業(yè)績評價與激勵機制全書電子課件完整版ppt整本書電子教案最全ppt教學教程

1、公司業(yè)績評價與激勵機制概述第1章contents目錄1 第一節(jié) 業(yè)績評價與激勵的概念2第二節(jié) 業(yè)績評價與激勵系統(tǒng)3第三節(jié) 業(yè)績評價與激勵機制簡史第一節(jié) 業(yè)績評價與激勵的概念1一、業(yè)績評價的基本概念（一）業(yè)績 業(yè)績在英文中使用performance一詞，中文也有譯作績效、效績的。 根據(jù)韋伯斯特新世界詞典的解釋，業(yè)績的意思是：“正在執(zhí)行的活動或已完成的活動；重大的成就。” 即正在進行的某種活動或者取得的成績。因而，業(yè)績既可以看作是一個過程，也可以看作是該過程產(chǎn)生的結果。 現(xiàn)代漢語詞典將業(yè)績解釋為：建立的功勞和完成的事業(yè)；重大的成就。 第一節(jié) 業(yè)績評價與激勵的概念 一、業(yè)績評價的基本概念（一）業(yè)績

2、財政部原統(tǒng)計評價司認為，“企業(yè)效績是指一定經(jīng)營期間的企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績。企業(yè)經(jīng)營效益水平主要表現(xiàn)在盈利能力、資產(chǎn)營運水平、償債能力和后續(xù)發(fā)展能力等方面。經(jīng)營者業(yè)績主要通過經(jīng)營者在經(jīng)營管理企業(yè)的過程中對企業(yè)經(jīng)營、成長、發(fā)展所取得的成果和所做出的貢獻來體現(xiàn)”。第一節(jié) 業(yè)績評價與激勵的概念 一、業(yè)績評價的基本概念（二）評價 現(xiàn)代漢語辭典對“評價”的解釋是，“評定價值高低；評定的價值”。 馮平（1995）認為，“人類對世界的認識有兩種取向，一是揭示世界的本來面目，二是揭示世界的意義或價值，對于前者可稱之為認知，對后者可稱之為評價。也就是說，評價是人類的一種認識活動，它的目的在于揭示客觀世界的價值

3、”。 財政部原統(tǒng)計評價司（1999）認為，“評價是指為了達到一定的目的，運用特定的指標，比照統(tǒng)一的標準，采取規(guī)定的方法，對事物做出價值判斷的一種認識活動。簡單地說，評價就是通過比較分析做出全面判斷的過程”。第一節(jié) 業(yè)績評價與激勵的概念 一、業(yè)績評價的基本概念（三）業(yè)績評價 財政部會計司認為，業(yè)績評價，是指企業(yè)運用系統(tǒng)的工具方法，對一定時期內(nèi)企業(yè)營運效率與效果進行綜合評判的管理活動。績效評價是實施激勵管理的重要依據(jù)。 績效管理，是指企業(yè)與所屬單位（部門）、員工之間就績效目標及如何實現(xiàn)績效目標達成共識，并幫助和激勵員工取得優(yōu)異績效，從而實現(xiàn)企業(yè)目標的管理過程，績效管理的核心是績效評價和激勵管理。第

4、一節(jié) 業(yè)績評價與激勵的概念二、激勵 的基本概念 （一）經(jīng)濟學意義 從經(jīng)濟學上來講，激勵的目的是把個體行為的外部性內(nèi)部化，通過規(guī)則的強制，迫使產(chǎn)生外部性的個體將社會成本和社會收益轉化為私人成本和收益，使得行為主體對自己的行為承擔完全責任，從而通過個體的最優(yōu)選擇實現(xiàn)社會最優(yōu)。經(jīng)濟學中的激勵（incentive）就是積極性問題，從廣義上來講，它是指在所制定的機制下，每個人即使追求個人目標，其客觀效果是否也能夠正好達到社會所要實現(xiàn)的目標。狹義上是指在企業(yè)中，如何促使企業(yè)代理人實現(xiàn)委托人的目標。第一節(jié) 業(yè)績評價與激勵的概念（二）管理學意義 管理學中的激勵（motivation）是指激發(fā)鼓勵之意，指激發(fā)人

