某某年度營業(yè)部人員工管理報告

1、WORD22/222008年度營業(yè)部人力資源統(tǒng)計年報分析2008年，在總分行的指導下，區(qū)分行營業(yè)部各項人力資源工作順利開展并取得了良好成效，人力資源配置進一步優(yōu)化，員工素質(zhì)進一步提升，員工收入穩(wěn)中有增，員工福利更加完善。但在機構(gòu)設置、干部建設、專才培養(yǎng)、人員配置等方面還存在一些問題，需要在2009年著重解決?，F(xiàn)以2008年度區(qū)分行營業(yè)部人力資源統(tǒng)計年報為基礎，結(jié)合我部各項人力資源管理工作，對我部人力資源現(xiàn)狀以與人力資源管理工作的開展情況進行研究探討，總結(jié)經(jīng)驗，分析問題，提出解決思路，為營業(yè)部人力資源管理工作提供參考。第一部分 人員管理一、整體情況 截至2008年12月31日本報告中引用的未注明

2、數(shù)據(jù)均為截至2008年12月31日的數(shù)據(jù)，區(qū)分行營業(yè)部有對外營業(yè)機構(gòu)77個，其中：二級分行營業(yè)部1個，支行29個，分理處45個，儲蓄所2個；營業(yè)部本部設有27個部門（含二級部），其中：經(jīng)營部門10個，非經(jīng)營部門17個。區(qū)分行營業(yè)部人員總數(shù)為2306 人。勞動合同制員工（以下稱正式員工）1775人（不含部退養(yǎng)人員）；勞務用工人員265 名；離退休人員266人，其中：離休人員3人，正式退休人員90人，提前退休人員73人，部退養(yǎng)100人。區(qū)分行營業(yè)部正式員工 本報告中所稱正式員工均指不含內(nèi)退員工在內(nèi)的1775名勞動合同制員工（不含部退養(yǎng)人員）平均年齡為36.4歲；女員工1025 人，占正式員工總數(shù)的

3、57.75；少數(shù)民族243人，占正式員工總數(shù)的13.7；共產(chǎn)黨員661人，占正式員工總數(shù)的37.24；具有大學本科與以上學歷人員893人，占正式員工總數(shù)的50.31；管理人員154人，占正式員工總數(shù)的8.67；專業(yè)技術(shù)崗位職務人員226人，占正式員工總數(shù)的12.73；具有中級與以上職稱的人員377人，占正式員工總數(shù)的21.24。勞務用工人員平均年齡26.4歲；女性209人，占勞務人員總數(shù)的78.87；大學本科學歷人員49人，占勞務人員總數(shù)的18.49；行齡5年與以下的188人，占勞務人員總數(shù)的70.94。二、綜合分析（一）從人員基本情況分析1用工形式區(qū)分行營業(yè)部目前的主要用工形式為兩種：勞動合

4、同制和勞務派遣制。勞動合同制是用工主體，勞務派遣是輔助。此外，2008年營業(yè)部在網(wǎng)點大廳客戶引導工作上嘗試性的使用了業(yè)務外包方式，效果良好，但這種用工方式目前尚未廣泛應用。 由上圖可以看出，合同制員工人數(shù)逐年小幅遞增，勞務用工人數(shù)逐年小幅遞減。說明我行的用工方式逐漸在向合同制集中。產(chǎn)生這種變化的主要原因是勞動合同法實施后，勞務用工原有的用工靈活、成本較低等優(yōu)勢受到了影響。用工方式由多元向單一轉(zhuǎn)變的優(yōu)點是有利于員工的統(tǒng)一管理和培養(yǎng)，缺點是造成人員進出機制不靈活（缺人時不能與時補充，人員富余時不能有效調(diào)節(jié)），并在一定程度上增加了人力成本。在此背景下，2008年營業(yè)部試點推行外包“大堂協(xié)理員”，首次

