卓有成效的管理者高效培訓(xùn)講稿

1、卓有成效的管理者高效培訓(xùn)講稿作者其人彼得德魯克（Peter F. Drucker，19092005）是受人尊敬的思想大師和現(xiàn)代管理大師，對世人貢獻(xiàn)卓越，影響深遠(yuǎn)，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。德魯克一生在哈佛商業(yè)評論發(fā)表文章已超過30篇，著作多本，傳播并暢銷至130多個(gè)國家，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。德魯克最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎(chǔ)的社會(huì)。作者生平1909年

2、11月19日生于維也納，父親為奧國財(cái)務(wù)官員，曾創(chuàng)辦薩爾茨堡音樂節(jié)，母親是奧國率先讀醫(yī)科的婦女之一。1938年父母因反對納粹，逃往美國，父親任大學(xué)教授，1967年逝世。1931年德魯克獲法蘭克福法學(xué)博士。1942年受聘為通用汽車公司顧問。1946年出版公司的概念，對成功的大企業(yè)有細(xì)膩而獨(dú)到的分析。1954年出版管理實(shí)踐，奠定大師的地位，并標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。隨后首次提出“管理學(xué)”概念被西方學(xué)界尊為“大師中的大師”！1966年出版卓有成效的管理者成為經(jīng)典之作。1973年出版管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐巨著，該書被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治W布什宣布彼得德魯克成為當(dāng)年的“

3、總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。至今已出版超過30本書，在哈佛商業(yè)評論發(fā)表文章已超過30篇，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理之父”等。美國當(dāng)?shù)貢r(shí)間2005年11月11日上午，95歲高齡的現(xiàn)代管理學(xué)教父彼得德魯克“因自然原因”在洛杉磯附近的家中辭世。卓有成效的管理者，一般有以下6個(gè)特征：重視目標(biāo)和績效；只做正確的事情。一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時(shí)的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；他知道時(shí)間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、遠(yuǎn)景和理念；他

4、的原則是：我能作哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，我如何激勵(lì)他人做出自己的貢獻(xiàn)？他的目標(biāo)在于提高整體的績效。在選用高層管理者時(shí)，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個(gè)關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點(diǎn)。他關(guān)心的是一個(gè)人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達(dá)成組織的目標(biāo)。他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。他只做有效的決策。一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？ 卓有成效的管理者告訴我

5、們，這是完全可以做到的，只要我們組織中的每一個(gè)人都能做到卓有成效。 卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？ 答案是肯定的卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。 每個(gè)人都必須卓有成效嗎？ 卓有成效的管理者必須做到的事，但是所有的知識組織中，每一位知識工作者其實(shí)都是管理者即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。 本書主線卓有成效是可以學(xué)到的。 管理者的工作必須卓有成效。第一章 卓有成效是可以學(xué)會(huì)的為什么需要卓有成效的管理者誰是管理者管理者必須面對的現(xiàn)實(shí)對有效性的認(rèn)識卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識水準(zhǔn)。但是一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才

6、能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識到才能本身并不是成果他們也不知道，一個(gè)人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益智力、想象力及知識，都是我們重要的資源，但是資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果為什么需要卓有成效的管理者知識工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。所謂知識工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性誰是管理者在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)

7、性的影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任他的決定可能會(huì)被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和貢獻(xiàn)管理者的工作性質(zhì)：計(jì)劃、組織、整合、激勵(lì)和考核不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效管理者必須面對的現(xiàn)實(shí)每一位管理者都要面對的現(xiàn)實(shí)是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。如果管理者被迎面而來的一連串事務(wù)所左右，那他不久就要窮于應(yīng)付了。也許他具有了不起的才干，足以應(yīng)付得了，但實(shí)際上他卻是在浪費(fèi)自己的知識和能力，把原本可

8、能達(dá)成的有效撇開了管理者必須面對的四類現(xiàn)實(shí)難題管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來改變周圍的一切。使管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素，是管理者本身處于一個(gè)“組織”之中。只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算有效。最后，管理者是身處一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。對有效性的認(rèn)識要提高管理者的績效和成就，惟一可行的辦法，就是提高有效性。所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段。我們必須學(xué)會(huì)這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長?？紤]到組織的需要，有效性應(yīng)該受到優(yōu)先