5、的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。 在企業(yè)管理中，激勵主要是指激發(fā)特定主體的動力，使特定主體產(chǎn)生內(nèi)在動機，朝著所期望的目標前進的活動過程，即是指特定主體在追求既定目標時的意愿程度。它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。激勵是企業(yè)管理的一項重要職能與工作。研究發(fā)現(xiàn)，一個人在經(jīng)過激勵后的表現(xiàn)比沒有激勵時的表現(xiàn)幾乎好一倍。二、激勵 的基本概念 第一節(jié) 業(yè)績評價與激勵的概念第二節(jié) 業(yè)績評價與激勵系統(tǒng)2一、基于戰(zhàn)略的業(yè)績評價與激勵系統(tǒng)框架 第二節(jié) 業(yè)績評價與激勵系統(tǒng)二、基于戰(zhàn)略的業(yè)績評價與激勵系統(tǒng)要素 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略衡量目標值設定業(yè)績評價薪酬激勵系統(tǒng)應用系統(tǒng)更新

6、系統(tǒng)要素協(xié)調(diào)性第二節(jié) 業(yè)績評價與激勵系統(tǒng)三、業(yè)績評價與激勵系統(tǒng)的作用 業(yè)績評價的作用激勵的作用第二節(jié) 業(yè)績評價與激勵系統(tǒng)四、業(yè)績評價與激勵機制系統(tǒng)的特征 （一）員工必須理解他們的工資和獎勵制度，同時相信該制度評價了他們所控制的工作以及對企業(yè)所做的貢獻。 （二）業(yè)績評價和激勵系統(tǒng)的設計者必須對于該系統(tǒng)是評價員工的投入量還是產(chǎn)出量做出一個謹慎的選擇。 （三）業(yè)績評價和激勵系統(tǒng)監(jiān)督和獎勵的業(yè)績應該反映企業(yè)成功的關鍵因素。 （四）獎勵制度必須制定員工可接受的明確的業(yè)績標準。 （五）評價系統(tǒng)必須有明確的標準才可以精確地評價業(yè)績。 （六）在決策制定以及行動中，員工之間的協(xié)調(diào)變得很關鍵時，獎勵制度就應該獎勵

7、團隊的業(yè)績而非個人的業(yè)績。第二節(jié) 業(yè)績評價與激勵系統(tǒng)五、業(yè)績評價和激勵系統(tǒng)設計中對人性的假設 （一）人愿意為其組織貢獻他引以為豪的東西 （二）企業(yè)雇用的員工有能力區(qū)分“正確”和“錯誤”，而且一般都會選擇“正確”的方向前進 （三）人都渴望成功 （四）人都喜歡創(chuàng)新 （五）人都希望做能夠發(fā)揮自己才能的工作第二節(jié) 業(yè)績評價與激勵系統(tǒng)第三節(jié) 業(yè)績評價與激勵機制簡史3成本模式（標準成本與差異分析）利潤模式（杜邦系統(tǒng)與責任會計）價值模式（經(jīng)濟增加值）戰(zhàn)略模式（平衡計分卡）第三節(jié) 業(yè)績評價與激勵機制簡史 早期的業(yè)績評價 在19世紀的一百年里，美國紡織業(yè)、鐵路業(yè)、鋼鐵業(yè)和商業(yè)的管理者根據(jù)各自行業(yè)的經(jīng)營特點先后建

8、立了相應的業(yè)績評價指標用于評價企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率。 由于產(chǎn)品和業(yè)務較為單一，這些企業(yè)使用了一些較為簡單的產(chǎn)出指標，如每碼成本、每噸公里成本、每噸鐵軌所耗焦炭成本、銷售毛利。第三節(jié) 業(yè)績評價與激勵機制簡史 成本模式 19世紀末20世紀初，隨著企業(yè)產(chǎn)品品種及其耗用資源種類的增加，科學管理之父泰羅通過工作效率研究為每一產(chǎn)品建立了原材料、人工消耗的數(shù)量標準。 此后，工程師與會計師一道又將數(shù)量標準擴展成為每小時人工成本、單位產(chǎn)品原材料成本等價格標準，進而建立了產(chǎn)品的標準成本。 隨著成本會計、預算控制、差異分析、激勵制度的運用，成本類評價指標更加完善，企業(yè)生產(chǎn)效率得到極大提高。 質量和效率指標 第三節(jié) 業(yè)

