聯(lián)系8. 薪酬沒(méi)有和績(jī)效相聯(lián)系薪酬系統(tǒng)評(píng)價(jià)與回顧系統(tǒng)6.績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)不存在7. 評(píng)估是事務(wù)性的，而非戰(zhàn)略性的。1. 戰(zhàn)略沒(méi)有與部門(mén)，小組和個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系2. 缺乏溝通3. 有限的績(jī)效管理技能和經(jīng)驗(yàn)4. 績(jī)效管理隊(duì)伍尚未建立完成9. 流程的負(fù)責(zé)人不清建立整體性的企劃體系康賽內(nèi)各階層皆負(fù)責(zé)不同程度之企

26、劃。企劃位階總公司、企業(yè)核心事業(yè)體系營(yíng)運(yùn)部門(mén)、分公司創(chuàng)造未來(lái)途徑規(guī)劃執(zhí)行計(jì)劃建立整體性的企劃體系每個(gè)企劃體系各有所司。企劃體系信念時(shí)限目標(biāo)內(nèi)容財(cái)務(wù)角度總公司綜合企劃創(chuàng)造未來(lái)事業(yè)體系企劃營(yíng)運(yùn)企劃未來(lái)5年績(jī)效合約未來(lái)1年根據(jù)最新資訊，隨時(shí)調(diào)整的年度策略企劃著眼于營(yíng)運(yùn)時(shí)可掌握的要素用事業(yè)單位策略作為起點(diǎn)作細(xì)部行動(dòng)步驟企劃，并明訂所需資源與責(zé)任劃分著眼于評(píng)估和控制下年度的財(cái)務(wù)預(yù)估形同一個(gè)營(yíng)運(yùn)單位主管與上級(jí)主管間的“績(jī)效合約”建立財(cái)務(wù)預(yù)估，用來(lái)測(cè)試財(cái)務(wù)計(jì)劃之周延性與彈性著眼于創(chuàng)造中長(zhǎng)程價(jià)值一套將成長(zhǎng)遠(yuǎn)景和績(jī)效改善與營(yíng)運(yùn)企劃結(jié)合的事業(yè)單位策略準(zhǔn)則建立事業(yè)體系中長(zhǎng)期策略目標(biāo)未來(lái)1年途徑規(guī)劃著眼于創(chuàng)造遠(yuǎn)程價(jià)值

27、，但也包含短期財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)所需之關(guān)鍵組織政策根據(jù)改善康賽績(jī)效之潛力界定在產(chǎn)業(yè)中發(fā)展的優(yōu)先順序確立公司走向與策略目標(biāo)總公司負(fù)責(zé)企業(yè)策略規(guī)劃。企劃幕僚扮演幕僚功能，協(xié)助企業(yè)核心進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃，并對(duì)各事業(yè)體系定期依據(jù)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效咨詢(xún)及評(píng)估。事業(yè)體系負(fù)責(zé)人扮演企業(yè)核心與營(yíng)運(yùn)部門(mén)的橋梁，指導(dǎo)營(yíng)運(yùn)部門(mén)、分公司制定并貫徹企業(yè)目標(biāo)。高階管理制度企業(yè)規(guī)劃流程事業(yè)體系負(fù)責(zé)人.事業(yè)體系策略目標(biāo)營(yíng)運(yùn)部門(mén)、分公司績(jī)效目標(biāo)企劃幕僚發(fā)展公司企劃領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)發(fā)展專(zhuān)案檢查及測(cè)試事業(yè)計(jì)劃監(jiān)督各事業(yè)績(jī)效表現(xiàn)集團(tuán)策略目標(biāo)高階管理制度企業(yè)規(guī)劃流程核心事業(yè)一 策略績(jī)效目標(biāo)康賽策略目標(biāo)部門(mén)二績(jī)效目標(biāo)部門(mén)一績(jī)效目標(biāo)部門(mén)三績(jī)效目標(biāo)績(jī)效規(guī)劃流

