《企業(yè)戰(zhàn)略管理》PPT課件-(2)

1、第2講 企業(yè)戰(zhàn)略管理Corporate Strategic Management第1節(jié) 什么是戰(zhàn)略管理企業(yè)管理者思考的基本問題我們在哪兒？ 考慮企業(yè)的市場地位、企業(yè)面臨的競爭壓力、企業(yè)的資源和能力、產(chǎn)品和服務(wù)對顧客的吸引力、優(yōu)勢和劣勢所在，以及企業(yè)當前的績效。我們?nèi)ツ膬海?依據(jù)企業(yè)目前的情況和市場變化的趨勢，判斷企業(yè)應(yīng)朝什么方向前進，包括企業(yè)應(yīng)當如何定位自己所服務(wù)的新市場和顧客群體、應(yīng)當如何創(chuàng)造新的或差異化的能力、如何爭取競爭力和市場地位的改善以及在未來幾年內(nèi)如何擴充市場范圍和產(chǎn)品線。我們怎么去？ 關(guān)注決策制定和執(zhí)行的細節(jié)問題，促使企業(yè)實現(xiàn)從當前位置向目標位置的過渡。黃尾酒產(chǎn)自澳大利亞，但其真

2、正的銷量是在美國，是美國市場上外國葡萄酒產(chǎn)品中銷量最大的，報道說：“黃尾酒也許是澳大利亞葡萄酒品牌當中唯一一個銷量達到百萬箱葡萄酒，也是美國外國葡萄酒品牌中銷量第一的。但是很多的澳大利亞人可能從來沒有聽說過黃尾?？ㄈ易?年前開始在新南威爾士醞釀營生，黃尾葡萄酒成為澳大利亞葡萄酒史上最成功的出口葡萄酒。”2001年，黃尾在美國露面的頭七個月中，賣掉了20萬箱。2003年，黃尾在美國的銷量超過了兩百萬箱。在短短的四年多時間里，黃尾葡萄酒就登上了美國境內(nèi)進口葡萄酒的頭牌交椅，美國市場占了Casella酒廠總銷售額的75，有70的回購率。黃尾酒占了美國市場澳洲酒銷售量的40，比五家最大的澳洲競爭者

3、市場份額的總和還多。案例：黃尾(yellow tail)葡萄酒1、命名：澳洲是以蹦蹦跳跳的袋鼠著稱的國度,所以用“yellow tail”這個名字，既宣揚了民族文化，又體現(xiàn)出獨特和有趣。2、包裝：標簽使用搶眼的袋鼠形象，對比鮮明的黑黃色相間而反襯出的葡萄酒本身，在眾多的葡萄酒品牌之中脫穎而出。3、種類：傳統(tǒng)葡萄酒種類繁多，一般消費者往往不知如何選擇。黃尾大幅減少葡萄酒的種類，只推出紅及白兩種，并在瓶子上貼上醒目、簡單、非傳統(tǒng)的標簽，消費者非常容易就可以決定購買哪一種。4、營銷的親和性：黃尾打破一般葡萄酒營銷定位時，只注重歷史與榮譽的精英文化的關(guān)聯(lián)，而是只是強調(diào)其來自一個有趣、友好的國家，并以此

4、作為產(chǎn)品的營銷定位。在營銷推廣更是采用了非常有趣、極具親和力的方式，一下子拉近與普通大眾的距離，贏得了他們的喜愛。5、口味：黃尾通過對傳統(tǒng)葡萄酒口味的改造，使其口味更為大眾化，比如減少苦澀，加重甜味，使那些從不喜歡葡萄酒的消費者也能接受，將那些喝啤酒、雞尾酒的消費者請進了葡萄酒市場。另外,偶爾在餐桌上才喝葡萄酒的人更頻繁的飲用黃尾葡萄酒,慣于喝經(jīng)濟類瓶裝葡萄酒的人以及喝更昂貴的葡萄酒的人,都匯聚起來,成了黃尾的顧客。 6、廣告策略黃尾剛開始進入美國市場的時候，既不辦促銷活動，也不在傳媒上和消費者間做廣告，卻一舉超過了那些大牌競爭對手。隨著銷售的不斷猛增，市場的不斷擴大，模仿者越來越多。黃尾后期

5、也開始在各個媒體上大量投入廣告，并與獨立電影頻道（Independent Film Channel）合作，加強公司商品的宣傳。廣告表現(xiàn)都比較輕松有趣。7、銷售渠道：針對零售商，銷售員都穿上澳大利亞的特色服裝，包括叢林帽、油布外衣等，成就了黃尾在選擇上的簡便性。黃尾也充分意識到作為進口產(chǎn)品的特殊性，因而在運送和鋪貨方面，非常及時到位。8、經(jīng)銷商方面：和美國最大的酒類進口商杜士公司結(jié)成了一個各占百分之五十股份的合資企業(yè)。杜士公司在美國是世界上最著名的法國葡萄酒Georges Duboeuf的代理商。杜士公司很快將自己在美國44個州的分銷渠道開放給澳洲黃尾酒。案例：西南航空戰(zhàn)略是一系列競爭策略和經(jīng)營

