形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略

1、新形勢(shì)下如何做好基普藥市場(chǎng)營(yíng)銷2012年10月29日形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略第一部分：渠道模式變局和銷售關(guān)鍵點(diǎn)探討第一章：基普藥銷售環(huán)境現(xiàn)狀 1、基普藥銷售環(huán)境現(xiàn)狀 2、基普藥目標(biāo)市場(chǎng)重塑 3、醫(yī)改催生基普藥市場(chǎng)重組形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略1、基普藥銷售環(huán)境現(xiàn)狀（一）目標(biāo)市場(chǎng)現(xiàn)狀：基普藥分家？（屬于家長(zhǎng)指令性分家，重新合并存在可能）基藥會(huì)分走多少家產(chǎn)？（縣醫(yī)院）未來各目標(biāo)市場(chǎng)的演繹 （縣醫(yī)院都2億或更多了）普藥市場(chǎng)危機(jī)論（沒利潤(rùn)了，沒市場(chǎng)了，沒意思了）28-5形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略1、基普藥銷售環(huán)境現(xiàn)狀（二）基普藥從業(yè)人員現(xiàn)狀：基藥從業(yè)人員的起伏：虛假繁榮到理性回歸 虛假繁榮：醫(yī)院下沉的，商業(yè)組建的，企

2、業(yè)招募的 理性回歸：競(jìng)相爭(zhēng)奪，墊付嚴(yán)重-貨款，促銷費(fèi)用，人員費(fèi)用普藥從業(yè)人員的陣痛：大普藥的迷失：不中標(biāo)人多了，中標(biāo)了沒利潤(rùn)也支撐不了隊(duì)伍毛利普藥的躁動(dòng)： 失業(yè)的：基藥，環(huán)境惡劣了，小企業(yè)失業(yè)率增加 準(zhǔn)備跳槽的：收入減少與企業(yè)優(yōu)劣，浮躁充滿市場(chǎng) 看清市場(chǎng)的人，接受現(xiàn)實(shí)的人，正在逐步增多28-10形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略1、基普藥銷售環(huán)境現(xiàn)狀（三）直接影響基普藥市場(chǎng)走勢(shì)的幾大宏觀政策：渠道規(guī)范：電子監(jiān)管，二票制-市場(chǎng)走向規(guī)范，靠不規(guī)范的利潤(rùn)溢價(jià)的企業(yè)會(huì)越來越不適應(yīng)票據(jù)規(guī)范：稅票，貨票-湖北，廣東的三打兩建使一些企業(yè)停擺質(zhì)量監(jiān)管：蘋果皮，毒膠囊-不良企業(yè)害了自己也涼了人心社會(huì)監(jiān)督：哌拉西林舒巴坦，頭孢

3、甲肟，血栓通基藥目錄：種類（減少獨(dú)家？），國(guó)家投入（沒錢了）和增補(bǔ)（交給地方）28-8形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略1、基普藥銷售環(huán)境現(xiàn)狀（四）商業(yè)配送的喜與憂：指定配送：服務(wù)質(zhì)量，覆蓋范圍，政府推動(dòng)商業(yè)重組毛利、回款與流動(dòng)性：物流綜合成本低，資金鏈安全的， 市場(chǎng)選擇結(jié)果是向大企業(yè)傾向，小企業(yè)難過 -基藥配送商進(jìn)一步集中，溢價(jià)能力增強(qiáng)壟斷與放開：區(qū)域托管，醫(yī)院托管，對(duì)小企業(yè)更不利28-5形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略2、醫(yī)改催生基普藥市場(chǎng)重組（一）政策實(shí)施引發(fā)市場(chǎng)重組：政府因素：“指令性”劃分，“行政式”資格（不能啥都賣）產(chǎn)品因素：資格、毛利（有資格的沒利潤(rùn)，有利潤(rùn)的沒資格），必然導(dǎo)致市場(chǎng)營(yíng)銷的策略改變企業(yè)因素：