28、程的第一步是將康賽的五年策略規(guī)劃“轉(zhuǎn)譯”成一年(績(jī)效規(guī)劃年) 的 Balanced Scorecard. 績(jī)效規(guī)劃流程的第二步開(kāi)始時(shí)將康賽的五年策略規(guī)劃發(fā)展成一年 (績(jī)效規(guī)劃年) 的 核心業(yè)務(wù)的 Balanced Scorecard。 接下來(lái)用這個(gè) Balanced Scorecard 建立三到九個(gè)績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效規(guī)劃流程的第三步在構(gòu)成核心業(yè)務(wù)的各部門(mén)內(nèi)部建立三到九個(gè)績(jī)效目標(biāo), 這些目標(biāo)首先支持核心業(yè)務(wù)的 Balanced Scorecard, 然后支持康賽的總 Balanced Scorecard. 高階管理制度企業(yè)規(guī)劃流程第一步.會(huì)前 提前兩至三天，將整合績(jī)效評(píng)估的材料，需要支持的其他小組的

29、績(jī)效目標(biāo)分發(fā)給組員。這些信息應(yīng)包含關(guān)于會(huì)議日程的備忘錄，描述會(huì)議的目的（建立三到九個(gè)小組績(jī)效的目標(biāo)），參加人員和會(huì)議時(shí)活動(dòng)的概述。第二步.腦力激蕩 小組會(huì)議的一開(kāi)始，要求小組在腦力激蕩中確定可能的績(jī)效目標(biāo)（除了澄清含義之外，不對(duì)之進(jìn)行評(píng)價(jià)或討論）。將結(jié)果限制在30個(gè)以?xún)?nèi)。第三步.評(píng)估 按兩步討論每條可能的績(jī)效目標(biāo)。首先，寫(xiě)下每個(gè)績(jī)效目標(biāo)的定義。討論對(duì)小組來(lái)說(shuō)，這是否好的績(jī)效目標(biāo)。討論它為什么能幫助其他小組達(dá)到目標(biāo)，或是它和核心業(yè)務(wù)流程以及康賽的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。通過(guò)評(píng)估討論，將可能的目標(biāo)數(shù)減少到10到20個(gè)之間。第四步.設(shè)定優(yōu)先級(jí) 要求每個(gè)組員在第三步中10到20個(gè)結(jié)果中，確定最高的三個(gè)選擇

30、（有次序的）。逐個(gè)詢(xún)問(wèn)每個(gè)人的第一選擇。如果第一選擇已出現(xiàn)，則詢(xún)問(wèn)第二或第三選擇。其結(jié)果應(yīng)大致為設(shè)定了優(yōu)先級(jí)的列表。第五步.結(jié)束 以第四步產(chǎn)生的列表為基礎(chǔ)，試圖就三到九個(gè)小組績(jī)效目標(biāo)達(dá)成一致。如果不能，重復(fù)設(shè)定優(yōu)先級(jí)的步驟，但詢(xún)問(wèn)前兩個(gè)選擇。然后再試圖達(dá)成一致，結(jié)束會(huì)議。負(fù)責(zé)小組開(kāi)始和結(jié)束日期任務(wù)描述高階管理小組1.01 將康賽的五年戰(zhàn)略計(jì)劃“轉(zhuǎn)譯“成一年的整合績(jī)效管理目標(biāo)。1.02 同核心事業(yè)小組討論康賽的整合績(jī)效管理目標(biāo)。核心事業(yè)小組2.01 以核心事業(yè)小組計(jì)劃對(duì)康賽的整合績(jī)效管理目標(biāo)作的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，制定核 心事業(yè)的整合績(jī)效管理目標(biāo)。2.02 在整合績(jī)效管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，為核心事業(yè)小組確定

