珠寶行業(yè)EVA經(jīng)濟增加值管理體系講義

1、珠寶行業(yè)EVA經(jīng)濟增加值管理體系講義EVA在達能的應(yīng)用達能首席執(zhí)行官Franck Riboud采用了一種在美國開發(fā)出來的用經(jīng)濟增加值（EVA）來衡量公司業(yè)績的新方法。Riboud認為“關(guān)鍵是看你想用什么樣的工具去管理，用什么樣的語言去交流。如果我用EVA，全世界的人都明白你在說些什么?！必敻浑s志2001年11月26日第118頁EVA的4M體系M4經(jīng)營理念M1業(yè)績衡量M2管理決策M3激勵機制EVA衡量方式 M1：業(yè)績衡量EVA計算的是去除資本成本后的收益收入營運成本折舊調(diào)整稅收稅后凈經(jīng)營利潤（NOPAT）資本成本率資本 3大EVA驅(qū)動杠桿 提高效率 擴展規(guī)模 優(yōu)化資本利用目標：持續(xù)改善EVAEV

2、A使得流程和價值創(chuàng)造更統(tǒng)一EVA使投資決策、業(yè)績衡量及績效評估統(tǒng)一起來，并由此提供價值創(chuàng)造的責任機制對既往業(yè)績進行衡量和獎勵對既往業(yè)績進行衡量和獎勵E V A針對未來進行計劃和投資評估重大項目1、通過引進新產(chǎn)品來擴大銷售2、通過改善采購過程來提高利潤率應(yīng)用EVA評估基線業(yè)績損益表資產(chǎn)負債表銷售收入1000利潤率15%利潤150資本回報率15%EVA利潤150資本量1000資本成本率10%資本成本100EVA50評估重大項目和計劃銷售增長引入新產(chǎn)品某部門正在考慮是否要引進一個新產(chǎn)品。根據(jù)市場預測，新產(chǎn)品的引入會使銷售收入提高10%，該產(chǎn)品的利潤率是15%，但需要新增醬$500。問題：新產(chǎn)品該上不

3、該上？新產(chǎn)品項目損益表底線資產(chǎn)負債表 損益表預測資產(chǎn)負債表銷售收入利潤率利潤資本回報率100015%15015%資本=1000銷售收入利潤率利潤資本回報率110015%16511%資本1500EVA收入資本資本率資本成本率EVA150100010%10050EVA收入資本資本率資本成本率EVA165150010%15015結(jié)論：考慮到實現(xiàn)銷售增長所需資本成本，該項目資本回報率是不經(jīng)濟的，EVA會因此下降。改善采購過程采購過程的改善某公司的管理層正在研究一項通過改善采購過程從而提高利潤率的計劃。預計通過節(jié)約成本能使利潤率上升到17%，但同時需要投入資本$150。 問題：是否應(yīng)該實行這個計劃？改善

4、采購過程損益表底線資產(chǎn)負債表 損益表預測資產(chǎn)負債表銷售收入利潤率利潤資本回報率100015%15015%資本=1000銷售收入利潤率利潤資本回報率100017%17014.8%資本1150EVA收入資本資本率資本成本率EVA150100010%10050EVA收入資本資本率資本成本率EVA170115010%11555結(jié)論：利潤率的上升和資本回報率的下降可能讓管理層無所適從。但是通過對EVA的衡量，EVA實際上增加了，這表明采用改善采購過程的計劃是可行的。Peter Drucker(財富雜志采訪)“你一定要賺到超過資本成本的錢才算有利潤。Alfred Marshall早在1896年就說過這句話