6、方法的綜合。企業(yè)管理者通過運用這些策略和方法來滿足特定的顧客，成功進行競爭，建立和保持經(jīng)營特色和優(yōu)勢，并實現(xiàn)企業(yè)目標。（Thompson等，2006）戰(zhàn)略就是設(shè)計用來開發(fā)競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合、協(xié)調(diào)的約定和行動。（Hitt等，2009）戰(zhàn)略就是企業(yè)在適應(yīng)和主動利用環(huán)境變化的過程中，為建立和發(fā)揮優(yōu)勢而做出的一系列重大、長期和根本性的決策和行動。（藍海林等，2010）什么是戰(zhàn)略理性主義主導的階段（20c60s-80s） 關(guān)注描述理想的戰(zhàn)略制定和實施過程,并且將戰(zhàn)略制定和實施的過程看成是“概念設(shè)計”、“正式計劃”和“定位選擇”的產(chǎn)物。非理性主義主導階段（20c80s-90s） 關(guān)注描述實際

7、的戰(zhàn)略制定和實施決策行為，重點研究預(yù)測、心理、學習、協(xié)商、集體思維、適應(yīng)和變革在戰(zhàn)略制定和實施中的作用。整合理性和非理性主義的嘗試（20c90s-至今） 將戰(zhàn)略看成是事前計劃和事中反應(yīng)、理性思維與非理性思維、嚴密計劃和策略博弈的結(jié)合。對戰(zhàn)略的認識：演進過程明茨伯格（Henry Mintzberg）在總結(jié)20世紀企業(yè)戰(zhàn)略管理思想演變的基礎(chǔ)上，整合了不同階段上各種戰(zhàn)略學派的觀點，提出了戰(zhàn)略的整合概念。他采用5個在英文中以P開頭的詞語來綜合界定戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是一種計劃（Plan）（計劃學派）戰(zhàn)略是一種模式（Pattern）（學習學派）戰(zhàn)略是一種定位（Position）（定位學派）戰(zhàn)略是一種愿景/期望（P

8、erspective）（企業(yè)家學派）戰(zhàn)略是一種計謀（Ploy）（權(quán)力學派）戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略不是對中短期或非根本性變化的消極反應(yīng)，而是對中長期根本性變化的積極反應(yīng)。戰(zhàn)略不是基于一組經(jīng)濟指標或財務(wù)數(shù)據(jù)的邏輯推理的產(chǎn)物，而是關(guān)于企業(yè)發(fā)展方向和路徑的創(chuàng)造性決策。戰(zhàn)略的制定不僅要借助理性思維和邏輯推理，也需要借助非理性思維。什么是戰(zhàn)略管理“企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期表現(xiàn)的一系列管理決策和行動，包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制”。“企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動”?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實現(xiàn)其宗旨的管理過程”?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略管理是依據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化制定戰(zhàn)略，實施

9、戰(zhàn)略，并根據(jù)結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過程”。戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價和控制 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種過程管理，即需要通過全過程的管理來提高企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施、評價與控制的有效性和效率。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程模型企業(yè)社會責任企業(yè)的價值觀外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析1.戰(zhàn)略意圖2.企業(yè)宗旨3.戰(zhàn)略目標4.企業(yè)戰(zhàn)略1.目標分解2.計劃體系3.職能戰(zhàn)略4.管理支持1.評價系統(tǒng)2.控制機制3.激勵機制4.應(yīng)急計劃企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次模型公司級戰(zhàn)略制定公司級戰(zhàn)略實施公司級戰(zhàn)略評價與控制經(jīng)營級戰(zhàn)略制定經(jīng)營級戰(zhàn)略實施經(jīng)營級戰(zhàn)略評價與控制職能級戰(zhàn)略制定職能級戰(zhàn)略實施職能級戰(zhàn)略評價與控制有效的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理

10、有效的戰(zhàn)略：兩個目的有效的戰(zhàn)略管理：三個要素案例：中集努力降低成本擴大生產(chǎn)規(guī)模，銷往世界各地連續(xù)收購中國沿海的多家集裝箱廠競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢（competitive advantage）是指一個企業(yè)在向消費者提供具有某種價值的產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，所表現(xiàn)出來的超越或勝過其他競爭對手，并且能夠在一定時期之內(nèi)創(chuàng)造更多超額利潤或獲取高于所在行業(yè)平均盈利水平的資源和能力。超額利潤（above-average returns）是指一項投資的利潤超過投資者預(yù)期能從其他相同風險的投資項目獲得的利潤。風險（risk）是指一項特定投資的盈虧的不確定性。平均利潤（average returns）是指一項投資的盈利水平

11、與投資者預(yù)期從其他相同風險的項目獲得的利潤相同的情況下產(chǎn)生的利潤。競爭優(yōu)勢的持續(xù)性企業(yè)必須了解：沒有任何競爭優(yōu)勢是永恒的。競爭對手復制或模仿其戰(zhàn)略的速度，決定了該企業(yè)競爭優(yōu)勢能夠持續(xù)多久。全球化技術(shù)進步超額利潤：行業(yè)組織模型（I/O）研究表明，企業(yè)的獲利能力中大概有20%，是由其所在的行業(yè)所決定的。然而，處于相同行業(yè)的企業(yè)，為何表現(xiàn)迥異？研究表明，企業(yè)的獲利能力中，大概有36%，是由企業(yè)的內(nèi)部特點及其采取的行動所決定的。超額利潤：資源基礎(chǔ)模型（RBV）資源（resources）：是指企業(yè)生產(chǎn)過程的投入部分。能力（capacity）：是指將眾多資源結(jié)合運用以完成一項任務(wù)或活動的才能。核心競爭力（