5、在相對簡單和操作流程化、標準化的非核心崗位業(yè)務上實施部分外包。從實施情況來看，試點比較成功，用工方式的優(yōu)點也比較突出。首先，業(yè)務外包更具靈活性。業(yè)務外包的實質(zhì)是將非核心業(yè)務打包給服務商，實施業(yè)務外包的企業(yè)只需關(guān)注外包工作的完成得如何，而不需要承擔對外包業(yè)務上的人員的繁雜管理，“管事不管人”。同時，實施外包的企業(yè)可以在增加業(yè)務時增加人員，在業(yè)務減少時減少人員。用人進出靈活，不受編制限制。以外包“大堂協(xié)理員”為例，我行以網(wǎng)點為單位將“大堂協(xié)理”工作外包，我們不關(guān)注外包服務商派誰來工作，只關(guān)注工作完成質(zhì)量的好壞，完成得不好我們有權(quán)要求外包服務商更換人員。其次，業(yè)務外包提高現(xiàn)有人員的利用率。以外包“大

6、堂協(xié)理員”為例，“大堂協(xié)理員”能有效的承擔客戶咨詢、秩序維護、自助設備操作指導等“雜事”，從而使大堂經(jīng)理、網(wǎng)點主任、個人業(yè)務顧問等人員能集中精力做好客戶營銷工作，間接支持了網(wǎng)點的產(chǎn)品營銷工作，提升整個網(wǎng)點團隊的營銷能力。第三，業(yè)務外包的人力成本較低。以外包“大堂協(xié)理員”為例，營業(yè)部根據(jù)實際外包網(wǎng)點數(shù)量按月向外包公司支付業(yè)務外包費用，每個網(wǎng)點每月最高不超過2178元，該委托外包費用已經(jīng)包含外包公司完成我行委托事務的全部費用，除此之外，營業(yè)部再不予承擔任何其他費用。相比而言，2007年營業(yè)部勞務派遣人員月均收入為每人3495元，業(yè)務外包的“大堂協(xié)理員”人力成本遠低于勞務派遣人員，如果與正式員工相比

7、，人力成本就更低了。第四，較之勞務派遣，業(yè)務外包的法律風險更小。以外包“大堂協(xié)理員”為例營業(yè)部使用“大堂協(xié)理員”采取委托外包的方式進行，“大堂協(xié)理員”工作外包與網(wǎng)點保安工作、清潔工作外包實質(zhì)是一致的，“大堂協(xié)理員”與我行不簽訂勞動合同，不存在勞動關(guān)系。與勞務派遣這種用工方式相比，業(yè)務外包后外包公司違反勞動合同法給勞動者造成損害的，法律上沒有規(guī)定用工單位需承擔連帶賠償責任。因此，外包方式能有效的避免勞動爭議和法律風險?？梢灶A見，擁有“節(jié)約成本”“用工靈活”“規(guī)避風險”等優(yōu)點的業(yè)務外包用工方式，很有可能會成為我行今后用工方式的一個重要補充。2年齡結(jié)構(gòu)區(qū)分行營業(yè)部2008年在職正式員工的平均年齡為3

8、6.4歲，相較2007年的36.3歲基本持平，能夠持平的主要原因是新入行大學生員工的年齡對整個平均年齡拉低。通過以下圖表對營業(yè)部正式員工年齡結(jié)構(gòu)作進一步的分析：由上圖可以看出，營業(yè)部員工年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出兩頭均衡，中間較大的格局：30歲以下的占23，40歲以上的占25，31-40歲的占52。同時我們也可以觀察到，營業(yè)部員工近三年來的年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出有序的新老交替現(xiàn)象：30歲以下的青年員工數(shù)和41歲以上的中年員工數(shù)均呈遞增趨勢，31-40歲的員工數(shù)則呈小幅遞減趨勢?？偟膩碚f，作為直接進行業(yè)務經(jīng)營的二級分行，營業(yè)部的年齡結(jié)構(gòu)還不夠年輕化。尤其是營業(yè)部本部，隊伍比較老化，平均年齡達40歲，45歲以上人員占

