華為的冬天心得體會三篇

1、華為的冬天心得體會三篇篇一作為深圳華為公司的創(chuàng)始人，華為的冬天這篇文章的作者任正非先生在我國著名的信息技術(shù)民營企業(yè)-華為公司業(yè)績大大提高而且連續(xù)多年保持高速率增長的情況之下，寫了這篇體現(xiàn)前瞻性，充滿危機(jī)感的文章。華為在2000年銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的時(shí)候，總裁任正非卻大談危機(jī)和失敗。在這篇文章中沒有枯燥的說教，沒有高深的理論，他用非?，F(xiàn)實(shí)、直白的語言告訴員工一個(gè)簡單而又真實(shí)的道理-要想使一個(gè)企業(yè)持續(xù)的生存發(fā)展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進(jìn)取”。華為在企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，對企業(yè)面臨的，潛在的危機(jī)展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華為的不同之處。下面從幾個(gè)

2、方面談?wù)勼w會。一、 華為企業(yè)文化以及可借鑒的地方華為基本法體現(xiàn)了華為公司的核心價(jià)值觀：“追求：電子信息領(lǐng)域的世界級領(lǐng)先企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展。員工：高素質(zhì)員工群體是最重要財(cái)富，集體奮斗；技術(shù)：在獨(dú)立自主發(fā)展核心技術(shù)基礎(chǔ)上，開放、合作；精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、企業(yè)家精神；文化：資源是會枯竭的，唯有文化是生生不息；責(zé)任：為產(chǎn)業(yè)報(bào)國、科教興國，做不懈的努力?！边@個(gè)基本法是企業(yè)文化的基石和主導(dǎo)。華為認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗?！按矇|文化”反映了化為企業(yè)文化的另一個(gè)側(cè)面。創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張

3、墊子，就像部隊(duì)的行軍床。墊子除了供午休之外，更多是作為員工晚上加班加點(diǎn)時(shí)睡覺用。這就是華為人的“床墊文化”?！叭宋墓芾怼钡姆绞交蛟S是華為企業(yè)文化的又一亮點(diǎn)，因?yàn)樗梢赃_(dá)到消除員工與總裁等高層管理者的隔閡。在華為，任正非的理念貫穿于華為基本法、活下去是企業(yè)的硬道理、華為的紅旗能大多久、華為的冬天、北國之春、以及迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春天的到來，成了華為文化的主線，他思想和行為打造成了華為獨(dú)特的企業(yè)文化。二、華為給我們的思考1999年，華為高層認(rèn)為無線市話技術(shù)沒有前途，最終撤掉了相關(guān)研究。但是，2000年，當(dāng)浙江余杭電信局在中國第一個(gè)將無線市話技術(shù)轉(zhuǎn)化為小靈通網(wǎng)后，其發(fā)展便一發(fā)不可收拾。在3G的

4、研發(fā)上，聯(lián)通采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過渡，華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。此外，華為維護(hù)自身文化重要方式文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時(shí)候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。任正非認(rèn)為：“既然文化可以灌輸，個(gè)性就可以改造?！比握怯幸粭l鐵律：“不認(rèn)同華為文化的人，不可能進(jìn)入中級崗位?！?019年華為員工全體同時(shí)解除未到期勞動合同，然后重新簽署固定期限勞動合同的做法，同樣引起了政府和社會的普遍關(guān)注。專家學(xué)者普遍人為這種“文化統(tǒng)一”的制度實(shí)質(zhì)上抹殺了員工的個(gè)性，對華為的發(fā)展并不是件好事情。綜觀華為的文化，權(quán)力獨(dú)裁、封閉

5、管理、文化統(tǒng)一，這種在創(chuàng)業(yè)初期十分有效的文化措施，到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎并不合乎時(shí)宜，這種關(guān)于文化的困惑似乎在華為的冬天顯得更為明顯。這與華為的“文化洗腦”、“不穿紅舞鞋”、“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”所表達(dá)的的企業(yè)文化與各界的質(zhì)疑有著密切的關(guān)系。一個(gè)好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度和文化。或許任正非對華為企業(yè)文化引發(fā)的思考使自己意識到需要變革，從而以危機(jī)教育為契機(jī)，希望能夠繼續(xù)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，渡過冬天，尋找新的春天。二、 天道酬勤，激勵動力 在反省企業(yè)文化，樹立了危機(jī)感，華為的做法應(yīng)該是激勵動力。管理學(xué)中的“木桶理論”告訴我們：一個(gè)木桶能裝多少水，取決于桶上