9、績評價與激勵機制簡史 信用評價模型 沃爾評分法指標權重流動比率25%凈資產(chǎn)/負債25%資產(chǎn)/固定資產(chǎn)15%銷售成本/存貨10%銷售收入/應收賬款10%銷售收入/固定資產(chǎn)10%銷售收入/凈資產(chǎn)5%第三節(jié) 業(yè)績評價與激勵機制簡史 杜邦公司的業(yè)績評價 20世紀初，多元化經(jīng)營和分權化管理為業(yè)績評價的進一步創(chuàng)新提供了機會。早在1903年，杜邦火藥公司就開始執(zhí)行“投資報酬率”法來評價公司業(yè)績，“顯然這是第一次使用這種重要的手段”。杜邦公司的財務主管唐納森布朗將投資報酬率法發(fā)展成為一個評價各個部門業(yè)績的手段。布朗建立了杜邦公式，即投資報酬率=資產(chǎn)周轉率銷售利潤率，并發(fā)明了至今仍廣泛應用的“杜邦系統(tǒng)圖”。 根

10、據(jù)杜邦公式和杜邦系統(tǒng)圖，投資報酬率指標發(fā)揮了重要的作用，相應的預測和控制方法被建立起來用以規(guī)劃和協(xié)調(diào)各個分部的經(jīng)營活動。1923年，通用公司的董事長小阿爾弗雷德斯隆提出的分權管理就是利用了布朗的理論。第三節(jié) 業(yè)績評價與激勵機制簡史 財務評價指標地位的確立 杜邦分析系統(tǒng)在企業(yè)管理中發(fā)揮的巨大作用也奠定了財務指標作為評價指標的統(tǒng)治地位。應用最為廣泛的評價指標有投資報酬率、權益報酬率和利潤等財務指標。會計數(shù)據(jù)易于獲取，可比性強也使業(yè)績評價更具可操作性。 19291933年的經(jīng)濟危機之后，來自企業(yè)外部的會計準則和各種規(guī)范越來越多，這些要求使企業(yè)將越來越多的注意力集中在編制對外財務報告上。鑒于信息收集、

11、處理及編報的高成本，使得企業(yè)向外部利益相關者報告的信息用于指導企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，而忽視了用于改善企業(yè)內(nèi)部管理決策的信息系統(tǒng)建設。 因此，業(yè)績評價指標以財務指標為主是外部環(huán)境和內(nèi)部條件共同作用的必然結果，并且這種局面一直持續(xù)到20世紀80年代。第三節(jié) 業(yè)績評價與激勵機制簡史 財務指標的不足 從財務指標成為主要的業(yè)績評價指標以來，對它的批評也從未間斷過。這些批評大致可分為兩個方面。 一方面來自外部，資本市場和股東認為財務指標無法真實反映企業(yè)的現(xiàn)實狀況和未來價值創(chuàng)造。 另一方面來自內(nèi)部，管理者認為財務指標無法全面地評價企業(yè)業(yè)績。盡管對財務指標的批評很多，但瑕不掩瑜，以后提出的業(yè)績評價模式都只是針對財務

12、指標的缺陷從不同角度進行了修正。這些修正大致可分為兩種思路。第三節(jié) 業(yè)績評價與激勵機制簡史 第一種思路：調(diào)整 第一種思路是“調(diào)整”，即通過對財務指標的調(diào)整，設計出更接近于企業(yè)經(jīng)濟現(xiàn)實并反映出企業(yè)未來價值創(chuàng)造的指標。在前人研究的基礎之上，1982年，斯特恩斯圖爾特（Stern Stewart）公司提出了經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，EVA）。通過對當前會計數(shù)據(jù)調(diào)整解決了這一問題，從而得到實務界和理論界的推崇。 EVA=NOPAT-WACCNA第三節(jié) 業(yè)績評價與激勵機制簡史 第二種思路：補充 修正財務指標缺陷的另一種思路是“補充”，即通過補充非財務指標從多個角度來全面反映企