12、core competencies）：是指為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭對手，提供競爭優(yōu)勢來源的資源和能力。有價值的/稀缺的/難以模仿的/無法替代的利益相關(guān)者任何組織都是一個包含主要利益相關(guān)者群體的系統(tǒng)，組織由此得以確立，并管理各種關(guān)系。利益相關(guān)者關(guān)系可以成為競爭優(yōu)勢的來源。學習戰(zhàn)略管理的意義企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略管理主要是企業(yè)管理者，特別是高層管理者的職責。大學生學習戰(zhàn)略管理的意義：職業(yè)選擇職業(yè)發(fā)展直接參與推薦閱讀競爭三部曲（邁克爾波特）：競爭戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略管理，藍海林，科學出版社，2010年戰(zhàn)略管理：競爭與全球化（第八版），邁克爾希特等，機械工業(yè)出版社，2009年戰(zhàn)略歷程：縱觀戰(zhàn)略管理學派

13、（亨利明茨伯格）戰(zhàn)略管理思想史（周三多）第2節(jié) 外部環(huán)境分析外部環(huán)境的構(gòu)成機會（Opportunity）是指存在于外部環(huán)境中的，如果能夠開發(fā)并利用，便能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的因素。比如人口老齡化。威脅（Threat）是指存在于外部環(huán)境中的，可能妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的因素。比如新勞動合同法、環(huán)保問題。外部環(huán)境分析的手段和目的宏觀環(huán)境分析：PEST模型政治環(huán)境主要是指一個國家或地區(qū)政府的政治制度、政府政策和法律法規(guī)等因素。包括政治制度、外交政策、國防政策、經(jīng)濟政策以及中央與地方政府的關(guān)系等等；包括與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的各種法律和法規(guī)，例如各種稅法、勞動者保護法、消費者權(quán)益保護法、環(huán)境保護法、知識產(chǎn)權(quán)保護

14、法、反壟斷法等等。 經(jīng)濟環(huán)境基本經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和特點，包括經(jīng)濟體制、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)力布局和對外開放的程度等等；國民經(jīng)濟發(fā)展狀況，包括國民經(jīng)濟增長、國際貿(mào)易增長、居民收入增長、資本市場和通貨膨脹的狀況等；政府的經(jīng)濟政策，包括財政政策、金融和貨幣政策、貿(mào)易政策、政府預(yù)算；國際經(jīng)濟形勢、經(jīng)濟發(fā)展趨勢以及企業(yè)面臨的經(jīng)濟國際化、市場全球化等狀況。社會環(huán)境社會文化方面：一般是指特定歷史時期社會發(fā)展的一般狀況，包括人們的宗教信仰、社會價值觀、文化傳統(tǒng)與風俗習慣等等。 人口方面：主要是指一個國家或者地區(qū)的人口數(shù)量和社會學特點，包括居民的性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、文化水平、區(qū)域分布、民族構(gòu)成、收入狀況，以及居民在

15、工作、消費、閑暇方式上的選擇。技術(shù)環(huán)境主要是指國家技術(shù)進步的整體水平和變化趨勢、政府技術(shù)進步或者創(chuàng)新戰(zhàn)略、國家技術(shù)創(chuàng)新的體系和變化、國家對技術(shù)進步鼓勵和保護政策等。一種是對于所有企業(yè)以及人們生活都可能產(chǎn)生影響的技術(shù)發(fā)展，例如信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、技術(shù)對交通方面的促進等；另一種是與企業(yè)產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)因素。行業(yè)環(huán)境分析：五力模型行業(yè)：是由一組生產(chǎn)非常相近并可以相互替代的產(chǎn)品的企業(yè)組成。波特的五力模型示意圖進入障礙規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品差異化資本要求轉(zhuǎn)換成本分銷渠道的獲得與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢政府政策預(yù)期的報復供應(yīng)商所處行業(yè)集中度高所供應(yīng)的產(chǎn)品幾乎沒有替代產(chǎn)品購買者對供應(yīng)商來說不是重要顧客所供應(yīng)的產(chǎn)品對顧客

16、非常重要所供應(yīng)的產(chǎn)品是非標準化的所供應(yīng)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本高供應(yīng)商容易進行前向一體化顧客所處行業(yè)的集中度高顧客對供應(yīng)商來說是重要客戶顧客所購買的產(chǎn)品沒有差異性顧客沒有轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的成本顧客所處行業(yè)的利潤率低顧客更容易進行后向聯(lián)合所購產(chǎn)品對顧客的產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量影響不大購買者對供應(yīng)商所處行業(yè)非常了解轉(zhuǎn)換成本很低替代品的價格更低、性能接近甚至更好大量或均衡的競爭對手行業(yè)增長緩慢高額固定成本高額庫存成本缺少差異化或低轉(zhuǎn)換成本高額戰(zhàn)略利益產(chǎn)能跨越式增長競爭者經(jīng)營目的多種多樣退出壁壘高競爭環(huán)境分析戰(zhàn)略群組是指某一行業(yè)內(nèi)強調(diào)相似戰(zhàn)略維度并采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。同一個戰(zhàn)略群中的企業(yè)在許多方面彼此相同，例如可比的產(chǎn)品