31、三到九個(gè)績(jī)效目標(biāo)。2.03 就核心事業(yè)小組的整合績(jī)效管理，獲得高階管理小組的批準(zhǔn)。各部門(mén)3.01 首先以支持核心事業(yè)小組的目標(biāo)為導(dǎo)向，其次以康賽的整合績(jī)效管理目標(biāo) 為導(dǎo)向，確定每個(gè)部門(mén)的三到九個(gè)績(jī)效目標(biāo)。3.02 就每個(gè)部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)，獲得高階管理小組的批準(zhǔn)。9月1日之前9月1日9月12日9月15日到9月26日高階管理制度企業(yè)規(guī)劃流程負(fù)責(zé)小組開(kāi)始和結(jié)束日期任務(wù)描述部門(mén)下各小組5.01 制定溝通的方案和研討班，以促進(jìn)服務(wù)人員對(duì)康賽的整合績(jī)效管理，核心小組的績(jī)效目標(biāo)以及各個(gè)小組的績(jī)效目標(biāo)的理解。5.02 為服務(wù)小組組織研討班。在康賽公司的各個(gè)地點(diǎn)，都需要進(jìn)行至少兩到三次的研討班。4.01 首先以支

32、持核心事業(yè)小組的目標(biāo)為導(dǎo)向，其次以支持生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)小組的目標(biāo)為導(dǎo)向，確定小組的三到九個(gè)績(jī)效目標(biāo)。4.02 就每個(gè)小組的績(jī)效目標(biāo)，獲得高階管理小組的批準(zhǔn)。9月26日9月30日9月1日10月31日服務(wù)型部門(mén)由人力資源領(lǐng)導(dǎo)的也包括財(cái)務(wù)行政的小組6.01 評(píng)審并核批各小組的績(jī)效目標(biāo)。11月1日11月15日高階管理小組高階管理制度企業(yè)規(guī)劃流程績(jī)效評(píng)估 績(jī)效評(píng)估按月，季度和年進(jìn)行?，F(xiàn)在(事件驅(qū)動(dòng)的學(xué)習(xí))將來(lái)(持續(xù)不斷的學(xué)習(xí))檢討策略問(wèn)題 100%50%0%100%40%10%0%討論績(jī)效評(píng)估中的含義評(píng)估績(jī)效檢討策略問(wèn)題討論績(jī)效評(píng)估中的含義評(píng)估績(jī)效為正在討論的策略問(wèn)題提供輸入就績(jī)效進(jìn)行對(duì)話解釋反常的現(xiàn)象建議解

33、決方案確定問(wèn)題確定下一次小組會(huì)議討論的策略問(wèn)題檢視績(jī)效數(shù)據(jù)舉例說(shuō)明：績(jī)效評(píng)估的層次核心事業(yè)的績(jī)效目標(biāo)康賽的戰(zhàn)略目標(biāo)小組績(jī)效目標(biāo)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)按季度的或按半年的策略性績(jī)效評(píng)估評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效數(shù)據(jù)確定績(jī)效中的含義討論策略性的問(wèn)題按月的運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)估評(píng)估部門(mén)/小組目標(biāo)的績(jī)效數(shù)據(jù)確定績(jī)效中的含義討論策略性的問(wèn)題績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)績(jī)效目標(biāo)關(guān)鍵性的績(jī)效目標(biāo)質(zhì)量 / 數(shù)量小組 / 個(gè)人頻度績(jī)效目標(biāo)衡量方式改善客戶服務(wù)對(duì)客戶電話的反應(yīng)時(shí)間每天放棄的電話的百分比每天播送自動(dòng)留言的平均次數(shù)對(duì)客戶來(lái)信的反應(yīng)時(shí)間客戶滿意度的級(jí)別抱怨信件的數(shù)量數(shù)量數(shù)量數(shù)量質(zhì)量質(zhì)量質(zhì)量小組小組小組個(gè)人小組小組每月每月每月每月每六月每月系統(tǒng)支持系