13、業(yè)業(yè)績。 第三節(jié) 業(yè)績評價與激勵機制簡史 平衡計分卡產(chǎn)生：1992 1992年卡普蘭和諾頓在平衡計分卡中給出了財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個層面的評價指標，構建了財務指標與非財務指標相結合的評價指標體系，并在以后的論文中給出了可操作性的實施步驟，使平衡計分卡成為戰(zhàn)略管理的有效工具。 第三節(jié) 業(yè)績評價與激勵機制簡史業(yè)績評價指標第2章contents目錄1第一節(jié) 業(yè)績評價指標概述2第二節(jié) 業(yè)績評價指標體系的時間結構3第三節(jié) 業(yè)績評價指標體系的空間結構4第四節(jié) 業(yè)績評價指標體系的因果結構第一章 業(yè)績評價指標概述1一、業(yè)績評價指標及其特征 多層次性 評價指標具有多層次性，如公司、分公司、分廠

14、和部門的指標。 多角度性 評價指標具有多角度性，如財務指標、經(jīng)營指標和技術經(jīng)濟指標。 多方位性 評價指標具有多方位性，如采購、庫存、生產(chǎn)、運輸、銷售等方面的指標。 第一節(jié) 業(yè)績評價指標概述二、業(yè)績評價指標分類 相對指標和絕對指標 定量指標和定性指標第一節(jié) 業(yè)績評價指標概述三、關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標，英文簡稱KPI（Key Performance Indicator），是對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生關鍵影響力的指標，是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標、關鍵成果領域的績效特征分析，識別和提煉出的最能有效驅動企業(yè)價值創(chuàng)造的指標。第一節(jié) 業(yè)績評價指標概述四、業(yè)績評價指標設計原則 （一）與企業(yè)目標一致或正相關 （二）兼顧短期和

15、長期利益 （三）財務指標與非財務指標達成平衡 （四）基本客觀,便于計量 （五）反映管理層的關鍵行動和作業(yè) （六）受到管理者和員工行為的影響 （七）容易為員工所理解 （八）保持一貫并合乎規(guī)律 （九）成本效益原則第一節(jié) 業(yè)績評價指標概述五、業(yè)績評價指標分解 通過對組織內(nèi)部流程的關鍵參數(shù)量化分析，構建自上而下的公司各個層面的績效指標體系，從而把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標。第一節(jié) 業(yè)績評價指標概述第二節(jié) 業(yè)績評價指標體系的時間結構2 波士頓矩陣將產(chǎn)品或企業(yè)的生命周期分為引入、成長、成熟、衰落四個階段，由于在各個階段市場狀況、企業(yè)經(jīng)營風險、財務風險、融資來源、股利政策、現(xiàn)金流量狀況均不相同

16、，所以業(yè)績評價指標也各不相同。第二節(jié) 業(yè)績評價指標體系的時間結構第二節(jié) 業(yè)績評價指標體系的時間結構一、引入期的指標設計引入期是企業(yè)生命周期的初期，它們的產(chǎn)品或服務擁有巨大的成長潛力。為了發(fā)揮這一潛力，企業(yè)必須投入大量的資源來開發(fā)和改進新產(chǎn)品和服務；建設和擴大生產(chǎn)設施；增強經(jīng)營能力；投資于信息系統(tǒng)、基礎設施和銷售網(wǎng)絡，從而加強與市場的關系；培養(yǎng)和發(fā)展客戶關系。引入期的企業(yè)實際上可能出現(xiàn)負的現(xiàn)金流量，其投資報酬率也可能很低。這些為未來發(fā)展耗費的現(xiàn)金，可能比目前有限的基本產(chǎn)品、服務和客戶所能創(chuàng)造的現(xiàn)金大得多。所以引入期企業(yè)的整體財務目標是收入增長率，目標市場、客戶群體和地區(qū)銷售增長率，維持適當?shù)拈_支

17、水平，以支持產(chǎn)品和流程開發(fā)、信息系統(tǒng)、提高員工技能和開拓新的營銷、銷售和分銷渠道。第二節(jié) 業(yè)績評價指標體系的時間結構二、成長期的指標設計該階段現(xiàn)金流量波動降低，對未來現(xiàn)金流量可以較準確地預測，但當期的現(xiàn)金流量仍然可正可負，因此仍不適合用ROI作評價指標，DCF指標考慮整個壽命期或一定時期的現(xiàn)金流量，可以引入長期效益的考慮，故適用于此階段。同時，由于該階段市場自身增長速度很快，所以為了客觀評價管理者業(yè)績，必須對企業(yè)市場份額與市場增長速度進行對比分析。處于成長期階段的大多數(shù)企業(yè)都將采用與獲利能力有關的財務指標，如投資報酬率、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等。該時期評估投資項目，采用標準的貼現(xiàn)現(xiàn)金流和資本預