17、線寬度，相似的價位、檔次，相似的分銷渠道，相似的目標消費群體，相似的技術(shù)手段，相似的服務(wù)和技術(shù)支持。同一戰(zhàn)略群內(nèi)的競爭更直接和激烈;其次是相近的戰(zhàn)略群之間的競爭。戰(zhàn)略群的形成和競爭是行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和競爭行為成熟的表現(xiàn);戰(zhàn)略群的存在和互動有利于保護本行業(yè)競爭力。競爭對手競爭對手的戰(zhàn)略分析1)競爭對手的愿景、宗旨、目標等；2）競爭對手對于環(huán)境變化趨勢的假設(shè)等。競爭對手的行為分析1）競爭對手的高層管理者，包括其主要成員的經(jīng)歷、知識、年齡的構(gòu)成，主要成員的價值觀、行為模式和對風險的偏好，企業(yè)戰(zhàn)略管理者的決策方式；2）競爭對手的發(fā)展歷史、企業(yè)傳統(tǒng)和企業(yè)文化；3）競爭對手的市場多樣性、產(chǎn)品多樣性以及其他

18、與預(yù)測競爭對手反應(yīng)相關(guān)的情況。競爭對手的實力分析1）競爭對手的資源狀況；2）競爭對手的能力水平；3）競爭對手的核心競爭力。知識拓展互補產(chǎn)品提供者互補品是指兩種商品之間存在著某種消費依存關(guān)系，即一種商品的消費必須與另一種商品的消費相配套。一般而言，某種商品互補品價格的上升，將會因為互補品需求量的下降而導致該商品需求量的下降?；パa品的積極影響1）增加產(chǎn)品價值，使產(chǎn)品差異化。2）獲得協(xié)同效應(yīng)。第3節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析在進行外部環(huán)境分析之前，企業(yè)戰(zhàn)略管理者就應(yīng)該先對自己的資源、能力上的優(yōu)勢與劣勢有所了解。這種了解越是全面、深入和客觀，那么外部環(huán)境分析的有效性和效率就越高，因為機會和威脅總是相對于優(yōu)勢和劣勢

19、而言的。在進行內(nèi)部環(huán)境分析之前，企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須先對自己可以把握的機會和應(yīng)該避免的威脅有所了解。這種了解越是深入、具體和客觀，那么內(nèi)部環(huán)境分析的有效性和效率就越高，因為優(yōu)勢和劣勢總是相對于機會和威脅而言的。整理ppt內(nèi)部環(huán)境分析的目的外部環(huán)境分析幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者確認了企業(yè)所面臨的各種重要的機會和威脅，使他們有可能按照“趨利避害”的原則激發(fā)各種可能的戰(zhàn)略選擇，解決企業(yè)有可能在戰(zhàn)略上做什么的問題。但是，企業(yè)戰(zhàn)略管理者還必須在此基礎(chǔ)上進一步確認企業(yè)內(nèi)部重要的優(yōu)勢和劣勢，使他們有可能按照“揚長避短”的原則為企業(yè)做出“最佳”的戰(zhàn)略選擇，解決企業(yè)能夠在戰(zhàn)略上做什么的問題?！白钸m合”的戰(zhàn)略選擇至少應(yīng)該達

20、到兩個重要要求：1）在關(guān)鍵的領(lǐng)域，而不是非關(guān)鍵的領(lǐng)域發(fā)揮自己的資源和能力優(yōu)勢，從而建立和保持競爭優(yōu)勢；2）持續(xù)發(fā)揮自有優(yōu)勢，避免其劣勢，把握關(guān)鍵機會，避免致命威脅?！白钸m合”的戰(zhàn)略：能夠最大限度地利用自己的資源、能力去形成核心競爭力，從而建立和發(fā)揮競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略 整理ppt內(nèi)部環(huán)境分析的過程企業(yè)歷史及現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么有效性及原因是否需要改變資源有形資源無形資源資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、可獲得性、可轉(zhuǎn)移性能力管理能力經(jīng)營能力內(nèi)外部整合能力核心競爭力價值性稀缺性模仿性替代性競爭優(yōu)勢暫時的優(yōu)勢持久的優(yōu)勢整理ppt內(nèi)部環(huán)境分析的挑戰(zhàn)復雜性企業(yè)內(nèi)部的各種要素是有機整合在一起的，但是有效的內(nèi)部環(huán)境分析要求對企

21、業(yè)內(nèi)部的各種要素進行逐一分析，否則很難判斷企業(yè)在哪些資源、能力上具有競爭優(yōu)勢或者劣勢?？朔@個困難不僅需要戰(zhàn)略管理者以客觀或者中立的立場對內(nèi)部環(huán)境進行分析，而且需要他們具有非常豐富的經(jīng)驗和技巧。不確定性一方面是因為企業(yè)對內(nèi)部資源、能力和核心競爭力的判斷，在很大程度上受到企業(yè)戰(zhàn)略管理者對企業(yè)外部環(huán)境分析和判斷的影響；另一方面是因為在沒有最后確定自己的經(jīng)營范圍、目標市場、市場定位、商業(yè)模式等戰(zhàn)略選擇之前，企業(yè)戰(zhàn)略管理者很難有針對性地判斷企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢以及核心競爭力。因此，企業(yè)的內(nèi)部與外部環(huán)境分析不僅需要多次循環(huán)，而且需要將機會、威脅、優(yōu)勢和劣勢進行多次比較，以避免不確定性導致的負面影響。利益沖突