9、到了本部人員總數(shù)的30。3學歷結(jié)構(gòu)近年來，建行區(qū)分行在招收新行員時，主要是以高校校園招聘為主，招聘的新員工學歷都在大學本科與以上。同時，區(qū)分行鼓勵員工參加社會化學習，提升自身綜合素質(zhì)和履崗能力。因此，高學歷員工呈現(xiàn)不斷增長的趨勢，員工整體素質(zhì)進一步提升。通過以下圖表對營業(yè)部員工年齡結(jié)構(gòu)作進一步的分析：由上圖可以看出，近年來營業(yè)部員工高學歷人數(shù)逐年上升，低學歷員工數(shù)逐年下降。區(qū)分行營業(yè)部大學本科以上學歷人員為893人，占正式員工總數(shù)的50.31，比2007年提高了4個百分點。其中人數(shù)增長得最快的是碩士研究生和全日制本科生，分別為2007年的2.5倍、1.2倍。高學歷人員的增加毋庸置疑對我部員工整

10、體素質(zhì)的提高有非常積極的作用，但對于一個經(jīng)營行來說，如何使用、配置、培養(yǎng)高學歷員工成為一個新的課題。現(xiàn)在的難點是，高學歷人員本應主要配置在研究性、管理性部門，雖然目前營業(yè)部本部大學本科以上學歷占比只為45，低于營業(yè)部平均5個百分點，但因為現(xiàn)有本部各部職數(shù)有限，難以吸納大量高學歷人員。隨著近年的大學生、研究生的大幅擴招，預計今后我部高學歷人員比重將進一步增大，員工學歷層次將會趨同化。在這種背景下，淡化學歷，注重能力，“賽馬不相馬”的取才機制是今后人才選拔的發(fā)展方向。4崗位職務序列依照崗位責任、風險、貢獻相稱的原則，我行正式員工按照崗位職務劃分為管理崗位職務、專業(yè)技術(shù)崗位職務、經(jīng)辦崗位職務三個序列

11、，淡化行政級別，建立了以員工崗位職務等級為核心的具有建設銀行特色的部等級體系。通過以下圖表對營業(yè)部崗位職務情況作進一步分析：（1）管理崗位職務截至2008年12月31日，營業(yè)部管理崗位職務人員154人，比2007年增加11人。其中女性65人，占比42.2；平均年齡為40.1歲，40歲與以下人員98人，占比63.64，35歲與以下人員28人，占比18.18。本科與以上學歷人員110人（具有碩士學位的9人，研究生學歷4人），占比71.43。總的來說，在提倡干部隊伍年輕化的今天，特別是對于直面市場的二級分行，平均年齡40.1歲的干部隊伍還有年輕化的空間。此外，從干部的整體結(jié)構(gòu)來看，后備干部的培養(yǎng)還需

12、要進一步加強，干部梯隊建設還需要進一步夯實。（2）專業(yè)技術(shù)崗位職務截至2008年12月31日，區(qū)分行營業(yè)部有專業(yè)技術(shù)崗位職務人員226人，占營業(yè)部正式員工總?cè)藬?shù)的12.73，比2007年減少18人，平均年齡為37.5歲。其中：女性144人，占比63.72；六級以上110人（四級3人，五級54人），占比48.67；客戶經(jīng)理職務系列人數(shù)最多，為122人（公司與機構(gòu)業(yè)務48人，個人業(yè)務74）， 其次為執(zhí)行會計師，為49人。在總行的11個職務系列中，我部尚無法律顧問、交易員、審計師、研究分析師四個系列。具體結(jié)構(gòu)如下圖所示： 專業(yè)技術(shù)崗位職務是指在技術(shù)含量高、勞動復雜程度高和替代成本高的崗位設置的具有明