18、算分析。這些指標都反映了企業(yè)的財務目標從提供給企業(yè)的資本中賺取豐厚的利潤。第二節(jié) 業(yè)績評價指標體系的時間結構三、成熟期的指標設計在該階段，現(xiàn)金流量為正，采用ROI、EVA或SVA評價業(yè)績比較理想，但由于ROI是一種會計利潤指標，易被操縱，所以必須與邊際利潤等指標結合進行綜合評價。例如，管理者為提高ROI可能盲目增加產(chǎn)量，因為在完全成本法下，這樣可以讓更多的固定成本被存貨吸收，從而虛增當期利潤，提高ROI。此時，可配合邊際利潤分析，由于邊際利潤不會隨產(chǎn)量增加而增加，從而彌補了ROI的不足，并可得到更客觀的評價結果。這個階段的主要目標就是使現(xiàn)金回流最大化。對成熟期的企業(yè)而言，總的財務目標應該是擁有

19、經(jīng)營現(xiàn)金流量和減少對營運資金的需求。第二節(jié) 業(yè)績評價指標體系的時間結構四、衰退期的指標設計 在該階段，企業(yè)一般要從該行業(yè)撤資，不再增加固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)投資，因而自由現(xiàn)金流量是一個理想的選擇。因為管理者要增加自由現(xiàn)金流量以提高業(yè)績，一方面可以加速現(xiàn)金回收速度；另一方面，可以減少固定資產(chǎn)或流動資產(chǎn)投資，這與此階段戰(zhàn)略相符。相反，若在成長期不宜使用自由現(xiàn)金流量，因為管理者可能為提高業(yè)績而減少投資，從而損害企業(yè)長期價值。第二節(jié) 業(yè)績評價指標體系的時間結構第三節(jié) 業(yè)績評價指標體系的空間結構3一、組織管理方式與指標結構 （一）集權方式下的業(yè)績評價指標 （二）分權方式下的業(yè)績評價指標第三節(jié) 業(yè)績評價指標體

20、系的空間結構二、組織層級與指標結構 第三節(jié) 業(yè)績評價指標體系的空間結構 從組織層級和控制方式綜合考慮，高層管理者多使用財務指標，只使用少量或不使用非財務指標；中層管理者既使用財務指標也使用非財務指標；基層員工較多地使用非財務指標，較少使用財務指標。圖2-2 組織層級與指標類型第四節(jié) 業(yè)績評價指標體系的因果結構4一、建立因果結構的步驟 （一）繪制戰(zhàn)略地圖 （二）收集數(shù)據(jù) （三）將數(shù)據(jù)轉化為信息 （四）不斷改進因果模型 （五）在研究成果的基礎上展開行動 （六）對結果進行評估 第四節(jié) 業(yè)績評價指標體系的因果結構二、業(yè)績評價指標體系 （一）財務層面 企業(yè)財務目標典型地與盈利性相關，如用營業(yè)收入、投資報

21、酬率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值、股東增加值等指標來衡量。Rappaport（1998）從股東價值最大化角度比較了幾種常用的財務業(yè)績評價指標，并認為EVA變動值和股東增加值是最好的評價指標第四節(jié) 業(yè)績評價指標體系的因果結構營業(yè)收入ROI或ROEEVAEVASVA是否考慮投資因素否是是是是是否考慮風險因素否否是是是避免會計失真否否否是是價值最大化的可靠信號否否否是是價值變化的最佳評估否否否否是二、業(yè)績評價指標體系 （二）客戶指標第四節(jié) 業(yè)績評價指標體系的因果結構指標釋義市場份額反映一個業(yè)務單位在既有市場中所占的業(yè)務比率（以客戶數(shù)量、消費金額或銷售量來計算）客戶獲得率衡量一個業(yè)務單位吸引或贏得新客戶