22、性企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析實際上是企業(yè)戰(zhàn)略管理者對過去和現(xiàn)在各個管理部門和管理者表現(xiàn)的評價，其結(jié)果有可能會決定將來的企業(yè)資源配置和人事任免，這將觸及或者損害企業(yè)內(nèi)部某些相關(guān)利益團體的利益。因此，在判斷企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的過程中，戰(zhàn)略管理者會受到來自內(nèi)部各個相關(guān)利益團體的壓力，受到這些相關(guān)利益團體的干擾或者阻擾。為了保證內(nèi)部環(huán)境分析的客觀和有效，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要為有效進行內(nèi)部環(huán)境分析營造一個良好的氛圍，包括提出更高的目標或者增加企業(yè)內(nèi)部的危機意識。整理ppt企業(yè)歷史與現(xiàn)行戰(zhàn)略分析分析和了解企業(yè)成長歷程，包括企業(yè)的由來、各種資源和能力的形成及配置的變遷、重大歷史事件和轉(zhuǎn)折點、以及高層管理者價值觀的

23、特點及成因等，有助于提高內(nèi)部環(huán)境分析的有效性。整理ppt包涵企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)勢、能力優(yōu)勢，甚至核心競爭力包括現(xiàn)在的目標市場、市場定位和商業(yè)模式 了解現(xiàn)行戰(zhàn)略比較客觀地評價企業(yè)的資源、能力和核心競爭力 決定企業(yè)新制定的戰(zhàn)略是否以及能夠在多大程度上有效地得以實施 根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的重大變化提出改變現(xiàn)有戰(zhàn)略的理由 有 助 于了解現(xiàn)行戰(zhàn)略有助于更好地進行戰(zhàn)略分析和制定執(zhí)行整理ppt企業(yè)資源分析企業(yè)的資源是企業(yè)可以獲取的與企業(yè)價值創(chuàng)造活動有關(guān)的各種輸入，其中包括資金、人員、設(shè)備、設(shè)施、技術(shù)、知識、信息以及品牌等等。簡單的說，就是企業(yè)生產(chǎn)過程的投入部分。有形資源是指那些可見的、能夠量化的資產(chǎn)，生產(chǎn)設(shè)

24、施、制造設(shè)備、銷售中心以及正式的組織機構(gòu)、管理制度和報告系統(tǒng)。無形資源則是指那些深深根植于企業(yè)發(fā)展歷史中，長期積累下來的難以量化的資源，這些資源通常以一種獨特的形式存在，不易被競爭對手了解、分析和模仿，包括知識、品牌、聲譽、以及員工之間共同工作的獨特方式等。 整理ppt有形資源財務(wù)資源企業(yè)的資產(chǎn)負債狀況企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流狀況組織資源企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理機制、控制方法、管理傳統(tǒng)或者組織慣例等實物資源企業(yè)經(jīng)營所需要的設(shè)施與設(shè)備的分布和先進水平人力資源企業(yè)員工的數(shù)量以及素質(zhì)、知識和能力結(jié)構(gòu)無形資源技術(shù)資源企業(yè)的專利、商標、版權(quán)和商業(yè)秘密關(guān)系資源企業(yè)與政府、顧客、供應(yīng)商、行業(yè)協(xié)會等相關(guān)利益團體的關(guān)系聲譽

25、資源品牌和企業(yè)的聲譽有形資源和無形資源整理ppt企業(yè)資源分析涉及到企業(yè)內(nèi)部幾乎所有的經(jīng)營和管理領(lǐng)域。重點包括：資源的數(shù)量和質(zhì)量資源的分布資源的稀缺性資源獲取的難度資源的可轉(zhuǎn)移性整理ppt企業(yè)能力是指將眾多資源結(jié)合運用以完成一項任務(wù)或活動的才能。管理能力：計劃、組織、領(lǐng)導、控制等一般能力 經(jīng)營能力：企業(yè)中的專業(yè)技能（如營銷能力、財務(wù)管理能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)能力等等）整合能力：將企業(yè)內(nèi)部和外部各種資源和能力動態(tài)整合、優(yōu)化配置和發(fā)揮組合優(yōu)勢的能力動態(tài)能力：在應(yīng)對環(huán)境變化與競爭互動的過程中能夠表現(xiàn)出應(yīng)有的速度和創(chuàng)新企業(yè)能力分析整理ppt財務(wù)比率分析法專家意見法問卷調(diào)查法案例分析法標桿對比法判斷企業(yè)利用

26、資源的效率關(guān)注企業(yè)能力的大小、分布的領(lǐng)域、稀缺性、可模仿性和可轉(zhuǎn)移性 特別關(guān)注綜合能力、整合能力以及學習和創(chuàng)新能力整理ppt核心競爭力核心競爭力（Core Competence ） ，也稱核心能力、核心專長，是指為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭對手，提供競爭優(yōu)勢來源的資源和能力?；緲藴视袃r值的稀缺的難以模仿的無法替代的整理ppt是有價值的嗎是稀缺的嗎是難以模仿的嗎是不可替代的嗎競爭后果對收益的意義否否否否無競爭優(yōu)勢低于平均的回報是否否是/否競爭對等平均回報是是否是/否暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報-高于平均回報是是是是持久性的競爭優(yōu)勢高于平均回報整理ppt注意核心競爭力從來不是天生的，而必須不斷成為競爭優(yōu)勢的源泉