4、市場(chǎng)隨中標(biāo)結(jié)果而重組，打破原有生態(tài)人員因素：催生人員“再分配”25-8形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略2、醫(yī)改催生基普藥市場(chǎng)重組（二）基層競(jìng)爭(zhēng)方式主被動(dòng)升級(jí)引發(fā)市場(chǎng)重組：低毛利，規(guī)?；虼笃髽I(yè)傾斜（小企業(yè)跟不上步伐了）監(jiān)管帶來的競(jìng)爭(zhēng)良性升級(jí)向穩(wěn)健企業(yè)傾斜（質(zhì)量，監(jiān)管漏洞溢價(jià)等很多不利于大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代逐步過去）“大”企業(yè)介入帶來的競(jìng)爭(zhēng)新態(tài)勢(shì)向精細(xì)型企業(yè)升級(jí) 大企業(yè)多了，自然帶來更規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)，從比機(jī)會(huì)和膽量到比管理，比精細(xì)，比品牌（ 品牌攔截、渠道攔截、人員攔截）25-8形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略2、醫(yī)改催生基普藥市場(chǎng)重組（三）企業(yè)的重新抉擇：重組等于機(jī)會(huì)：格局和游戲規(guī)則的重新制定，給新進(jìn)企業(yè)以機(jī)會(huì)，原有企業(yè)都一

5、樣重組帶來風(fēng)險(xiǎn)：原有市場(chǎng)政策性丟失和堅(jiān)持占有？企業(yè)的抉擇： 大企業(yè)怎么選 小企業(yè)怎么選 大普藥企業(yè)怎么選 毛利普藥企業(yè)怎么選25-5形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略第一部分：渠道模式變局和銷售關(guān)鍵點(diǎn)探討第二章：基普藥銷售關(guān)鍵點(diǎn)探討 1、大流通產(chǎn)品特性 2、大流通產(chǎn)品銷售霧里看花破解 3、大流通產(chǎn)品銷售關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí) 4、微毛利中標(biāo)產(chǎn)品關(guān)鍵點(diǎn)和落實(shí) 5、高毛利中標(biāo)產(chǎn)品關(guān)鍵點(diǎn)和落實(shí)形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略1、大流通產(chǎn)品特性（一）什么是大流通產(chǎn)品：首先是普藥，批文眾多，差異化?。ú町惔蟮母鞣N阿奇）其次是終端用量大，適用范圍廣（抗凝血的華法林）價(jià)格低廉，企業(yè)毛利低渠道必備，流通速度快，錢貨等值-市場(chǎng)上的解釋25-4形勢(shì)下

6、基普藥營(yíng)銷策略1、大流通產(chǎn)品特性（二）大流通產(chǎn)品宏觀決策屬性：原料與制劑銜接緊密，單一產(chǎn)品環(huán)節(jié)決策屬性弱（阿莫西林，原料的儲(chǔ)存，價(jià)格政策靈活性嚴(yán)重跟不上，同時(shí)還看別人石藥的臉色）產(chǎn)能與策略捆綁密切，單一銷售環(huán)節(jié)決策屬性弱（今天賣的多了，產(chǎn)能跟不上，明天賣的少了，設(shè)備閑置-也可能多了不買，青霉素類，賠了也賣）規(guī)模，工藝和價(jià)格相互作用，單一競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)決策屬性弱（很好理解），（獨(dú)門絕招正面不敵，如呋辛）社會(huì)用工與企業(yè)生產(chǎn)息息相關(guān)，單一市場(chǎng)環(huán)節(jié)決策屬性弱-所以，大流通需要“大決策”，“大智慧”“老板在銷售”25-16形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略1、大流通產(chǎn)品特性（三）大流通產(chǎn)品的處方習(xí)慣屬性：主要目標(biāo)市場(chǎng)是基層

7、，終端產(chǎn)品質(zhì)量需求強(qiáng)（不敢亂換廠家）主要目標(biāo)客戶是底層次人員，終端療效穩(wěn)定需求大（不敢亂換產(chǎn)品）主要使用人員是基層醫(yī)生，反而品牌忠誠(chéng)度大（學(xué)術(shù)教育難度大）-造成了一定的壁壘（這點(diǎn)很多企業(yè)都理解不了，自然制定的策略也不適合）舉例：抗生素，山東就是齊魯，湖南就是哈藥，相互進(jìn)不來-十多年形成的處方習(xí)慣25-5形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略2、大流通產(chǎn)品銷售霧里看花破解（一）戰(zhàn)略客戶與區(qū)域銷售平臺(tái)的搭建：為什么便宜還賣不好聽到的最多的就是這句話雙方毛利低，需要的是與商業(yè)利益互補(bǔ)（沒有互補(bǔ)的，失去根基） 資金，品種，名片，下游渠道維系等 舉例：做名片，是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必須銷售量大，企業(yè)需要平臺(tái)，商業(yè)需要足夠的資金鏈，