6、那塊最短的桶板。找到這塊最短的板，就找到了突破口?！熬獍l(fā)展，就是抓短的一塊板”。任正非要求干部要往遠(yuǎn)處看，不要短視，不要只看到眼前的利益。任正非要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要放棄官本位，真正為員工考慮。把員工的利益放在第一位，我們才能更好地引人、用人、育人、留人?！柏?cái)散才能才聚”，只有從舊的利益分配中走出來，真正讓員工的腰包鼓起來，企業(yè)才能越來越富。任正非在“冬天論”里強(qiáng)調(diào)：不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。.。全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評價(jià)體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。 干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命

7、感。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個(gè)武器的干部都不能提拔。其實(shí)冬天并不可怕，四季輪回是大自然永恒不變的規(guī)律，只不過是要有足夠的準(zhǔn)備；其實(shí)在春天想到冬天并不可怕，冬天正好使我們冷靜下來，進(jìn)行反思。未雨綢繆，正視危機(jī)，尋求突破，這應(yīng)該是華為的“冬天論”給我們的啟示。我們可以調(diào)整策略，丟掉包袱，輕裝前進(jìn)，爭取更加輝煌燦爛的春天。篇二深圳華為集團(tuán)是全國電力行業(yè)百強(qiáng)之首，近十年來,該企業(yè)處于高速成長期，在2000年其銷售額已達(dá)220億元，利潤為29億元，其利潤率是海爾、聯(lián)想的五倍。然而就是這樣一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，其總裁任正非此時(shí)卻說：“十年來我每天都在考慮失敗并大談特談“華為的

8、冬天即將來臨”。筆者有幸拜讀了任正非的華為的冬天一文，讀后感觸頗深，他所提出的觀點(diǎn)令很多企業(yè)深思，對我們電力行業(yè)特別是中試院所也很有裨益。筆者歸納出其六大管理思維法，權(quán)當(dāng)拋磚引玉，供大家探討。一、短板思維：水桶裝水的多少，不是取決于最高的那塊木板，而是取決于最短的一塊。反映到我們工作中，一個(gè)企業(yè)要想均衡發(fā)展，取得企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就應(yīng)該解決阻礙企業(yè)發(fā)展的弱項(xiàng)，按企業(yè)系統(tǒng)管理理論，就是企業(yè)的發(fā)展遇到了成長上限，企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展就應(yīng)將你最短的一塊木板加高。對管理流程來說，不均衡的地方就是流程的瓶頸，我們在平時(shí)處理問題時(shí)，有不自覺的傾向以使強(qiáng)的部門更強(qiáng)，弱的部門更弱，最終形成瓶頸。由水桶原理可

9、知，若要使整個(gè)企業(yè)管理水平提升，就要尋求均衡發(fā)展，只有各管理部門都在不斷進(jìn)步，不斷創(chuàng)新，才能使整個(gè)企業(yè)的管理水平得以提高。二、“擴(kuò)張性”思維在管理工作中，要形成一種對事負(fù)責(zé)的“擴(kuò)張性”思維。對事負(fù)責(zé)制和對人負(fù)責(zé)制有著本質(zhì)區(qū)別：對人負(fù)責(zé)制是一個(gè)收斂的系統(tǒng)，到了你的上一級那里就終止了；而對事負(fù)責(zé)制則是依據(jù)流程及授權(quán)，和有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權(quán)力，它是一種擴(kuò)張的管理體系。如果處處事事都請示上級，則管理思維就會收斂于上級管理者，員工也根本談不上什么創(chuàng)新思維。因此，在一個(gè)組織的目標(biāo)確定之后，員工和基層管理者都應(yīng)該學(xué)會在自己的流程內(nèi)思考。三、否定思維在工作中每個(gè)員工特別是管理者都要學(xué)會運(yùn)用