34、統(tǒng)支持系統(tǒng)支持系統(tǒng)支持跟蹤電話系統(tǒng)支持績(jī)效目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)質(zhì)量/數(shù)量小組/個(gè)人頻度績(jī)效目標(biāo)評(píng)估方法.舉例說(shuō)明：溝通績(jī)效管理方案的溝通應(yīng)增進(jìn)員工對(duì)組織策略的理解，促進(jìn)員工贏得策略目標(biāo)的動(dòng)力。要問(wèn)的基本問(wèn)題：溝通策略的目標(biāo)是什么？目標(biāo)聽(tīng)眾是誰(shuí)？對(duì)每個(gè)聽(tīng)眾來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵信息是什么？對(duì)每個(gè)聽(tīng)眾來(lái)說(shuō)，應(yīng)使用什么媒體？溝通的適當(dāng)時(shí)間是什么？怎樣確定溝通的信息已被收到？溝通溝通方案關(guān)鍵信息聽(tīng)眾溝通媒體頻度績(jī)效規(guī)劃績(jī)效規(guī)劃績(jī)效評(píng)估 - 運(yùn)營(yíng)上的績(jī)效評(píng)估 - 策略性的績(jī)效回饋 績(jī)效規(guī)劃流程公司的戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效規(guī)劃流程公司的戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)/小組的績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)特定目標(biāo)后的理由員工貢獻(xiàn)和行為上的要求績(jī)效數(shù)據(jù)的檢視提高的可能

35、性策略問(wèn)題的討論績(jī)效數(shù)據(jù)的檢視提高的可能性策略問(wèn)題的討論績(jī)效評(píng)估的結(jié)果成功的方面提高的可能性行動(dòng)的含義部門(mén)主管小組負(fù)責(zé)人一般員工部門(mén)主管小組負(fù)責(zé)人小組組員高層管理部門(mén)主管一般員工研討班啟動(dòng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議研討班會(huì)議研討班會(huì)議簡(jiǎn)報(bào)手冊(cè)電子郵件每年每年每月每季度的,半年一次的每季度的, 半年一次的溝通方案關(guān)鍵信息聽(tīng)眾溝通媒體頻度舉例說(shuō)明：業(yè)務(wù)流程建議會(huì)商業(yè)務(wù)流程集成的供應(yīng)規(guī)劃銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)規(guī)劃流程帶有激勵(lì)機(jī)制的流程負(fù)責(zé)制 會(huì)商預(yù)測(cè)流程 需求規(guī)劃 - 以跨職能部門(mén)或小組的會(huì)議的方式進(jìn)行 一致的預(yù)測(cè) (One Number) 集成的供應(yīng)規(guī)劃 分銷(xiāo)需求計(jì)劃 (DRP) 主生產(chǎn)日程 (MPS) 原物料需求計(jì)劃 (M

36、RP) 銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)規(guī)劃流程 以跨職能部門(mén)或小組的會(huì)議的方式進(jìn)行 帶有激勵(lì)機(jī)制的流程負(fù)責(zé)制 每個(gè)行動(dòng)清晰的負(fù)責(zé)人會(huì)商會(huì)議生產(chǎn)款式設(shè)計(jì)后勤營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售計(jì)劃與采購(gòu)跨部門(mén)的討論一致的預(yù)測(cè)需求規(guī)劃主生產(chǎn)計(jì)劃和日程產(chǎn)成品采購(gòu)計(jì)劃原物料采購(gòu)計(jì)劃整月跨部門(mén)預(yù)測(cè)會(huì)議銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng) 進(jìn)一步分析高階銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)會(huì)議主生產(chǎn)計(jì)劃排程月底第一個(gè)星期五第一個(gè)星期四 預(yù)測(cè)需求庫(kù)存管理生產(chǎn)計(jì)劃補(bǔ)貨計(jì)劃生產(chǎn)線A生產(chǎn)線B生產(chǎn)線C生產(chǎn)線D生產(chǎn)線E運(yùn)營(yíng)計(jì)劃人業(yè)務(wù)經(jīng)理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃人設(shè)定庫(kù)存目標(biāo)值康賽在近程內(nèi)可透過(guò)下列工作快速提升業(yè)務(wù)管理流程的效率，而長(zhǎng)程目標(biāo)應(yīng)著眼于各業(yè)務(wù)流程的工程再造。行業(yè)中的最佳實(shí)踐需求預(yù)測(cè)工具:銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和分析的輔助平臺(tái)，包括零