8、是商業(yè)生存的 必須，不會(huì)輕易丟掉生存之本的 舉例：需要賬期周轉(zhuǎn)所以，很多商業(yè)企業(yè)相互滲透大，是從上到下的協(xié)作所以，不是簡(jiǎn)單的誰便宜，誰服務(wù)更好就行的50-10形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略2、大流通產(chǎn)品銷售霧里看花破解（二）核心市場(chǎng)處方習(xí)慣的培育：為什么做促銷也賣不好只有集中的攻開缺口才有滲透的過程：沒有攻進(jìn)，促銷停表面，效果很難理想（舉例：河南曲松的頑固，進(jìn)點(diǎn)有政策的，上海的始終不還，作為主要的）只有連續(xù)性的“強(qiáng)迫使用”才可能形成習(xí)慣：沒形成習(xí)慣，過一下還會(huì)用原來的舉例（河南阿奇的頑固，就認(rèn)為西安利君的好）所以，不是簡(jiǎn)單的在渠道做做促銷就行的，需要教育和持續(xù)性，做做發(fā)現(xiàn)不好就停了，斷斷續(xù)續(xù)始終無法達(dá)到

9、目的50-10形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略2、大流通產(chǎn)品銷售霧里看花破解（三）各級(jí)利益游戲：為什么做促銷，渠道更不敢進(jìn)貨，分銷更難利益的持續(xù)性：今天有利益，是不是明天還有，如果拿了，沒賣掉，下次就賠了。商業(yè)企業(yè)博弈點(diǎn)在此！-隱性利益，利益表達(dá)等利益的普遍性：是不是全有，不僅僅我，還是沒意思，甚至大商業(yè)更優(yōu)惠利益的疊加性和轉(zhuǎn)化性：很多利益放在一起，相互疊加和轉(zhuǎn)化，把個(gè)別利益點(diǎn)放大，被人很緊張（年終，利益，承兌，稅票，甚至保兌倉(cāng)）所以，簡(jiǎn)單的促銷不能收買渠道，要有層次，有策略的（從那層開始，以什么方式）舉例：羅欣的積分50-5形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略2、大流通產(chǎn)品銷售霧里看花破解（四）產(chǎn)品引領(lǐng)著境界和靈活多變

10、的戰(zhàn)術(shù)：為什么總是被動(dòng)無差別競(jìng)爭(zhēng)：取勢(shì)，吸引渠道跟風(fēng)者，樹立品牌，取得地位，讓跟隨者敬畏，做游戲規(guī)則的制定者（舉例，他啶）競(jìng)爭(zhēng)跟隨化，同質(zhì)化：取變，控制變化節(jié)奏，做排頭兵，快魚吃慢魚（舉例：太和促銷，先針對(duì)性競(jìng)品客戶促銷，在借力商業(yè)人員助銷，在擴(kuò)大范圍實(shí)行買贈(zèng)，最后降價(jià)）所以，局限于戰(zhàn)術(shù)，始終疲于應(yīng)對(duì)（要著眼于大局）50-10形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略2、大流通產(chǎn)品銷售霧里看花破解（五）關(guān)于價(jià)格的幾點(diǎn)說明：為什么割肉求生越來越難對(duì)客戶：價(jià)格不等于利益獲得（客戶沒有真正拿到）對(duì)終端：價(jià)格不等于購(gòu)買理由（有習(xí)慣，有質(zhì)量，）對(duì)企業(yè)：價(jià)格不等于獲得客戶（不是客戶的戰(zhàn)略合作）對(duì)產(chǎn)品：價(jià)格不等于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（賣的有

11、沒有利益，誰去賣）所以，價(jià)格不僅殺敵一千，自損八百，尚可能竹籃打水一場(chǎng)空50-10形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略2、大流通產(chǎn)品銷售霧里看花破解（六）關(guān)于情報(bào)戰(zhàn)的幾點(diǎn)說明：為什么總是跳不出如來佛的手掌心無差異的產(chǎn)品，情報(bào)就是差異（舉例，知道那日開展活動(dòng)，事先開會(huì)壓貨）無差異的競(jìng)爭(zhēng)手段，情報(bào)就是差異（知道要秘密降價(jià)，事先通知客戶，沒貨渠道不敢進(jìn)貨，等待中，有貨先想平庫(kù)存，不敢降了）如何取勢(shì)，取快，情報(bào)就是基礎(chǔ)產(chǎn)品沒有壁壘，政策市場(chǎng)透明，知己知彼才可能戰(zhàn)50-5形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略3、大流通產(chǎn)品銷售關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)（一）高層的落實(shí)與推動(dòng)：不能總是怪你的兵，業(yè)務(wù)執(zhí)行層面“看領(lǐng)導(dǎo)”戰(zhàn)略性合作，沒有落實(shí)的辦法，就會(huì)停留在