27、；所有核心競爭力都可能成為潛在的核心僵化阻力；核心僵化阻力是由于早期核心競爭力形成的組織慣性和阻礙企業(yè)對環(huán)境變化進行反應(yīng)的阻力；戰(zhàn)略阻力和僵化沒有彈性，防礙企業(yè)針對環(huán)境變化或競爭威脅改進自身的能力，從而最終使企業(yè)窒息，失去成長能力。整理ppt一個重要的工具：價值鏈企業(yè)的運營過程中具有各種各種活動，各自所起作用不一樣，創(chuàng)造價值大小不一樣。價值鏈表明了產(chǎn)品從原材料階段轉(zhuǎn)移到最終客戶手中的整個過程。價值：顧客愿意為其買單。本質(zhì)：盡量以最少的成本創(chuàng)造更多的價值。整理ppt價值鏈分析輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)邊際利潤邊際利潤企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購服務(wù)市場及銷售外向物流運營內(nèi)向物流 整理ppt內(nèi)向物流

28、接收、儲存和分發(fā)從供應(yīng)商那里購得的投入品、檢驗、以及存貨管理運營將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的生產(chǎn)、裝配、包裝、設(shè)備維修、設(shè)施規(guī)劃、生產(chǎn)運作、質(zhì)量保證、環(huán)境保護等外向物流收集、儲存以及發(fā)送最終產(chǎn)品給客戶的行為，如最終產(chǎn)品的倉儲、訂單處理等市場及銷售消費者行為分析、需求分析、產(chǎn)品定價、銷售行動、市場研究與計劃、銷售渠道、廣告、促銷等服務(wù)為購買者提供幫助，如安裝、閑置部件的存放、維護和修理、技術(shù)支持、購買者調(diào)查，以及投訴處理與主要業(yè)務(wù)相關(guān)的價值活動整理ppt與輔助業(yè)務(wù)相關(guān)的價值活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)的內(nèi)部軟、硬環(huán)境因素，是所有其他價值創(chuàng)造活動的基礎(chǔ)設(shè)施和制度環(huán)境，包括制度建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)、管理機制、控制系統(tǒng)和

29、公司文化等人力資源管理招聘、聘用、培訓、開發(fā)與補充企業(yè)各層次的職員，勞工關(guān)系方面的活動，開發(fā)以知識為基礎(chǔ)的技能，對員工進行激勵等技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品和運營過程的設(shè)計，包括產(chǎn)品研究與開發(fā)、流程研究與開發(fā)、業(yè)務(wù)方案的改善、設(shè)備設(shè)計、計算機軟件開發(fā)，通信系統(tǒng)，計算機輔助設(shè)計與工程，設(shè)計和開發(fā)新的數(shù)據(jù)庫，以及計算機的支持系統(tǒng)采購購買燃料、能源、原材料、設(shè)備及零配件、商品、以及辦公用品等整理ppt在企業(yè)的價值鏈上究竟哪一種活動更具有價值創(chuàng)造力？取決于多種因素的綜合分析：取決于企業(yè)所在的行業(yè)。對于鋼鐵行業(yè)來說，采購和物流是價值創(chuàng)造力最大的活動，但是對于化妝品行業(yè)來說，市場營銷則可能是價值創(chuàng)造力最大的活動。取決于企

30、業(yè)的目標市場。例如，同樣是在化妝品行業(yè)，以高收入人群為目標市場的企業(yè)更重視研發(fā)，而以低收入人群為目標市場的企業(yè)更重視促銷。同樣，如果在相對落后的省份，抽獎促銷活動可能非常有效，但是同樣的活動對發(fā)達地區(qū)來說則作用有限。取決于企業(yè)的商業(yè)模式。例如同樣是化妝品行業(yè)，同樣是以中等收入人群為目標市場，因為企業(yè)有零售、咨詢和直銷等三種不同的商業(yè)模式，因此價值創(chuàng)造活動的重要性也不一樣。整理ppt第4節(jié) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略整理ppt業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（business-level strategy）也叫經(jīng)營級戰(zhàn)略，是指企業(yè)使用的通過對某一特定產(chǎn)品市場的核心競爭力的利用以獲得某種競爭優(yōu)勢的一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

31、的特點和范圍整理ppt業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容與一個被給定或者預(yù)定的具體行業(yè)或者業(yè)務(wù)的經(jīng)營有關(guān)，并不涉及投資、開拓和經(jīng)營其他的行業(yè)或者業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略必須符合特定行業(yè)或者市場的規(guī)律和特點，必須考慮特定行業(yè)或者市場中的其他競爭對手，必須考慮與這些對手的競爭。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略必須將發(fā)現(xiàn)、滿足和保持顧客需求作為核心，因為只有將顧客的價值感受最大化之后，股東的財富增長才能最大化。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的就是平衡地實現(xiàn)利潤與市場占有率的最大化。企業(yè)戰(zhàn)略管理者所制定的與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略有關(guān)的一系列決策和行動必須前后一致、相互匹配、動態(tài)更新，即包括目標市場、商業(yè)模式、競爭優(yōu)勢和管理模式的一致性、匹配性以及動態(tài)的調(diào)整和更新。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)

32、略的特點整理ppt業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的適用范圍主體從事某個行業(yè)或者業(yè)務(wù)（無論是產(chǎn)品還是服務(wù)）的經(jīng)營單位：單一行業(yè)或者業(yè)務(wù)的獨立法人企業(yè)。比如順豐速遞。多元化經(jīng)營企業(yè)中負責某種業(yè)務(wù)經(jīng)營的獨立子公司或者非獨立的事業(yè)部。比如XX橡膠集團下屬的XX球業(yè)公司或者海爾的冰箱事業(yè)部。可以增加產(chǎn)品類型或系列?？梢詳U大市場范圍和區(qū)域。整理ppt多元化企業(yè)總部的戰(zhàn)略管理者是公司層戰(zhàn)略的決策主體；下屬事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略管理者是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的決策主體。中國企業(yè)的盲目多元化和回歸主業(yè)。整理ppt業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基本類型企業(yè)戰(zhàn)略管理的先驅(qū)者理性主義學派認為制定正確戰(zhàn)略的關(guān)鍵就在于思維過程和方式的理性化或者科學性，也就是說堅持戰(zhàn)略思維