5、，Peter Drucker在1954年和1973年也這么說過，感謝上帝現(xiàn)在EVA（經(jīng)濟增加值）使得這個理念得以系統(tǒng)化?！盓VA應(yīng)用 M2：管理決策這是一個典型的管理體系缺乏主線和焦點業(yè)績衡量收購分析激勵機制資本預算業(yè)績比照營運項目戰(zhàn)略規(guī)劃確立目標通報結(jié)果收益投資回報 增長邊際利潤 現(xiàn)金流預算EVA管理體系業(yè)績衡量收購分析激勵機制資本預算業(yè)績參照營運項目戰(zhàn)略規(guī)劃目標設(shè)定通報結(jié)果EVA利用EVA來推動商業(yè)計劃確定EVA驅(qū)動杠桿確定主要項目量化評估對EVA的影響模擬評估對獎金的影響融合到公司的商業(yè)計劃中產(chǎn)品組合單價產(chǎn)量新產(chǎn)品客戶滿意度廣告品牌策略新的市場細分銷售成本產(chǎn)能變化采購IT物流維護周期產(chǎn)品

6、次品率預測與培訓不動產(chǎn)研發(fā)制造設(shè)備工廠開門/關(guān)門應(yīng)收賬戶庫存管理增長 管理 調(diào)整E V AEVA驅(qū)動杠桿：權(quán)衡取舍的框架EVA驅(qū)動杠桿EVA驅(qū)動杠桿 增長 管理 調(diào)整部署E V A分類EVA驅(qū)動杠桿的應(yīng)用案例研究凈銷售額銷售增長毛利潤率銷售和管理費用A/RDSO庫存周轉(zhuǎn)應(yīng)收賬款帳齡原材料直接勞動力成本生產(chǎn)的固定成本分銷成本研發(fā)人員廣告、推廣樣品費用客戶服務(wù)原材料半成品成品壞賬量平均銷售價格EVA次級驅(qū)動杠桿EVA驅(qū)動杠桿 增長 管理 調(diào)整部署E V A分類EVA驅(qū)動杠桿的應(yīng)用案例研究凈銷售額銷售增長毛利潤率銷售和管理費用應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)庫存周轉(zhuǎn)應(yīng)收賬款帳齡增加銷售和市場份額，建立統(tǒng)一而又相互獨

7、立的賬戶扭轉(zhuǎn)有缺陷的領(lǐng)域活動減少索賠和異議、返修率、廢品率和產(chǎn)品不合格率提高高價格產(chǎn)品在產(chǎn)品組合中的比例（提高ANSP）降低生產(chǎn)的固定成本利用直接交貨渠道提高每庫存單元的銷售提高部件效率提高樣品的定貨率提高新員工的銷售效率EVA驅(qū)動杠桿 增長 管理 調(diào)整部署E V A在銷售領(lǐng)域中的應(yīng)用凈銷售額銷售增長毛利潤率銷售和管理費用應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)庫存周轉(zhuǎn)率EVA驅(qū)動杠桿和激勵機制應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)區(qū)域副總裁XXXX大小區(qū)經(jīng)理XXX員工X營銷管理XXXXX全國客戶管理XXXXX工廠經(jīng)理XXXEVA驅(qū)動杠桿適用于上述工作崗位和職能平衡記分卡的應(yīng)用 問 題好 處弊 端 更強的責任/激勵機制 責權(quán)利更趨一致 全

8、面 信息 次優(yōu)化交流目標設(shè)定激勵機制激勵措施的組合應(yīng)用通用做法注意局部和整體的沖突獎金池的規(guī)模由整體業(yè)績決定 獎金池的分配要部分取決于部門（局部）業(yè)績的優(yōu)劣EVA提供了一種整合全公司活動的方法和溝通語言過程、衡量方法、目標和文化的差異“地盤之爭”；獨立于整體業(yè)績外的孤島采購最低單位成本最小采購差異生產(chǎn)完成目標情況產(chǎn)能固定成本分攤物流及時性最低運量最低超時銷售營銷毛銷售收入銷售增長速度銷售傭金焦點集中到EVA問題：EVA應(yīng)用 M3：激勵機制薪酬設(shè)計中的取舍薪酬設(shè)計的設(shè)計要考慮平衡各個有沖突的目標激勵成本挽留員工的風險統(tǒng)一、協(xié)調(diào)傳統(tǒng)的獎勵機制UnpenalizedPerformance80% 10