12、框架里，只有意向的太多深入的合作沒有高層不斷的推進(jìn)，就會(huì)停留在口頭上：有了方案，也需要推進(jìn)，只有方案的是太多，習(xí)以為?；ダ暮献?，沒有利益的不斷協(xié)調(diào)平衡，就不能有長(zhǎng)久專注穩(wěn)定的平臺(tái)：有不斷的見面，尋求新的平衡，否則下次去，物是人非因此，需要定期/長(zhǎng)期的高層會(huì)面，在解決問題中前進(jìn)25-15形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略3、大流通產(chǎn)品銷售關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)（二）業(yè)務(wù)層面的協(xié)作與配合：有了領(lǐng)導(dǎo)的支持，各業(yè)務(wù)層面的業(yè)務(wù)互動(dòng)是落實(shí)的基礎(chǔ)（一起跑市場(chǎng)，進(jìn)貨，定價(jià)，開發(fā)，兩企業(yè)業(yè)務(wù)人員是不是始終都能無縫對(duì)接-負(fù)責(zé)統(tǒng)一地區(qū)的業(yè)務(wù)員都認(rèn)識(shí)么）更好的落實(shí)也需要感情和知識(shí)的認(rèn)同和培養(yǎng)（賣好這個(gè)貨是應(yīng)該的）利益的認(rèn)同，工作好離不開考核

13、和利益（企業(yè)產(chǎn)品銷售寫入業(yè)務(wù)人員考核，利益捆綁）25-5形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略3、大流通產(chǎn)品銷售關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)（三）政策的落實(shí)深度：一級(jí)到二級(jí)的落實(shí)：政策至少到達(dá)的層面（只放到一級(jí)里，就變成了變相的降價(jià)，同時(shí)對(duì)開發(fā)市場(chǎng)不利）渠道到終端的落實(shí)：難度系數(shù)較大，但越深落實(shí)越好 積分，買贈(zèng)，會(huì)員等，難度大，但落實(shí)好的已很多，其實(shí)想做好也不難25-5形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略4、微毛利中標(biāo)產(chǎn)品銷售關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)（一）剛才講大流通，現(xiàn)在講基藥-基藥有終端用藥壁壘，有保護(hù)，終端覆蓋與銷量直接相關(guān) 有了平臺(tái)，正好利用規(guī)則攻破習(xí)慣所以，核心是覆蓋，由于毛利小，因此要借力保落實(shí)：首先看渠道覆蓋面，渠道覆蓋面是前提落實(shí)渠道覆蓋面首

14、先做好戰(zhàn)略平臺(tái)的建設(shè)： 由于政策給予了排他性，所以對(duì)大流通產(chǎn)品的要求是基礎(chǔ)，對(duì)基藥來講還不夠，應(yīng)做到更好，更細(xì)-要實(shí)現(xiàn)借力（借商業(yè)開發(fā)，借人，借維護(hù)），借資，借網(wǎng)-就看和商業(yè)怎么談，怎樣約定，怎樣相互滿足23-6形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略4、微毛利中標(biāo)產(chǎn)品銷售關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)（二）其次是渠道覆蓋率，覆蓋率是結(jié)果因此，要確保渠道覆蓋面的質(zhì)量：覆蓋面不等于覆蓋率 廣覆蓋直至無縫覆蓋是策略制定的依據(jù)，跟進(jìn)落實(shí)到每個(gè)區(qū)域的渠道 二級(jí)的扁平化，以縣級(jí)為單位，較大區(qū)域補(bǔ)漏是確保落實(shí)重點(diǎn)23-4形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略4、微毛利中標(biāo)產(chǎn)品銷售關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)（三）再次，無論渠道覆蓋如何，終端覆蓋率才是結(jié)果各級(jí)渠道和業(yè)務(wù)人員都應(yīng)以終