37、售POS機(jī)數(shù)據(jù)，人口統(tǒng)計(jì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的情報(bào)等。對(duì)零售 POS機(jī)數(shù)據(jù)的詳細(xì)分析對(duì)所建議的采購(gòu)和成本的人工情境分析基礎(chǔ)組合進(jìn)階組合先進(jìn)組合在需求預(yù)測(cè)領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)能力從對(duì)歷史數(shù)據(jù)的依賴(lài)到實(shí)時(shí)的 POS (Point-Of-Sale) 機(jī)上客戶信息的使用，有不同層次的組合。流程: 在產(chǎn)品系列層次上進(jìn)行規(guī)劃組織: 跨部門(mén)的討論工具:產(chǎn)品/渠道/客戶獲利性報(bào)告促銷(xiāo)/交易有效性追蹤/報(bào)告對(duì)零售 POS 數(shù)據(jù)的使用按產(chǎn)品對(duì)銷(xiāo)售進(jìn)行查詢(xún)/報(bào)告關(guān)于采購(gòu)訂單和供應(yīng)商庫(kù)存可用性的電子商務(wù)數(shù)據(jù)交換(EDI)組織: 會(huì)商預(yù)測(cè)流程一致的預(yù)測(cè)流程:對(duì)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵客戶層進(jìn)行預(yù)測(cè)流程:收集外部的市場(chǎng)和銷(xiāo)售數(shù)據(jù)。匯總歷史銷(xiāo)

38、售的數(shù)據(jù)。不區(qū)隔客戶，按一種模式對(duì)所有客戶進(jìn)行規(guī)劃。組織:營(yíng)銷(xiāo)，生產(chǎn)和財(cái)務(wù)部門(mén)有各自的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。工具:根據(jù)直覺(jué)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)進(jìn)行猜測(cè)。傳統(tǒng)的預(yù)測(cè)流程偏向于某一特定的職能部門(mén)。互相沖突的績(jī)效目標(biāo)既影響了成本/資產(chǎn)管理，又影響了客戶服務(wù)。行業(yè)中的最佳實(shí)踐 - 傳統(tǒng)流程傳統(tǒng)的: 職能部門(mén)型的預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)大型客戶服務(wù)膨脹的預(yù)測(cè)營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)金額預(yù)測(cè)件數(shù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)折沖的預(yù)測(cè)“激進(jìn)”預(yù)測(cè)(Aggressive)可達(dá)到的預(yù)測(cè)保守的預(yù)測(cè)分銷(xiāo)基于歷史的預(yù)測(cè)金額預(yù)測(cè)金額預(yù)測(cè)件數(shù)預(yù)測(cè)件數(shù)預(yù)測(cè)行業(yè)中的最佳實(shí)踐按有規(guī)則的，以達(dá)成一致意見(jiàn)為導(dǎo)向的，跨職能部門(mén)的方式進(jìn)行預(yù)測(cè)，使公司所有的活動(dòng)都圍繞統(tǒng)一的目標(biāo)進(jìn)行，成為對(duì)銷(xiāo)售較為接近現(xiàn)實(shí)的