9、0% 120%UnpenalizedPerformanceTarget BonusBudgeted Profit建立虛擬的所有者機制PositiveBonus BankEVA BONUS PLANTarget BonusNegativeBonus BankTargetPeriormaceExcessImprovement獨立研究：采用EVA體系的公司業(yè)績優(yōu)于同行競爭者 奧克蘭大學教授Robert Kleiman1998年的研究: 研究結(jié)果按全部股東收益計算，采用EVA體系的公司業(yè)績優(yōu)于參照組的平均水平。采用EVA體系的公司是否比未采用該體系的比照組公司產(chǎn)生更高的股東回報？采用EVA體系第1年，

10、業(yè)績優(yōu)于參照組2.87%;采用EVA體系第2年，業(yè)績優(yōu)于參照組12%;采用EVA體系第3年，業(yè)績優(yōu)于參照組12.2%.在中國實施EVA的關(guān)鍵點有賴于金融市場的不斷成熟跟蹤報告財務(wù)信息的系統(tǒng)經(jīng)營者對業(yè)務(wù)和財務(wù)知識的掌握有無提高經(jīng)營利潤和提升企業(yè)價值的意愿企業(yè)管理重點的轉(zhuǎn)移過去狀況 以生產(chǎn)為中心以規(guī)模（銷售額、資產(chǎn)總值）為企業(yè)業(yè)績衡量標準以會計利潤為績效考核的中心未來前景 以市場、客戶為中心以回報率（銷售利潤率、資產(chǎn)回報率）為考核的一項重點以經(jīng)濟價值創(chuàng)造為中心只有優(yōu)化資本效率，才能更好地進一步獲取資本導入價值理念EVA=（ -資本成本率）資本總額資本回報率資本回報率=利潤資本量 =利潤銷售額 =銷

11、售利潤率 資本周轉(zhuǎn)率*利潤銷售額*表現(xiàn)為應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等 納入管理制度引進EVA績效體系衡量總體EVA業(yè)績對比競爭對手對提升價值的戰(zhàn)略選擇達成一致意見診斷企業(yè)價值狀況 深化價值中心診斷企業(yè)價值狀況強化在業(yè)務(wù)部門落實價值創(chuàng)造的責任機制在業(yè)務(wù)部門層面辯別價值創(chuàng)造的表現(xiàn)明確各業(yè)務(wù)部門價值測算的方法建立結(jié)合價值創(chuàng)造和獎勵激勵的考核、激勵計劃在年度計劃和預算流程中導入EVA方法深化價值創(chuàng)造的責任機制公司職能部門1公司職能部門2公司職能部門3公司職能部門4采購制造管理部銷售某分公司能源部運輸部設(shè)備部電廠某客戶案例明確價值測算方法采購部門例收入包括：預算采購費用標準采購單價*實際

12、供應(yīng)生產(chǎn)部門的量預算庫存預算固定資本預算應(yīng)付賬款資本成本率標準資本成本實際采購費用實際供應(yīng)給生產(chǎn)部門原材料的采購成SG 實際庫存應(yīng)付賬款%資本成本率凈營運資本成本EVA貢獻固定資本%資本成本率固定資本成本EVA-減減減等于等于 減等于 EVA（完全部分）指標非財務(wù)指標依賴于其他部門的指標產(chǎn)品質(zhì)量和內(nèi)部滿意度整個公司通過導入EVA考核目標，采購部門不再僅以降低單位成本為目標，同時亦開始考慮庫存的資本占用成本將EVA納入管理機制價值管理成功的關(guān)鍵：統(tǒng)一目標設(shè)置，計劃預算是價值管理環(huán)節(jié)的起端。將EVA融入目標設(shè)備計劃預算戰(zhàn)略 目標設(shè)置 規(guī)劃 實施 評估 激勵 EVA管理體系EVA戰(zhàn)略EVA目標設(shè)置E