15、端覆蓋率為結(jié)果： 免費(fèi)的終端數(shù)據(jù)庫(kù)為終端覆蓋考核依據(jù)：舉例：安徽1700家終端，6000工資，每家是3.5元錢 政府基藥網(wǎng)上平臺(tái)：免費(fèi)的、快捷的、準(zhǔn)確的 商企在博弈：點(diǎn)配送資格，終端覆蓋率考核為條件終端覆蓋率更要依靠二級(jí)渠道的進(jìn)一步借力，借人，借資：要研究二級(jí)需要什么（是一級(jí)的賬期么，是當(dāng)?shù)氐膲艛嗝?，是什么?23-5形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略4、微毛利中標(biāo)產(chǎn)品銷售關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)（四）另外，借力二級(jí)渠道的多少受制于毛利和安全性，需量力而行毛利： 決定渠道的扁平程度，有沒有毛利養(yǎng)二級(jí)。如四川山區(qū)，5%還不夠路費(fèi) 決定需要借力的多少，更決定借力的戰(zhàn)術(shù) 安全性：貨款風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期。23-3形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略4、

16、微毛利中標(biāo)產(chǎn)品銷售關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)（五）最后，基藥中標(biāo)產(chǎn)品別忘了縣醫(yī)院基藥的新市場(chǎng)：如果按比例用藥，數(shù)量龐大（2億的15%就是3000萬，換成基藥價(jià)格，數(shù)量相當(dāng)驚人）現(xiàn)有縣醫(yī)院也在銷售普藥，只不過注意的人少（如界首的縣醫(yī)院每月也會(huì)買10件的他啶）-這些商業(yè)都能搞定特殊情況：醫(yī)院托管，區(qū)域托管23-2形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略5、高毛利中標(biāo)產(chǎn)品銷售關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)（一）基于渠道代理的銷售關(guān)鍵點(diǎn)及落實(shí)：渠道代理四要素代理尋找：區(qū)域分散，差異化大，隔縣或不同（經(jīng)常站一片，做一塊） 因此要扁平化招商，針對(duì)性招商，約定解除邀約（原來以為好，后來發(fā)現(xiàn)占資金等，不做了，還沒辦法解除-不同于個(gè)人代理）代理激勵(lì)：利益分配方法和落

17、實(shí)：最好對(duì)商業(yè)不同層級(jí)均有辦法（業(yè)務(wù)員不愛賣沒戲），同時(shí)針對(duì)商業(yè)對(duì)終端影響若弱特點(diǎn)，是否留出共同活動(dòng)的費(fèi)用代理考核：覆蓋率，處方習(xí)慣改變，品牌代理增值：高低毛利產(chǎn)品搭配15-10形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略5、高毛利中標(biāo)產(chǎn)品銷售關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)（二）基于渠道助銷的銷售關(guān)鍵點(diǎn)及落實(shí)：平臺(tái)搭建：借助商業(yè)的資金和平臺(tái)，自己促銷拉動(dòng)資源借用：借助渠道配送分工明確：出力與服務(wù)參考毛利產(chǎn)品的渠道助銷銷售模式，在基普藥銷售中不典型，此處不在多講15-5形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略5、高毛利中標(biāo)產(chǎn)品銷售關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)（三）基于個(gè)人代理的銷售關(guān)鍵點(diǎn)及落實(shí)參考代理銷售模式，此處不在贅述基于企業(yè)自身專業(yè)化推廣的銷售關(guān)鍵點(diǎn)及落實(shí)終端模式15-

18、0形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略小節(jié)基普藥渠道模式的三要素平臺(tái)覆蓋借力1形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略第二部分：終端模式重生和銷售關(guān)鍵點(diǎn)探討第一章：重新認(rèn)識(shí)終端模式 1、終端模式的新起點(diǎn) 2、終端模式的時(shí)代優(yōu)勢(shì) 3、終端模式的難度和風(fēng)險(xiǎn) 4、終端模式的幾種營(yíng)銷模式形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略1、終端模式的新起點(diǎn)環(huán)境的變化要求企業(yè)適者生存：醫(yī)改促成拐點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)出現(xiàn)分化：村衛(wèi)生室，衛(wèi)生院，社區(qū)PK 城市私人診所，私人醫(yī)院，縣醫(yī)院（原來的市場(chǎng)突然感覺缺那么多，不會(huì)了） 不是原來的目用藥品種出現(xiàn)分化：好多產(chǎn)品被基藥，低端第三終端（逐步被基藥化）渠道監(jiān)管加速分化：電子監(jiān)管碼等使粗放的簡(jiǎn)單銷售被限制（舉例）大企業(yè)從花架子向真刀真槍轉(zhuǎn)