33、方式、過程和方法的科學性就能夠保證戰(zhàn)略選擇的正確性。盡管波特也是理性主義學派的代表，然而他認為過程和方法的科學固然很重要，但是這并沒有解決業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的核心問題怎么保證戰(zhàn)略選擇可以持續(xù)獲得高于行業(yè)平均水平的贏利。企業(yè)戰(zhàn)略管理的學者，例如魯梅特（Rumelt）,主要關(guān)心的是企業(yè)如何實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模的增長，因此其將業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略按照增長方向劃分為三種：市場滲透（Penetration）戰(zhàn)略市場開發(fā)（Market Development）戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)（Product Development）戰(zhàn)略整理ppt魯梅特的企業(yè)增長戰(zhàn)略模型整理ppt邁克爾波特從經(jīng)濟學的角度研究企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與企業(yè)贏利水平的關(guān)系，認為企業(yè)

34、持續(xù)獲得高于行業(yè)平均水平贏利的基本戰(zhàn)略只有兩種：一是在全行業(yè)中占據(jù)成本領(lǐng)先的位置二是在全行業(yè)中占據(jù)差異化取勝的位置基于此，邁克爾波特提出的基本競爭戰(zhàn)略也被稱為定位戰(zhàn)略（Positional Strategy）。 整理ppt邁克爾波特提出的基本競爭戰(zhàn)略是以若干經(jīng)濟理性假設(shè)為前提的：企業(yè)目標市場劃分為廣泛市場和狹窄市場兩種類型消費者的需求或者購買偏好歸納為成本和差異兩種類型消費者具有足夠的理性可以在成本和差異之間進行理性取舍。也就是說，在價格相同的時候，消費者會選擇差異大的產(chǎn)品；相反，在差異相同的時候，消費者選擇價格低的產(chǎn)品如果環(huán)境不利，例如行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)中的五種力量都向更壞的方向變化的時候，占據(jù)成

35、本或者差異位置的企業(yè)所受的影響最少，因此，上述兩種基本戰(zhàn)略組合可以使企業(yè)競爭優(yōu)勢獲得更好的可保持性 整理ppt如果按照企業(yè)競爭優(yōu)勢的類型劃分，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略可以劃分為兩種定位戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost Leadership Strategy）和差異取勝戰(zhàn)略（High Differentiation Strategy）。如果按照企業(yè)所選擇的市場區(qū)域大小劃分，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略可以被劃分成為廣泛市場上使用的戰(zhàn)略和狹窄市場上使用的戰(zhàn)略，即聚焦戰(zhàn)略（Focus Strategy）。無論成本領(lǐng)先還是差異取勝這兩種戰(zhàn)略是被企業(yè)在廣泛的市場上使用，還是在相對狹窄的市場上使用，其基本性質(zhì)和特點都是相同的，因此成本領(lǐng)先

36、和差異取勝戰(zhàn)略又被稱為基本競爭戰(zhàn)略或通用性競爭戰(zhàn)略（Generic Competitive Strategy）。 整理ppt波特的戰(zhàn)略分類整理ppt根據(jù)波特所提出的基本競爭戰(zhàn)略或者定位戰(zhàn)略的內(nèi)容，可以將所謂“定位”靜態(tài)地理解為企業(yè)在行業(yè)競爭格局上的一種相對位置（Position），其具體應(yīng)該包括：目標市場的選擇；顧客需求的選擇；價值創(chuàng)造活動組合的選擇?？梢詫⑺^“定位”動態(tài)地理解為企業(yè)為了獲得和保持某種“位置”而建立和發(fā)揮競爭優(yōu)勢的過程。從這個意義上說，定位戰(zhàn)略表明企業(yè)在一個特定的時期內(nèi)將致力建立、發(fā)揮、獲得和保持某種定位所需要的競爭優(yōu)勢。 整理ppt1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost L

37、eadership Strategy）也稱為低成本戰(zhàn)略，是通過采取一整套行動，與競爭對手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產(chǎn)品或者服務(wù)（這種特性是被消費者所接受的）。整理ppt顧客需求的選擇相對標準化的產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)一般不會針對相對狹窄的市場開發(fā)性能和質(zhì)量特別高的產(chǎn)品或者服務(wù)；產(chǎn)品和服務(wù)的主要性能和基本質(zhì)量能夠為大多數(shù)顧客所接受，不會刻意在性能或者質(zhì)量上超過顧客的期望；產(chǎn)品或者服務(wù)的價格相對比較低。面對性能、質(zhì)量與價格取舍的時候，這種戰(zhàn)略會在基本性能和質(zhì)量得到保證的前提下，更偏好保證價格的競爭力。整理ppt在建立成本優(yōu)勢的過程中，企業(yè)必須從目標顧客的價值訴求出發(fā)，沿著下列兩種基本思路上進行