13、確崗位職責和任職資格條件的崗位職務。設置專業(yè)技術(shù)崗位職務的目的是為加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設，拓寬員工的發(fā)展和晉升通道，完善專業(yè)技術(shù)人才管理機制。專業(yè)技術(shù)崗位職務實行競爭上崗、擇優(yōu)聘任、嚴格考核、聘期管理，“誰用、誰聘、誰負責、聘期與聘用單位負責人同步”。以這些標準衡量，我行的專業(yè)技術(shù)崗位職務的管理機制還不盡完善。一是專業(yè)技術(shù)崗位職責不明確，專業(yè)技術(shù)崗位職務近似成了一個待遇，沒有將應承擔的職責凸顯，因此也沒能起到相應的作用；二是尚未建立有效的退出機制，沒有形成有效的競爭機制；三是專業(yè)技術(shù)崗位職務考核與聘任尚未形成規(guī)的管理辦法，在操作上也不連續(xù)；四是網(wǎng)點一線技術(shù)含量高、勞動復雜程度高和替代成本高的

14、崗位尚無對應的系列，不利于激勵一線人員。（3）經(jīng)辦崗位職務 經(jīng)辦崗位職務人員是三個序列中人數(shù)最多的序列，為1395人，占正式員工總?cè)藬?shù)的78.6。經(jīng)辦崗位職務分為三級業(yè)務員、二級業(yè)務員、一級業(yè)務員、業(yè)務副經(jīng)理和業(yè)務經(jīng)理五個等級。營業(yè)部尚未設置業(yè)務經(jīng)理、業(yè)務副經(jīng)理等經(jīng)辦崗位職務，因此員工在經(jīng)辦崗位職務上的晉升空間有限。經(jīng)辦崗位是培養(yǎng)管理人才和專業(yè)技術(shù)人才的基地，因此要做好經(jīng)辦崗位職務人員的職業(yè)規(guī)劃，加大對他們的培養(yǎng)和激勵。 綜上所述，目前區(qū)分行營業(yè)部存在多元用工方式，但勞務派遣正在萎縮，業(yè)務外包成了一種新的補充；員工隊伍的年齡結(jié)構(gòu)整體上新老交替正常，但營業(yè)部本部員工隊伍比較老化；高學歷人員不斷增

15、加，但如何合理配置和培養(yǎng)成為新課題；管理人員整體素質(zhì)較高，但梯隊建設還需進一步夯實；專業(yè)技術(shù)崗位職務機制已初見成效，但還需進一步改進完善；中高級專業(yè)技術(shù)人才欠缺，還需要加大力度培養(yǎng)。 （二）從部組織結(jié)構(gòu)和機構(gòu)分布情況分析我部組織架構(gòu)近幾年來變化不大，在全國圍具有自身特色，是一個比較適合當?shù)亟?jīng)營特點的組織架構(gòu)模式。但這種比較獨特的模式，在迎接總分行的一些體制改革時，往往存在一些對接上的難點，因此需要我們首先自我改進和完善。2008年營業(yè)部組織結(jié)構(gòu)如下圖：2008年區(qū)分行營業(yè)部機構(gòu)設置數(shù)為77個，相比2007減少了3個分理處。圖示所指營業(yè)部包括營業(yè)部本部以與直屬營業(yè)室。2008年營業(yè)部本部設有27

16、個部門（系統(tǒng)工會和黨總支未單獨算作部門），相比2007年增加了一個二級部門電子銀行部，以專門推動電子銀行業(yè)務的發(fā)展。需要說明的是，信息技術(shù)管理中心、風險管理部實施垂直化管理，歸由分行直管，但人事關(guān)系仍保留在營業(yè)部。27個部門中有14個一級部門，13個二級部門和中心，經(jīng)營中心或以二級部門的形式，或以部門部單元的形式全部掛靠在本部一級部門之。營業(yè)部的經(jīng)營中心主要有個人貸款中心、審價中心、財富中心、票據(jù)中心、小企業(yè)中心、pos團隊等。經(jīng)營中心掛靠在本部部門之，首先會使得本部人員數(shù)量顯得很龐大；其次也會在無形中承擔部分經(jīng)營以外的職能工作，削弱了其經(jīng)營職能；再者使得經(jīng)營中心不能直接接受市場競爭的洗禮，不