19、變：以前排名靠前的一些大企業(yè)不再玩虛的了大企業(yè)格局的逐步形成：從認(rèn)為“又臟又累又不出活”到“大鱷橫行”原有的大部分小企業(yè)不再適應(yīng)，新環(huán)境帶來新起點(diǎn)-精細(xì)化終端12形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略2、終端模式的時(shí)代優(yōu)勢(shì)企業(yè)毛利的保證：基藥讓企業(yè)失去利潤(rùn)，相對(duì)普藥的優(yōu)勢(shì)銷售規(guī)模的保證：可以有規(guī)模（不乏做的大的企業(yè)），做好了比普藥規(guī)模大風(fēng)險(xiǎn)比較優(yōu)勢(shì)：OTC（投入風(fēng)險(xiǎn)）、大普藥（政策風(fēng)險(xiǎn)）、保健品（廣告風(fēng)險(xiǎn)）、醫(yī)院（法律風(fēng)險(xiǎn)）業(yè)務(wù)線銜接通暢：與各模式均有交集，是規(guī)避單一模式的風(fēng)險(xiǎn)最近鄰 5形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略3、終端模式難度和風(fēng)險(xiǎn)（1）粗獷外表下的精細(xì)內(nèi)涵看起來很粗獷：劃個(gè)地盤，找個(gè)人，包產(chǎn)到戶，設(shè)計(jì)好利益就可以

20、開始了。-好多企業(yè)走了一年兩年后一看，人員換了一波波，市場(chǎng)啟動(dòng)一次次，業(yè)績(jī)沒有什么進(jìn)展實(shí)際上很精細(xì)：地廣人稀，終端分散，管理半徑又長(zhǎng)又寬，隨即風(fēng)險(xiǎn)無處不在（看起來容易，做起來難）所以，如何管人，如何分配利益，如何確保政策及時(shí)準(zhǔn)確傳遞和落實(shí)，如何規(guī)避只要錯(cuò)就會(huì)吃掉全部利益的風(fēng)險(xiǎn)這次毒膠囊讓很多企業(yè)回到從前25-10形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略3、終端模式難度和風(fēng)險(xiǎn)（2）基于管理層面的高難度細(xì)節(jié)-一塊塊，分開講管理平臺(tái)：解決策略傳遞，落實(shí)，反饋（到人，到事）-網(wǎng)上說，中央政策到地方要兩個(gè)月，其實(shí)這也差不多財(cái)務(wù)平臺(tái)：解決費(fèi)用，利益的核算和分配落實(shí)（到人，到地）-各地區(qū)，特殊的太多了人員平臺(tái)：解決鐵打的營(yíng)盤流

21、水的兵（入職，離職，交接）商務(wù)平臺(tái)：有貨發(fā)，有地存，有人配，有流向，有保障學(xué)術(shù)平臺(tái)：解決產(chǎn)品教育和傳播，解決會(huì)議議題和買點(diǎn)25-7形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略3、終端模式難度和風(fēng)險(xiǎn)（3）伴生的多風(fēng)險(xiǎn)和較小的風(fēng)險(xiǎn)間距：看別人做的來，自己做不來，總是差點(diǎn)什么財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：費(fèi)用的確定/兌付與風(fēng)險(xiǎn)一線之隔（舉例，真用了假用了）貨物風(fēng)險(xiǎn)：各級(jí)貨物的消化/庫(kù)存/效期與風(fēng)險(xiǎn)無刻不再（真賣了，假賣了）人員風(fēng)險(xiǎn)：層次低而多，高流動(dòng)性與風(fēng)險(xiǎn)成正比（需要大量的人，很難各個(gè)詳細(xì)甄別，什么品行，性格的人都有）學(xué)術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：學(xué)術(shù)傳播慢且長(zhǎng)，臆斷和發(fā)揮普遍發(fā)生醫(yī)療危機(jī)：終端多而急救措施不完善，針劑不正常使用25-8形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略4、