9、的重視有效性也是管理者達(dá)成目標(biāo)和績效的必要手段，因此更應(yīng)該受到高度優(yōu)先的重視卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟第二章 掌握自己的時(shí)間時(shí)間對管理者的壓力如何診斷自己的時(shí)間

10、消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間三個(gè)步驟管理者有效性的基礎(chǔ)記錄時(shí)間管理時(shí)間統(tǒng)一安排時(shí)間善于管理自己的時(shí)間時(shí)間完全沒有替代品有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間人往往最不善于管理自己的時(shí)間如果要管理好自己的時(shí)間，首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么耗用的時(shí)間對管理者的壓力用腳走不通的路，用頭可以走得通身為管理者，更應(yīng)該知道自己的時(shí)間用在什么地方，更妥善地運(yùn)用剩余可支配的少量時(shí)間管理好時(shí)間，首先要了解自己是如何使用時(shí)間的如何診斷自己的時(shí)間第一步，先記錄時(shí)間第二步，要做有系統(tǒng)的時(shí)間管理要找出什么事根本不必做，這些事做了也是浪費(fèi)時(shí)間，無助于成果時(shí)間記錄上的哪些問題可以由

11、別人代為參加而又不影響工作管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素人員過多，也常造成時(shí)間浪費(fèi)。當(dāng)然，人員太少，力量不夠也不行，否則工作縱然完成了，也肯定不理想另一個(gè)常見的浪費(fèi)時(shí)間的原因，是組織不健全。其表現(xiàn)就是會(huì)議太多最后一項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的因素，是信息功能不健全統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間管理者必須明白：有多少時(shí)間可以自由支配，又有多少時(shí)間可以用在大事上。時(shí)間管理應(yīng)該將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來。若不將時(shí)間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。第三章 我能貢獻(xiàn)什么管理者的承諾如何使專業(yè)人員的工作卓有成效正確的人際關(guān)系有效的會(huì)議第三章 我能貢獻(xiàn)什么重

12、視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。有效性表現(xiàn)在以下三方面:自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，會(huì)議或報(bào)告等可是大多數(shù)管理者都做不到這一點(diǎn)。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權(quán)，結(jié)果是做事沒有效果。一個(gè)如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗軐φ麄€(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。管理者的承諾一般機(jī)構(gòu)對成效的要求往往表現(xiàn)在以下三

13、方面：直接成果；樹立新的價(jià)值觀及對這些價(jià)值觀的重新確認(rèn) ；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。一個(gè)組織如果僅能維持今天的視野、今天的優(yōu)點(diǎn)和今天的成就，它就一定會(huì)喪失適應(yīng)力。一位管理者能重視貢獻(xiàn)，是人才發(fā)展最大的動(dòng)力，因?yàn)槿丝梢噪S外加的要求調(diào)整自己。管理者的失敗，原因很多。常見的原因，應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。如何使專業(yè)人員的工作卓有成效所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專家，是一位能將其所專的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識領(lǐng)域聯(lián)系的專家對知識工作者來說，尤其應(yīng)該重視貢獻(xiàn)。惟有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻(xiàn)正確的人際關(guān)系在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒有良

14、好的人際關(guān)系有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求互相溝通團(tuán)隊(duì)合作 自我發(fā)展培養(yǎng)他人 有效的會(huì)議卓有成效的管理者知道他們能從會(huì)議中得到什么，也知道會(huì)議的目的是什么或應(yīng)該是什么?？偠灾_會(huì)必須真正有所貢獻(xiàn)。簡單但是最易被人忽略的一條規(guī)則是：你可以主持會(huì)議，聽取重要的發(fā)言，也可以是與大家共同討論。但你不能既主持會(huì)議，又高談闊論。重視貢獻(xiàn)，足以消除管理者的一項(xiàng)基本問題：讓你在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來重視貢獻(xiàn)，還可將管理者的先天弱點(diǎn)過分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榱α?，進(jìn)而創(chuàng)造出一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)來第四章 如何發(fā)揮人的長處要用人所長如何管理上司充分發(fā)揮自己的長處要用人所長管理者的任務(wù)，就是