17、利于提升其市場競爭能力。綜上所述，營業(yè)部的組織架構(gòu)還顯得有些不清晰，組織機構(gòu)還需進一步優(yōu)化整合，合理配置。特別是對于掛靠的經(jīng)營中心，有必要將其推向市場。（三）從人力資源配置情況分析 1.人員崗位分布情況分析 截至2008年12月31日，區(qū)分行營業(yè)部的人員實際分布情況見下列圖表：區(qū)分行營業(yè)部2008年人員情況分布表：本部領(lǐng)導本部經(jīng)營部門經(jīng)營中心本部非經(jīng)營部門集約操作部門分行直管部門支行本部支行網(wǎng)點借調(diào)總分行合計支行管理人員公司客戶經(jīng)理個人客戶經(jīng)理住房客戶經(jīng)理勤等網(wǎng)點主任主管會計柜面人員20409608819613857779686445288968451083551029 注釋：經(jīng)營中心是指個人

18、貸款中心、審價中心、財富中心、票據(jù)中心、小企業(yè)中心、pos和直銷團隊。本部經(jīng)營部門是指公司業(yè)務部、個人金融部、住房金融與個人信貸部、機構(gòu)業(yè)務部、國際業(yè)務部、資產(chǎn)保全部與電子銀行部。（不含掛靠的經(jīng)營中心人員）本部非經(jīng)營部門是指人力資源部、計劃財務部、辦公室、會計部、合規(guī)部、紀檢監(jiān)察部、企業(yè)文化部、安全保衛(wèi)部、后勤服務中心、業(yè)務一部與業(yè)務二部（業(yè)務一部和二部統(tǒng)計人員不含委派主管會計）。集約操作部門是指金庫管理中心、核算中心、營運管理部、稽核中心以與自助管理中心。分行直管部門是指自助管理中心和風險管理部。 由以上圖表可以看出，區(qū)分營業(yè)部本部并非一般意義上的“大”，而是一些經(jīng)營中心和集約操作部門掛靠在

19、營業(yè)部本部，實際上這些部門都是從事集中的業(yè)務性、操作性的工作。如果將經(jīng)營中心、集約操作部門以與分行直管部門人員從營業(yè)部本部分離，營業(yè)部本部人員數(shù)量將大幅減少，為265人，占營業(yè)部在職人員（含勞務人員）總數(shù)的13。由此看出，實際上營業(yè)部本部從事中后臺服務管理的人員比重也比大家印象中的要小。因此，一直被大家詬病的“營業(yè)部本部太大”的問題有其客觀原因，并非不合理。換言之，營業(yè)部本部的“大”是集約化經(jīng)營的結(jié)果，而這種集約化經(jīng)營正是今后的發(fā)展方向。由上表可以看出，2008年營業(yè)部客戶經(jīng)理隊伍總?cè)藬?shù)為226人，占營業(yè)部在職人員（含勞務人員）總數(shù)的11。客戶經(jīng)理隊伍總?cè)藬?shù)同比2007年增加34人，增幅為19

20、.43。增長原因是2008年營業(yè)部加大對個人客戶經(jīng)理的配置，凈增加了35名個人客戶經(jīng)理。客戶經(jīng)理隊伍作為我行的主要經(jīng)營渠道之一，對我行的利潤貢獻有著舉足輕重的地位。就目前的配置而言，還遠不能滿足現(xiàn)有經(jīng)營形勢的需要，也遠低于分行規(guī)劃的人數(shù)?？蛻艚?jīng)理隊伍的建設還必須大力加強。2人力資源的運營情況2008年營業(yè)部的人員調(diào)配和使用可以用“人員緊、捉襟見肘”來形容，主要表現(xiàn)在網(wǎng)點人員短缺，客戶經(jīng)理隊伍人數(shù)的增加難以保證。2008年人力資源部收到增員報告29份，要求增員的總?cè)藬?shù)達81人。預計2009年這種現(xiàn)象將續(xù)延甚至加重。造成這種問題一方面有人員絕對總量的原因，更重要的是結(jié)構(gòu)性的原因。一是按照網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要