22、終端模式的幾種營(yíng)銷模式（1）預(yù)算制：好醫(yī)生，澳美描述：費(fèi)用申請(qǐng)制；人員薪金制；商業(yè)獨(dú)立制優(yōu)勢(shì)：費(fèi)用使用效率更高，費(fèi)用比例最小，人員最穩(wěn)定劣勢(shì)及難點(diǎn)：?jiǎn)?dòng)成本高，費(fèi)用管理能力要求高，費(fèi)用管理效率要求高，費(fèi)用處理，支付風(fēng)險(xiǎn)大，人員等固定費(fèi)用高難度高，國(guó)內(nèi)企業(yè)使用的越來越少了20-7形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略4、終端模式的幾種營(yíng)銷模式（2）承包制：蜀中，修正描述：底價(jià)承包，自負(fù)盈虧，商業(yè)合并管理優(yōu)勢(shì)：費(fèi)用管理明確，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，貨款風(fēng)險(xiǎn)小，初期啟動(dòng)成本小，人員風(fēng)險(xiǎn)適當(dāng)規(guī)避劣勢(shì)及難點(diǎn)：費(fèi)用比例大，落實(shí)監(jiān)控能力弱，渠道風(fēng)險(xiǎn)大，學(xué)術(shù)教育弱，精細(xì)化管理不足，持續(xù)發(fā)展后勁不足20-8形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略4、終端模式的

23、幾種營(yíng)銷模式（3）半承包制：揚(yáng)子江，步長(zhǎng)描述：管理下的承包制優(yōu)勢(shì)：費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)小，費(fèi)用落實(shí)較好，人員管理相對(duì)穩(wěn)定，渠道風(fēng)險(xiǎn)較小，學(xué)術(shù)支撐強(qiáng)劣勢(shì)及難點(diǎn)：各方面都得到弱化，但企業(yè)管理能力要求強(qiáng)，費(fèi)用比例大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)大20-5形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略第二部分：終端模式重生和銷售關(guān)鍵點(diǎn)探討第二章：終端模式核心策略中關(guān)鍵點(diǎn)探討 1、市場(chǎng)維護(hù)的關(guān)鍵點(diǎn)探討 2、利益維護(hù)的關(guān)鍵點(diǎn)探討 3、組織建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)探討 4、動(dòng)銷拉動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)探討 5、終端建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)探討形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略1、市場(chǎng)維護(hù)的關(guān)鍵點(diǎn)探討市場(chǎng)維護(hù)是基礎(chǔ)：沒有市場(chǎng)維護(hù)，一切免談（關(guān)于投入，品牌）市場(chǎng)保護(hù)與機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn):為什么傳統(tǒng)大企業(yè)都不會(huì)做終端？思

24、維的格格不入（醫(yī)院有一家是一家，渠道開一個(gè)是一個(gè)，終端可能是開一個(gè)丟一片）-經(jīng)常聽到那么點(diǎn)量，碰不上價(jià)格維護(hù)：終端供貨價(jià)的維護(hù)是核心；裸價(jià)可以低，但標(biāo)價(jià)不能低；不能賣貴，合理最好商業(yè)被動(dòng)銷售：維價(jià)與詢價(jià)，不亂價(jià)的自然流要不要（串了誰的貨，省了誰的費(fèi)用）-其實(shí)分商業(yè)，一級(jí)的不能要8形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略2、利益維護(hù)的關(guān)鍵點(diǎn)探討（一）利益維護(hù)是保障：團(tuán)隊(duì)利益：必須保障必要的利益存在：哪層利益最重要？前期，中期和后期不同，但前期需要組織，需要干部團(tuán)隊(duì)利益表現(xiàn)：團(tuán)隊(duì)利益不僅是收入 不同層面利益需求不同： 省經(jīng)理利益 表現(xiàn)：收入，隊(duì)伍，資源和個(gè)人品牌 業(yè)務(wù)員的利益表現(xiàn)：機(jī)會(huì)，成長(zhǎng)，希望，收入 25-5形勢(shì)

25、下基普藥營(yíng)銷策略2、利益維護(hù)的關(guān)鍵點(diǎn)探討（二）團(tuán)隊(duì)利益落實(shí)：從總部到地方的專職會(huì)計(jì)/專職商務(wù)預(yù)算制：通過返點(diǎn)的方式保證各級(jí)利益 1、關(guān)鍵點(diǎn)是流向管理和總部服務(wù)能力！舉例：如果流向在哪里不準(zhǔn)確（虛夠，一進(jìn)一出，預(yù)算制的高價(jià)用低價(jià)購(gòu)進(jìn)的替換），服務(wù)能力：幾個(gè)月 2、專職的商務(wù)或商務(wù)能力，確保流向的準(zhǔn)確 3、細(xì)分的總部財(cái)務(wù)，可以保證總部針對(duì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì)算，真?zhèn)魏藢?shí)的能力，同時(shí)確保反應(yīng)速度 4、需要資金處理，墊付能力作支撐，如沒有空間，一切無法落實(shí)（越來越多的企業(yè)在退出，無法處理資金） 25-10形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略2、利益維護(hù)的關(guān)鍵點(diǎn)探討（三）團(tuán)隊(duì)利益落實(shí)：從總部到地方的專職會(huì)計(jì)/專職商務(wù)承包制：通過