15、要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長處，共同完成任務(wù)管理者要運(yùn)用人的長處，面臨的第一關(guān)即在于擇人所謂“樣樣皆通”，實(shí)際上可能是一無是處才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多識人之所長，用人之所長有效的管理者從來不問“他能跟我合得來嗎”他們問的是“他貢獻(xiàn)了什么”；他們從來不問：“他不能做什么”他們問的是“他能做什么”。所以在用人時(shí)，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人要用人所長有效的管理者并不是不知道人有缺點(diǎn)他了解他自己的任務(wù)，在于如何使某人充分發(fā)揮其稅務(wù)會(huì)計(jì)的才干，而不斤斤計(jì)較他不善于與人打交道為了確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，管理者應(yīng)該與直接的同事或下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x究竟該怎樣用人，才不致陷入因

16、人設(shè)事的陷阱呢用人所長的第一個(gè)原則是：卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任用人所長的第二個(gè)原則是：職位要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣用人所長的第三個(gè)原則是：卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么用人所長的第四個(gè)原則是：卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時(shí)，必須容忍人之所短如何管理上司卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長處，這也是非常重要的要使上司發(fā)揮其所長，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議人大致分為兩種類型：讀者型和聽者型觀人易，查己難充分發(fā)揮自己的長處盡管有人覺得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往直

17、前；所以別人感到非常嚴(yán)重的限制，在他們面前卻都煙消云散了所謂“別人不讓我干”恐怕是惰性和沒有勇氣的借口吧有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)，不會(huì)勉強(qiáng)自己管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長第五章 要事優(yōu)先擺脫昨天先后次序的考慮善于集中精力卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first things first）,而且一次只做好一件事（do one thing at a time）管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長的“整塊時(shí)間”。管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷

18、的努力，越是需要較長的連續(xù)性的時(shí)間要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過于集中個(gè)人所有的才能于一件要?jiǎng)?wù)上擺脫昨天管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去尤其重要的是：有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)“膨脹”如不加以控制，組織就會(huì)變得渙散、難以管理社會(huì)組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)嚴(yán)格說來，我們的問題不是缺乏“創(chuàng)意”，所缺乏的只是創(chuàng)意的的執(zhí)行推陳才能出新，這是放之四海而皆準(zhǔn)的原則先后次序的考慮除非我們能將一件任務(wù)轉(zhuǎn)化為組織的行為，否則任何任務(wù)都無法完成；也就是說，除非組織中人人都能以某一任務(wù)

19、為己任，除非人人都能以新方式來處理其原有的工作，除非人人都確認(rèn)有承擔(dān)新工作的必要，也除非人人都能將主管的新計(jì)劃化為他們的日常工作，否則任何任務(wù)都肯定無法完成。如果因?yàn)闆]有時(shí)間而忽略了這些準(zhǔn)備，必將一事無成。而一事無成，正是身為管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任務(wù)的結(jié)果許多管理者都知道，所謂“暫行緩辦”，實(shí)際就是“永遠(yuǎn)不辦”確定優(yōu)先次序的原則重將來而不重過去重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難選擇自己的方向，而不盲從目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便第六章 決策的要素有關(guān)決策的案例研究決策的五個(gè)要素有關(guān)決策的案例研究美國貝爾電話公司費(fèi)爾總裁的四項(xiàng)戰(zhàn)略決策：滿足社會(huì)大眾服務(wù)需求；實(shí)現(xiàn)公眾管制；建立貝爾

20、研究所；開創(chuàng)大眾資本市場。這都是有針對性的，都是為解決公司和他當(dāng)時(shí)所面臨的問題。這充分體現(xiàn)了什么才是真正有效的決策。決策的五個(gè)要素要確實(shí)了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性“一知半解”有時(shí)比“全然不知”更可怕一位有效地決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象這類的問題一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求