39、預(yù)測(cè)。會(huì)商會(huì)議款式設(shè)計(jì)后勤營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售計(jì)劃與采購(gòu)跨部門(mén)的討論一致的預(yù)測(cè)生產(chǎn)行業(yè)中的最佳實(shí)踐 - 會(huì)商預(yù)測(cè)行業(yè)中的最佳實(shí)踐 -供應(yīng)規(guī)劃組織:在資源規(guī)劃中缺乏集成，導(dǎo)致了被動(dòng)的而非具前瞻性的改變。流程: 運(yùn)輸費(fèi)用未最小化工具: 批次的生產(chǎn)報(bào)表組織: 非正式的跨職能小組的會(huì)議 流程: 以行為為導(dǎo)向的成本會(huì)計(jì) 拉動(dòng)補(bǔ)貨工具(Pull replenishment tools) 分銷(xiāo)需求計(jì)劃(DRP)工具:采購(gòu)訂單和供應(yīng)商庫(kù)存可用性的電子數(shù)據(jù)交換(EDI)按產(chǎn)品對(duì)銷(xiāo)售進(jìn)行查詢(xún)/報(bào)表打印實(shí)時(shí)處理監(jiān)控(Sensor driven real time process monitoring)重新訂貨點(diǎn)(Re-ord

40、er points)組織:集中的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)幫助各公司從推動(dòng)(Push)環(huán)境轉(zhuǎn)化到拉動(dòng)(Pull)環(huán)境跨職能部門(mén)的規(guī)劃小組流程:分銷(xiāo)和生產(chǎn)部門(mén)確定各工廠之間的成本差異 (最優(yōu)化的分銷(xiāo)需求計(jì)劃)工具:對(duì)所建議的分階段采購(gòu)和分銷(xiāo)成本進(jìn)行人工智能的分析。實(shí)施運(yùn)營(yíng)能力裝載模型以在接受訂單時(shí)充分利用產(chǎn)能，防止超量訂貨。與實(shí)時(shí)操作監(jiān)控相集成的產(chǎn)能規(guī)劃工具。(Finite capacity planning tools integrated with real-time process monitoring)在供應(yīng)規(guī)劃領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)能力從被動(dòng)的線性流程到跨職能部門(mén)的小組共同工作以防止超量訂貨，有不同層次的組合。基礎(chǔ)

41、組合進(jìn)階組合先進(jìn)組合將預(yù)測(cè)和規(guī)劃和執(zhí)行的決定集成在一起，使公司能對(duì)商業(yè)環(huán)境中與生俱來(lái)的不確定性作出快速的相應(yīng)規(guī)劃。需求規(guī)劃驅(qū)動(dòng)所有的計(jì)劃和日程安排的活動(dòng)。集成系統(tǒng)具有緩沖(Buffer) 和靈活性，降低因預(yù)測(cè)失誤所產(chǎn)生的影響。預(yù)測(cè)，規(guī)劃和執(zhí)行系統(tǒng)緊密集成。典型情況預(yù)測(cè)未與規(guī)劃和執(zhí)行流程緊密集成。規(guī)劃和執(zhí)行流程并不對(duì)預(yù)測(cè)中產(chǎn)生的失誤負(fù)責(zé)。由于有限的信息和對(duì)未來(lái)需求的不明確，規(guī)劃系統(tǒng)是被動(dòng)的。預(yù)測(cè)，規(guī)劃和執(zhí)行的系統(tǒng)沒(méi)有集成。最佳實(shí)踐供應(yīng)規(guī)劃 - 集成的規(guī)劃和執(zhí)行系統(tǒng)需求規(guī)劃主生產(chǎn)計(jì)劃和日程產(chǎn)成品采購(gòu)計(jì)劃原物料采購(gòu)計(jì)劃銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)能力從部門(mén)間條塊分割的規(guī)劃到使用每月定期的跨職能部門(mén)的小組在內(nèi)的正