22、或新業(yè)務的比率，可以是絕對或相對數(shù)目客戶保持率記錄一個業(yè)務單位與既有客戶保持或維系關系的比率，可以是絕對或相對數(shù)目客戶滿意度根據(jù)價值主張中的特定業(yè)績準則，評估客戶的滿意程度客戶獲利率衡量一個客戶或一個細分市場扣除支持客戶所需的特殊費用后的凈利潤表2-3 客戶指標及釋義二、業(yè)績評價指標體系 （二）客戶指標 1.共性客戶指標客戶層面常用的指標包括：客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、市場 份額和客戶份額。這些指標代表了精心制定并良好實施的戰(zhàn)略成功結果。 2、個性客戶指標與不同客戶價值主張直接相關的指標，稱之為個性指標。第四節(jié) 業(yè)績評價指標體系的因果結構二、業(yè)績評價指標體系（二）客戶指標

23、 第四節(jié) 業(yè)績評價指標體系的因果結構客戶價值主張目標個性指標共性指標總成本最低提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務成本最低的供應商數(shù)量質量穩(wěn)定性（高）客戶采購時間產(chǎn)品種類（適當）市場份額客戶獲得率客戶保持率客戶滿意度客戶獲利率產(chǎn)品領先突破現(xiàn)有業(yè)績邊界，提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務 表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品（速度、尺寸、精確性、質量等）首先進入市場（時間）新細分市場滲透率全面解決方案為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案已提供方案質量每位客戶的產(chǎn)品和服務數(shù)量客戶保持率客戶生命周期盈利性系統(tǒng)鎖定最終用戶的高轉換成本 為輔助廠商增加價值提供多種選擇和便利的接入提供廣泛使用的標準平臺穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新提供大量的客戶基礎提供易

24、用的平臺和標準表2-4 不同客戶價值主張的目標和指標二、業(yè)績評價指標體系（三）內(nèi)部流程層面 企業(yè)有數(shù)以百計的內(nèi)部流程，但是按照創(chuàng)造價值周期的長短，可以將內(nèi)部流程分為四 大類，即運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會責任流程。這四類內(nèi)部流程具有不同的目標，對這些目標的衡量形成了內(nèi)部流程層面的業(yè)績評價指標。第四節(jié) 業(yè)績評價指標體系的因果結構第四節(jié) 業(yè)績評價指標體系的因果結構二、業(yè)績評價指標體系 （四）學習與成長指標 對于員工能力和協(xié)同、信息技術、組織氣氛和文化等無形資產(chǎn)的衡量，一直是困擾理論界和實務界的難題。無形資產(chǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致程度，被稱為無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度（Kaplan and No

25、rton，2004）。無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度又具體細分為人力資本準備度、信息資本準備度和組織資本準備度。對無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度的衡量可以分為三個步驟：描述無形資產(chǎn)。協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)。衡量無形資產(chǎn)。第四節(jié) 業(yè)績評價指標體系的因果結構二、業(yè)績評價指標體系 （四）學習與成長指標 無形資產(chǎn)指標釋義人力資本戰(zhàn)略能力執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術訣竅等能力信息資本戰(zhàn)略信息支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運用和基礎設施能力組織資本文化執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化領導力調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質領導的可獲得性協(xié)調(diào)一致組織各級的戰(zhàn)略與目標、激勵協(xié)調(diào)一致團隊工作知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力

26、的共享表2-9 描述無形資產(chǎn)的常用指標及釋義 業(yè)績評價標準第3章contents目錄1第一節(jié) 業(yè)績評價標準的基本類型2第二節(jié) 運用標桿法選擇業(yè)績評價標準 3第三節(jié) 運用遞進平均法確定業(yè)績評價標準4第四節(jié) 業(yè)績評價標準選取的戰(zhàn)略導向第一節(jié) 業(yè)績評價標準基本類型1第一節(jié) 業(yè)績評價標準基本類型 內(nèi)部決定業(yè)績標準歷史標準預算標準 外部決定業(yè)績標準外部標準 前者直接受到管理層對當前或上年行動的影響，后者卻不容易受到影響。第二節(jié)運用標桿法選擇業(yè)績評價標準 2一、標桿法的緣起 國外學者阿特金森等人將業(yè)績標準（performance targets）設定歸納為四種類型。第一種是在預計作業(yè)潛力的基礎上設定過程業(yè)