38、戰(zhàn)略思考：（1）在認真分析顧客需求的基礎(chǔ)上，確定能否找出目標顧客并不需要或者重視的性能或者質(zhì)量，通過調(diào)低該部分產(chǎn)品性能或質(zhì)量（必須達到當?shù)卣蛘咝袠I(yè)關(guān)于產(chǎn)品性能和質(zhì)量的最低要求），降低產(chǎn)品和服務(wù)的成本，提高相對的成本競爭力。（2）在遵守現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量要求的前提下，分析現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，找出其中的主要構(gòu)成，并通過加強管理和創(chuàng)新，提高絕對成本競爭力。 整理ppt 高效率、大規(guī)模和低成本的生產(chǎn)和物流的設(shè)施和設(shè)備將營銷、研發(fā)、服務(wù)的成本降低到最低水平嚴格控制采購成本嚴格控制生產(chǎn)運營和行政開支建立成本優(yōu)勢的主要領(lǐng)域整理ppt價值創(chuàng)造活動組合的特點整理ppt成本領(lǐng)先優(yōu)勢的可持續(xù)性通過不斷

39、努力而獲得低成本優(yōu)勢的企業(yè)本身就是最重要的行業(yè)進入障礙。在顧客討價還價權(quán)力上升的情況下，顧客會壓低整個行業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)的價格，但是具有成本領(lǐng)先定位的企業(yè)一般也將是“笑到最后”的企業(yè)。在供應(yīng)商討價還價權(quán)力上升的情況下，成本領(lǐng)先定位的企業(yè)一般采購規(guī)模大，具有比其他競爭對手更大的消化能力和討價還價的權(quán)力。在行業(yè)內(nèi)部競爭激烈的情況下，大多數(shù)同行競爭對手都不愿意與成本領(lǐng)先定位的企業(yè)進行正面競爭。當替代產(chǎn)品在性能上增加威脅的時候，成本領(lǐng)先定位的企業(yè)可以在低成本上保持與替代產(chǎn)品的價值競爭力。整理ppt成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)通常會忽視顧客需求技術(shù)進步有可能使導致成本領(lǐng)先企業(yè)的設(shè)施和設(shè)備過時，

40、導致使讓采用新技術(shù)或者其他地區(qū)的競爭對手獲得更大的成本優(yōu)勢采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的最大威脅是來自于模仿、學習和改變競爭的規(guī)則（1）保持顧客導向（2）保持創(chuàng)新能力整理ppt2 差異取勝戰(zhàn)略差異取勝戰(zhàn)略（High Differentiation Strategy）也叫差異化戰(zhàn)略，是指集成一系列的行動以按照顧客需求向他們提供不同的產(chǎn)品或者服務(wù)（基于可接受的成本）。整理ppt顧客需求的選擇特殊的產(chǎn)品性能超常的質(zhì)量高標準的服務(wù)消費者有地位特殊的感受快速創(chuàng)新相對比較高的價格整理ppt在建立差異化優(yōu)勢的過程中，企業(yè)必須從目標顧客的價值訴求出發(fā)，沿著下列兩種基本思路進行戰(zhàn)略思考：（1）在認真分析顧客需求的基礎(chǔ)上

41、，確定能否找出目標顧客特別重視的性能或者質(zhì)量，在調(diào)高這些產(chǎn)品性能或質(zhì)量的同時也相應(yīng)地提高產(chǎn)品或者服務(wù)的價格，提高相對的差異化競爭力。（2）在保持現(xiàn)有價格水平的前提下，分析現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)在性能和質(zhì)量上存在的問題，通過加強管理和創(chuàng)新，提高絕對的差異化競爭力。整理ppt 市場和消費者研究創(chuàng)造新的營銷概念全面質(zhì)量管理產(chǎn)品或者服務(wù)的研究開發(fā)充分發(fā)揮人才作用的管理體制建立差異化優(yōu)勢的主要領(lǐng)域整理ppt價值創(chuàng)造活動組合的特點整理ppt差異化優(yōu)勢的可持續(xù)性通過不斷努力而獲得差異取勝優(yōu)勢的企業(yè)本身就構(gòu)成了最重要的行業(yè)進入障礙。差異取勝戰(zhàn)略的目標顧客是價格不敏感的，即使在顧客討價還價權(quán)力上升的情況下，他們也很少

42、利用這種權(quán)力來制約企業(yè)，因此，具有差異取勝定位的企業(yè)一般也將是“笑到最后”的企業(yè)。在供應(yīng)商討價還價權(quán)力上升的情況下，差異取勝定位的企業(yè)一般有比較高利潤，也具有比其他競爭對手更大的消化能力和討價還價的權(quán)力。在行業(yè)內(nèi)部競爭激烈的情況下，大多數(shù)同行競爭對手都可能無法與差異取勝定位的企業(yè)進行正面競爭，因為差異取勝戰(zhàn)略的目標顧客具有很高的品牌認知度和忠誠度。當替代產(chǎn)品在價格上增加威脅的時候，差異取勝定位的企業(yè)可以通過提升產(chǎn)品或者服務(wù)的性能和質(zhì)量，保持與替代產(chǎn)品的價值競爭力。整理ppt差異化戰(zhàn)略的風險顧客認為采用差異取勝戰(zhàn)略企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)定價太高顧客認為企業(yè)所創(chuàng)造的“差異”不重要或者不再是重要的采用差異取勝戰(zhàn)略的企業(yè)可能被競爭對手模仿和學習，競爭對手有可能以更低的價格為顧客提供同樣的產(chǎn)品或者服務(wù)采用差異取勝戰(zhàn)