13、VA計劃EVA實施EVA評估EVA激勵中國上市公司的激勵困境激勵問題 激勵計劃未結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使管理者個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略偏離。獎金發(fā)放的衡量標準不正確，實際上是在獎勵那些不利于企業(yè)的行為。獎金數(shù)額不能體現(xiàn)經(jīng)營管理者的價值，存在著激勵力度不足的問題。說明/舉例 如：中國家電業(yè)盲目地追求市場規(guī)模增大，造成行業(yè)秩序混亂，損害公司整體的利益。以年度預算利潤的完成情況為基礎(chǔ)，使企業(yè)管理者忽視企業(yè)的長期發(fā)展。以規(guī)模和會計利潤為基礎(chǔ)，使經(jīng)營者熱衷于會計的“年底游戲”，使激勵計劃失效。低薪企業(yè)制度貌似降低了股東成本，實則造成企業(yè)代理成本高昂，并產(chǎn)生人才流失的風險。公司解決激勵問題的嘗試和挑戰(zhàn)嘗試 華北

14、制藥實施了以風險抵押金為基礎(chǔ)的年薪制。東方創(chuàng)業(yè)實行了收風險對等的風險基金，有長期激勵的效果。清華同方，永生股份等推出了期股期權(quán)方案。挑戰(zhàn) 預先由經(jīng)營者自己出資作為風險抵押的方式是值得質(zhì)疑的，會在市場年景壞的時候損害經(jīng)營者的積極性。激勵是基于目標稅后利潤指標，激勵的方法與公司價值脫節(jié)，實則獎勵了不利于公司的行為。股票和期權(quán)激勵目前在中國大多數(shù)情況下是不可行的，即使是西方企業(yè)也發(fā)現(xiàn)隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和組織結(jié)構(gòu)的復雜化，對中層管理人員和員工的激勵效果也并不明顯。股票期權(quán)計劃在中國暫不可行1、上市公司的股份常常不能反映企業(yè)的真實價值中國的上市公司由于存在流通股和非流通股的特殊資本結(jié)構(gòu)，流通股股價往往偏

15、高，使得公司激勵的不是員工的有效努力。當市場處于整理期或衰退期時，上市公司的股份也會受影響，從而傷害員工的工作熱情。上市公司的股份不可能永久地超出市場整體指數(shù)的良好表現(xiàn)，從而使期權(quán)難以有持續(xù)的激勵效果。2、股權(quán)激勵的有效范圍很狹窄，并會造成“搭便車”的問題公司中層管理者和普通員工對企業(yè)的整體業(yè)績和股價表現(xiàn)的貢獻不一，同樣的股票價格無法將個人報酬與公司業(yè)績直接聯(lián)系起來，搭便車現(xiàn)象嚴重。3、公司管理者和員工對推動股價上漲的財務(wù)和業(yè)績因素不甚了解，使得激勵的方向不明。某客戶的考評體系月度考核 成本安全其他非財務(wù)指標季度評價 含各類指標的1000分評價體系含量化、非量化的指標各層、各指標均設(shè)有權(quán)重各部

16、門交錯評價該種考評體系存在的問題 對業(yè)績的衡量標準非常之多，考核的過程本身比較為冗長。衡量的諸多量化標準中，其權(quán)重設(shè)定主觀性較強。不認為（或不知道是否）自己的努力對月獎有重大影響，只能揣度其中的關(guān)聯(lián)，其至認為為了平衡而進行的平衡是決定月交的重要原因。直管干部年獎沒有確切的評價依據(jù)，因此對努力的方向只能間接的體會或從其他渠道獲取?？己耍喝媾c簡潔的制衡原因量化考核指標中兼有過程指標和結(jié)果指標，其選取和互相間的關(guān)系缺乏邏輯的表達，破壞了量化指標應(yīng)有的客觀性。由于過分追求全面，考核系統(tǒng)設(shè)計的過于復雜，因此導向不夠清晰，可溝通性較差，指導行為的能力也就較弱。EVA管理體系的幫助以價值創(chuàng)造為目的，EVA既作為價值的準確衡量嚴謹?shù)乇磉_了各杠桿間的關(guān)系，保證了量化指標的客觀性，也提供了簡化考核體系的可能。控制目標集中在最后的財務(wù)結(jié)果，決策者以此為目標較靈活地自行權(quán)衡各種分項。經(jīng)簡化的考核體系易于溝通，導向明確，與激