27、績標準。第二種是在改善以往業(yè)績的基礎上設定過程業(yè)績標準，可以采用持續(xù)改進法（continuous improvement）。第三種是將業(yè)績標準建立在本行業(yè)中最好經(jīng)營者的基礎上，可以選用標桿法（benchmarking）。第四種是選擇滿足或者超過客戶期望的標準，即要考慮成為目標客戶的第一供給者都需要些什么。第二節(jié) 運用標桿法選擇業(yè)績評價標準 一、標桿法的緣起坎普（Robert C. Camp）認為，標桿管理是組織尋求導致卓越業(yè)績的行業(yè)最佳實踐的過程，該定義為國際標桿管理中心所采用。詹姆斯（H. James Harrington）等人認為，標桿管理是一種鑒別、認識并創(chuàng)造性的發(fā)展關于優(yōu)秀產(chǎn)品、服務、

28、設計、設備、流程以及經(jīng)營管理實踐并用于改善組織實際績效的系統(tǒng)方法。運用標桿管理法的兩個最主要原因就是為組織設定目標以及確認組織如何才能達成所設定的目標。標桿管理的應用領域集中于業(yè)務流程、機器設備、生產(chǎn)（制造）流程、產(chǎn)品與服務?？ㄆ仗m和諾頓認為，標桿管理法試圖為企業(yè)在各個孤立業(yè)務流程方面建立宏偉的目標，這種各個擊破的方式未必能導致財務業(yè)績的突破。而建立在因果關系上的平衡計分卡通過為每個指標設定挑戰(zhàn)性目標值卻可以有效彌補這方面的缺陷。第二節(jié) 運用標桿法選擇業(yè)績評價標準 二、標桿的類型（一）內(nèi)部標桿（二）外部競爭對手標桿（三）行業(yè)內(nèi)標桿（四）跨行業(yè)標桿（五）內(nèi)外部綜合標桿比較法第二節(jié) 運用標桿法選擇

29、業(yè)績評價標準 三、標桿法對傳統(tǒng)業(yè)績評價標準設定的改進 標桿管理的發(fā)展使業(yè)績評價標準問題有了很大進展。首先，標桿管理給企業(yè)管理者一套可以用于任何評價標準的方法，既可以用于財務評價標準又可以用于非財務評價標準，但是以非財務評價標準為主。其次，它具有轉變管理層思維模式和視角的作用。標桿管理包括找出某些作業(yè)、功能或工作中表現(xiàn)最佳的同行業(yè)競爭者或其他行業(yè)的公司，然后以本公司的業(yè)績與之對比。這種從外部入手的方法可以使人們了解以前認為不可能的改進。相反，那種把公司本期業(yè)績與前期業(yè)績和本期預算相比較，或是比較企業(yè)內(nèi)部各部門業(yè)績的內(nèi)部評價標準方法則很少有這種令人耳目一新的效果，而且這些注重公司內(nèi)部對比的方法還有

30、使公司將過多的精力投入到公司內(nèi)部競爭而非外部市場競爭的弊病。 標桿管理的運行原理說明，標桿管理本身就是一個業(yè)績標準設定過程。就業(yè)績標準而言，標桿管理與其他標準設定過程相比，有許多不同之處。 第二節(jié) 運用標桿法選擇業(yè)績評價標準 三、標桿法對傳統(tǒng)業(yè)績評價標準設定的改進（一）外部導向性（二）統(tǒng)一性（三）層級性（四）現(xiàn)實性和有效性（五）考慮不可控因素第二節(jié) 運用標桿法選擇業(yè)績評價標準 四、標桿法在業(yè)績評價標準確定中的應用步驟（一）設定標桿目標（二）尋找標桿對象（三）收集數(shù)據(jù)資料（四）構建學習機制（五）確定業(yè)績評價標準值第二節(jié) 運用標桿法選擇業(yè)績評價標準 五、對標桿法的評價（一）標桿法主要針對非財務指標

31、設定評價標準（二）標桿法主要針對局部業(yè)績改善第二節(jié) 基于股價的激勵計劃第三節(jié)運用遞進平均法確定業(yè)績評價標準3一、定義業(yè)績評價標準值檔次 每項業(yè)績評價指標的標準值可以分為優(yōu)秀值、良好值、平均值、較低值、較差值5個檔次，其中：優(yōu)秀值表示企業(yè)的最高水平；良好值表示企業(yè)的較高水平；平均值表示企業(yè)的總體平均水平；較低值表示企業(yè)的的較低水平；較差值表示企業(yè)的最低水平； 將評價標準細劃為五個檔次，增加了標準值曲線的平滑程度，減少了評價誤差，使評價結果更加客觀、準確。第三節(jié) 運用遞進平均法確定業(yè)績評價標準 二、具體測算業(yè)績評價標準值 “遞進平均法”的基本思路為： 1.計算所有測算指標樣本數(shù)據(jù)的平均值，將其作為