21、求，營業(yè)部對30個網(wǎng)點進行裝修擴建，將新增營業(yè)面積6000平方米，為適應新網(wǎng)點的經(jīng)營需要，需要大量新增網(wǎng)點人員。然而即使以2008年年底營業(yè)部可支配的人員計算，假設將可支配的1932人（不包含借調(diào)總行1人，借調(diào)分行107人）全部分配到77個網(wǎng)點，每個網(wǎng)點也只能配置25人。二是各單位存在一些因年齡較大、身患疾病等因素難以正常工作的人員，從實質(zhì)上來說也是一種減員。以2008年為例，人力資源部收到因身體等原因要求調(diào)換崗位的申請達27份。目前網(wǎng)點40歲以上人員達149人，而本部各部門40歲以上人員更多達289人。三是按照區(qū)分行的要求，我部勞務人員執(zhí)行只出不進的政策，2008年勞務人員凈減員75人。此外

22、正式員工也有一定的減員，2008年辭職人員達25人。四是區(qū)分行借調(diào)營業(yè)部人員較為頻繁，造成在編不在崗的情況較多，截至2008年12月31日，區(qū)分行（總行）借調(diào)營業(yè)部人員達108人。五是實施帶薪年休假實質(zhì)也是一種減員。營業(yè)部員工每人平均年休假10個工作日，可支配的人數(shù)（不包含借調(diào)總行1人，借調(diào)分行107人）為1932人，年工作日為250日（法定），可以這樣換算：減員人數(shù)1932*10/25077.28人。即執(zhí)行帶薪年休假相當于減員77人。除以上原因外，2009年新入行大學生將大幅減少，預計在40人左右，2009年營業(yè)部人員總數(shù)可能出現(xiàn)負增長。綜上所述，營業(yè)部本部表面上人員較多，但主要是一些經(jīng)營中

23、心和集約操作部門掛靠在營業(yè)部本部，營業(yè)部本部實際進行服務管理的人員并不是很多；2008年營業(yè)部加強了對客戶經(jīng)理隊伍的建設，但還不能滿足業(yè)務經(jīng)營的需要；2008年營業(yè)部最大限度的保證了各經(jīng)營部門的人員需求，但因多種原因，一些關(guān)鍵部位人員緊缺的現(xiàn)象難以得到根本解決。三、存在的六個突出問題 通過以上分析，我們可以總結(jié)出營業(yè)部人力資源方面存在的六個突出問題：一是營業(yè)部本部組織架構(gòu)脈絡不清晰，不便于管理，難以高效運轉(zhuǎn)。二是營業(yè)部干部隊伍比較老化，且出現(xiàn)斷層現(xiàn)象，梯隊建設需要進一步夯實。三是專業(yè)技術(shù)崗位職務體系尚不完善，沒有形成有效的準入退出機制。四是客戶經(jīng)理隊伍還不能滿足經(jīng)營需要，需要進一步加強。五是網(wǎng)點人員短缺，網(wǎng)點定崗定編工作需要進一步改進。六是高學歷員工的使用存在難點，用人觀念需要轉(zhuǎn)變。 四、建議采取六項措施（一）重新梳理構(gòu)建營業(yè)部組織架構(gòu)1.通過分行改革推動。雖然現(xiàn)在難以判斷分行改革如何進行，但有一點可以明確：分行對組織機構(gòu)的改革勢在必行。我部可以借力分行改革，進一步梳理我部組織架構(gòu)。2009年年初，資產(chǎn)保全、審價中心、營運管理條線（包括金庫管理中心、核算中心、營運管理部、稽核中心以與自助管理中心）將上收分行，這些部門人員達173人