26、游戲規(guī)則保證各級(jí)利益 關(guān)鍵點(diǎn)是確保各級(jí)按游戲規(guī)則執(zhí)行?。ㄐ枰腥吮O(jiān)督） 專職外派的商務(wù)或財(cái)務(wù)，確保執(zhí)行 專職的商務(wù)確保規(guī)避可能帶來的貨物和法律風(fēng)險(xiǎn) 25-5形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略2、利益維護(hù)的關(guān)鍵點(diǎn)探討（四）終端利益種類： 總毛利=數(shù)量*單品毛利，不同產(chǎn)品制定不同的毛利 品牌，療效和質(zhì)量：基本牌，但醫(yī)生心里有數(shù) 差異化：區(qū)域獨(dú)樹一幟的差異，必須包含與眾不同的產(chǎn)品終端利益落實(shí)：產(chǎn)品能給啥？各種利益可相互補(bǔ)充25-5形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略3、組織建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)探討（一）組織建設(shè)是平臺(tái)：基層人員的特點(diǎn)： 自由，散漫，兼職：越下層，流動(dòng)性越大 努力，但不見得方向準(zhǔn)確 缺少安全感，需要認(rèn)可 組織歸屬感弱10-

27、5形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略3、組織建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)探討（二）組織建設(shè)是平臺(tái)：基層組織建設(shè)的關(guān)鍵：基于建設(shè)和維系 首先從上到下建立，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定也需從上到下維系 其次以維護(hù)核心為主，有核心才有保障 最后維系團(tuán)隊(duì)需要根據(jù)不同層級(jí)采取多種方式組合，單一紐帶很不牢固（給予保障，給予方向目標(biāo)，給予認(rèn)可）10-5省經(jīng)理前期收入與產(chǎn)出不成正比：通過什么維系？收入，隊(duì)伍，資源和個(gè)人品牌 形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略4、動(dòng)銷拉動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)探討（一）動(dòng)銷拉動(dòng)是核心：本質(zhì)是形成習(xí)慣：主動(dòng)形成，被動(dòng)形成（用藥呀用藥呀，就習(xí)慣了），強(qiáng)迫形成（走馬觀花式的拜訪不可取-舉例）其次是醫(yī)生認(rèn)可： 1、先認(rèn)人，再認(rèn)產(chǎn)品（時(shí)間保障，蜀中式的拜訪） 2、

28、先口中認(rèn)可再心中認(rèn)可（心中認(rèn)可，需要給個(gè)理由） 3、心中認(rèn)可除直接認(rèn)可，還可導(dǎo)入式認(rèn)可（有目的性影響周邊醫(yī)生，有目的的形成共識(shí)）舉例-通過已認(rèn)可醫(yī)生請(qǐng)其他醫(yī)生，內(nèi)部一個(gè)醫(yī)生先認(rèn)同最后是患者認(rèn)可：口碑，典型案例，患者接受（如老慢支的典型案例）15-10形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略4、動(dòng)銷拉動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)探討（二）落實(shí)：以基于長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司行為為引導(dǎo)：其次是以投入（精力，費(fèi)用）為保障：配合行動(dòng)最后是不斷的行動(dòng)：會(huì)務(wù)組，學(xué)術(shù)推廣，長(zhǎng)線穩(wěn)定15-5形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略5、終端建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)探討終端占有是結(jié)果：核心終端的意義：終端不在多，在于精（舉例，澳美，修正順口溜，跑遍一個(gè)縣，不如做好十個(gè)戶）核心終端的建設(shè)：首先醫(yī)生認(rèn)可，其次有榜樣效果，再次有宣傳作用（針對(duì)患者）落實(shí)：主動(dòng)建設(shè)：設(shè)定指標(biāo)，逐步建設(shè)流向管理體系：針對(duì)性服務(wù)品牌管理：5形勢(shì)下基普藥營(yíng)銷策略小結(jié)市場(chǎng)維護(hù)是基礎(chǔ)