10、“否定思維”法。事物的發(fā)展是指新事物的產(chǎn)生和舊事物的滅亡，也就是說在否定之中才能有事物的發(fā)展。從發(fā)展的角度講，批判思維法是創(chuàng)新的優(yōu)良工具。個(gè)人和組織都應(yīng)該經(jīng)常進(jìn)行自我批判。一個(gè)好的管理者不犯錯(cuò)誤是很難的，“錯(cuò)誤”不要緊，只要敢于發(fā)現(xiàn)問題，勇?lián)?zé)任，最終就能解決問題，并獲得更好的發(fā)展。四、創(chuàng)新思維華為鼓勵創(chuàng)新，但不是盲目創(chuàng)新，堅(jiān)持“小改進(jìn)、大獎勵”是他們一貫堅(jiān)持的方針。華為的創(chuàng)新，并不一定要你“驚天地、泣鬼神”，而是要你“治大國如煮小鮮”，大的創(chuàng)新由公司集中組織實(shí)施，基層管理者和員工應(yīng)該集中精力在自己負(fù)責(zé)的流程內(nèi)進(jìn)行“小改進(jìn)”。五、變革思維任正非強(qiáng)調(diào)對變革要有平常心，變革就是利益的重新分配。電力

11、行業(yè)也正處在變革的時(shí)代，企業(yè)在發(fā)展和擴(kuò)張中，不可避免地會遇到利益格局的調(diào)整，向下和向上調(diào)整的人都要用平常心來對待，否則不僅對企業(yè)不利，對個(gè)人自身發(fā)展也會不利。機(jī)構(gòu)改革可能會涉及到許多崗位的取消，但新的崗位又可能會出現(xiàn)，企業(yè)的人事調(diào)整就是為了企業(yè)更好地發(fā)展，讓合適的人做合適的事是其調(diào)整的最基本的要求。六、危機(jī)意識中試院所過去的模式一直是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式，隨著電力體制改革的深入，其上級主管單位也進(jìn)行了公司化改制，中試院所將面臨著上級單位投資乏力，以及自身內(nèi)部管理不再適應(yīng)市場機(jī)制要求的問題。過去的中試院所“衣食無憂”，而改制后的中試院所，也將面臨自已去找市場、爭市場甚至培育市場的形勢。如果我們自身不在

12、技術(shù)、人才、管理上做好儲備，那么等到“中試院所”的冬天真正來臨時(shí)，我們恐怕就會經(jīng)受不住，甚至?xí)皇袌鎏蕴?。從管理學(xué)角度看，任何企業(yè)的發(fā)展都是經(jīng)過成長期成熟期衰退期再成長期，目前的中試院所已處于成熟期。危機(jī)的到來往往都是不知不覺的，這時(shí)候如果員工們都只從自己的利益出發(fā)，僅看到眼前的短期利益，沒有放風(fēng)長物的寬廣胸懷，就不可能正確對待變革。不正確對待變革，抵制變革，企業(yè)最終就會死亡。任正非強(qiáng)調(diào)的是每個(gè)員工都要修煉成真正的華為人。而要想成為真正的電業(yè)人，以前的日子就顯得過于順暢了，可以說是沒有經(jīng)歷過磨難。磨難是一種財(cái)富，對尚處于壟斷地位的電力企業(yè)來說，誰又能預(yù)料五年、十年后的電力企業(yè)，特別是像中試院所這樣專為本行業(yè)提供技術(shù)服務(wù)的企業(yè)沒有被其它組織取代的可能呢？用任正非的話說：“沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死，那時(shí)，誰有棉衣，誰就活下來了?！逼A為冬天讀后感華為的冬天提出了10條警告，自身的知識面和體會的缺乏，理解的不多。居安思危-危機(jī)感:思想意識中有危機(jī)感，才能使自身和帶動周圍的同事，互相提醒學(xué)習(xí)，未雨綢繆。自身不足、提高木桶中的最短的木板整體效率：人無完人，發(fā)現(xiàn)自身的缺點(diǎn)和不足之處，學(xué)習(xí)提高，提升自身的綜合素質(zhì)和能力。部門、團(tuán)隊(duì)有人組成，個(gè)別人的能力欠缺或