42、式銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃流程，有不同層次的組合。工具:外部的市場(chǎng)和銷(xiāo)售數(shù)據(jù)歷史銷(xiāo)售的報(bào)表生產(chǎn)產(chǎn)能工具:產(chǎn)品/渠道/客戶獲利性報(bào)告促銷(xiāo)/交易有效性追蹤/報(bào)告對(duì)零售 POS 數(shù)據(jù)的使用按產(chǎn)品對(duì)銷(xiāo)售進(jìn)行查詢(xún)/報(bào)告關(guān)于采購(gòu)訂單和供應(yīng)商庫(kù)存可用性的電子商務(wù)數(shù)據(jù)交換生產(chǎn)輸入 / 產(chǎn)出控制工具:銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和分析的輔助平臺(tái)，包括零售POS機(jī)數(shù)據(jù)，人口統(tǒng)計(jì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的情報(bào)等。對(duì)零售 POS機(jī)數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析對(duì)所建議的采購(gòu)和成本的人工情境的分析實(shí)時(shí)的生產(chǎn)信息行業(yè)中的最佳實(shí)踐 - 銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)規(guī)劃組織: 部門(mén)各自為政流程:將預(yù)測(cè)作近期的排程，對(duì)規(guī)劃排程不負(fù)責(zé)部門(mén)間條塊分割的規(guī)劃組織: 在需要時(shí)召開(kāi)跨職能部門(mén)的會(huì)議流程

43、:非正式的跨職能部門(mén)的小組會(huì)議討論問(wèn)題集中于短期 (一個(gè)月)目標(biāo)流程:對(duì)主要的產(chǎn)品線實(shí)施正式的按月進(jìn)行的銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃流程同供應(yīng)鏈的合作者共享生產(chǎn)時(shí)程集中于遠(yuǎn)期(12 個(gè)月)目標(biāo)組織:正式的跨職能部門(mén)的小組基礎(chǔ)組合進(jìn)階組合先進(jìn)組合什么是銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理層藉以驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的工具確定需求能夠被滿足確定資源和成本能夠最優(yōu)化需求和供應(yīng)組織一整套清晰的方向運(yùn)營(yíng)計(jì)劃與年度企業(yè)規(guī)劃的步調(diào)一致績(jī)效考核中一致和合理的方法一系列每月召開(kāi)的會(huì)議，以設(shè)定行動(dòng)方案需求協(xié)調(diào)會(huì)銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)推薦方案的研究高階銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)會(huì)議行業(yè)中的最佳實(shí)踐每月進(jìn)行的支持銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)的流程 解決在供應(yīng)和需求之間細(xì)節(jié)上的不平衡，分析可能的風(fēng)險(xiǎn)和成本，并

44、提供預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)給決策層審核。目標(biāo) 訂制最準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè) 評(píng)審銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)中的解決建議，批準(zhǔn)，修改并溝通策略性的決定。制定最終產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)程以滿足產(chǎn)品類(lèi)的月生產(chǎn)計(jì)劃。贏得目標(biāo)過(guò)程中的元素 整月跨部門(mén)預(yù)測(cè)會(huì)議銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng) 進(jìn)一步分析高階銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)會(huì)議主生產(chǎn)計(jì)劃排程月底第一個(gè)周五第一個(gè)周四o收集最新的信息 (銷(xiāo)售, 前導(dǎo)指標(biāo) (Leading Indicators), 分銷(xiāo)庫(kù)存等)。o更新系統(tǒng)的預(yù)測(cè)信息。o 評(píng)審和判斷。o檢視預(yù)測(cè)結(jié)果。o 針對(duì)策略進(jìn)行修正。o 批準(zhǔn)正式的需求預(yù)測(cè)。o溝通。o檢視過(guò)往的業(yè)績(jī)。o更新生產(chǎn)計(jì)劃。o檢視關(guān)鍵資源的限制。o制定資源分配的決定。o分析決策的影響。o建議更新后的生產(chǎn)計(jì)劃

45、。o準(zhǔn)備高階層銷(xiāo)售與生產(chǎn)會(huì)議。o 檢視最近的業(yè)績(jī)。o解決懸而未決的問(wèn)題。o檢視可能的影響。o批準(zhǔn)當(dāng)月的銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。o 使用最新的預(yù)測(cè)。o執(zhí)行主生產(chǎn)計(jì)劃。o確認(rèn) / 解決 / 溝通時(shí)程的變化。o按時(shí)完成主生產(chǎn)計(jì)劃。行業(yè)中的最佳實(shí)踐生產(chǎn)計(jì)劃的競(jìng)爭(zhēng)從依靠個(gè)別計(jì)劃人到使用最優(yōu)化和模擬工具以制定最佳時(shí)程，有不同層次的組合。組織: 以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的組織 流程:高度靈活的小型生產(chǎn)單位策略性供應(yīng)商管理的小型供應(yīng)商供應(yīng)模式組織: 傳統(tǒng)的功能型組織流程:分割的流程: 業(yè)務(wù)經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，庫(kù)存協(xié)調(diào)者和計(jì)劃員均在決定庫(kù)存層次上插手工具: 條碼識(shí)別 主生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)工具:使用預(yù)測(cè)/計(jì)劃/庫(kù)存最優(yōu)化工具模擬產(chǎn)能使用情

46、況以促進(jìn)最優(yōu)的生產(chǎn)計(jì)劃使用電子商務(wù)數(shù)據(jù)交換(EDI) ，將生產(chǎn)計(jì)劃提供各供應(yīng)商無(wú)線電傳輸收貨，暫放和發(fā)貨的信息多層次的，多種限制條件下的模擬能力組織：部門(mén)間協(xié)調(diào)一致的后勤工作工具:依靠個(gè)別計(jì)劃員的知識(shí) (原物料需求計(jì)劃MRP)以地域區(qū)隔的庫(kù)存情況流程:清楚指派庫(kù)存的負(fù)責(zé)人同供應(yīng)鏈伙伴共享生產(chǎn)計(jì)劃信息行業(yè)中的最佳實(shí)踐 生產(chǎn)計(jì)劃基礎(chǔ)組合進(jìn)階組合先進(jìn)組合重組生產(chǎn)計(jì)劃流程將條塊分割的，功能型的壁壘式流程轉(zhuǎn)化成集成的，并加強(qiáng)了在各個(gè)層次上和各種條件下進(jìn)行模擬能力的功能。過(guò)去業(yè)務(wù)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理庫(kù)存協(xié)調(diào)人中央計(jì)劃人工廠計(jì)劃人生產(chǎn)線 A生產(chǎn)線 B生產(chǎn)線 C生產(chǎn)線 D建立庫(kù)存目標(biāo)需求預(yù)測(cè)補(bǔ)充庫(kù)存生產(chǎn)計(jì)劃補(bǔ)貨計(jì)劃未來(lái)需求預(yù)測(cè)庫(kù)存管理生產(chǎn)計(jì)劃補(bǔ)貨計(jì)劃產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E運(yùn)營(yíng)計(jì)劃員業(yè)務(wù)經(jīng)理們運(yùn)營(yíng)計(jì)劃員設(shè)定庫(kù)存目標(biāo)行業(yè)中的最佳實(shí)踐 生產(chǎn)計(jì)劃舉例說(shuō)明人力資源制度人力資源制度康賽股份需要發(fā)展企業(yè)化導(dǎo)向之人力資源體系。 建議制度提供具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基本薪資與激勵(lì)如何執(zhí)行與相似工業(yè)評(píng)比比較根據(jù)結(jié)果修改薪資架構(gòu)發(fā)展與績(jī)效目標(biāo)相結(jié)合的激勵(lì)制度改進(jìn)考評(píng)系統(tǒng), 新的考評(píng)系統(tǒng)必須包括技能，行為和績(jī)效的整合層面增進(jìn)管理層考評(píng)技巧聯(lián)接考評(píng)結(jié)