32、評價標準值的“平均值”； 2.在所有測算指標樣本數(shù)據(jù)中，篩選出大于“平均值”的樣本數(shù)據(jù)，計算出這些樣本數(shù)據(jù)的平均值，作為評價標準值的“良好值”； 3.對樣本數(shù)據(jù)進行進一步篩選，挑選出大于“良好值”的樣本數(shù)據(jù)，計算其平均值，作為評價標準值的“優(yōu)秀值”； 4.同樣計算出評價標準值的“較低值”和“較差值”第三節(jié) 運用遞進平均法確定業(yè)績評價標準 三、遞進平均法舉例 下面以某企業(yè)集團內(nèi)部業(yè)績評價為例，來說明如何運用遞進平均法。該企業(yè)集團總共有八家下屬單位。下面，以總資產(chǎn)周轉率為例，來說明該指標標準值的制定與測試 。第三節(jié) 運用遞進平均法確定業(yè)績評價標準 三、遞進平均法舉例 表中，最左側一列為集團公司所屬

33、八個單位的總資產(chǎn)周轉率上年實際值。五檔標準值的確定過程如下： 1.計算八個實際值的平均數(shù)，得到實際值為0.35。（0.480.420.390.380.360.340.250.19）8=0.35 2.在八個實際值中篩選出5個超過平均值0.351的實際值，計算其平均數(shù)得到良好值為0.41。（0.480.420.390.380.36）5=0.41 3.在八個實際值中篩選出2個超過良好值0.41的實際值，計算其平均數(shù)得到優(yōu)秀值為0.45。（0.480.42）2=0.45 較低值和較差值計算過程略。第三節(jié) 運用遞進平均法確定業(yè)績評價標準 四、對遞進平均法的評價（一）技術分析（二）管理分析第三節(jié) 運用遞進

34、平均法確定業(yè)績評價標準 第四節(jié)業(yè)績評價標準選取的戰(zhàn)略導向 4一、運用標桿管理法設定業(yè)績評價標準值二、內(nèi)部標準外部化三、用平衡計分卡將各個評價標準值協(xié)調(diào)一致四、設置多檔業(yè)績評價標準值五、業(yè)績標準設定的流程化第四節(jié) 業(yè)績評價標準選取的戰(zhàn)略導向 業(yè)績評價技術第4章contents目錄1第一節(jié) 數(shù)據(jù)規(guī)范化處理方法2第二節(jié) 指標計分方法3第三節(jié) 權重確定4第四節(jié) 多指標綜合評分方法5第五節(jié) 功效系數(shù)法模型及實例第一節(jié) 數(shù)據(jù)規(guī)范化處理方法1一、定量指標同向化處理 評價指標可以分為權益型指標、成本型指標和適度指標。通常情況下，在評價是要將成本型指標和適度指標轉化為權益型指標后再進行評價。成本型指標的處理權益

35、型指標的處理第一節(jié) 數(shù)據(jù)規(guī)范化處理方法二、無量綱化方法（一）闕值法 闕值也稱臨界值，是衡量事物發(fā)展變化的一種特殊指標值，比如極大值、極小值、滿意值、不允許值等。闕值法是用指標實際值與闕值相比以得到指標評價值的無量綱化方法 。（二）比重法 比重法是將實際值轉化為它在指標值總和中所占的比重 。（三）Z-Score標準化 根據(jù)統(tǒng)計學理論，要對多組不同量綱的數(shù)據(jù)進行比較，可以先將它們分別標準化，轉化為無量綱的標準化數(shù)據(jù)。而綜合評價就是要將多組不同的數(shù)據(jù)進行綜合，因而可以借助于標準化方法來消除量綱的影響。 第一節(jié) 數(shù)據(jù)規(guī)范化處理方法第二節(jié) 指標計分方法 2一、定量指標計分方法1.分等評分 它是將各項評價

36、指標的實際數(shù)值同評價標準數(shù)值相比較，按其實現(xiàn)程度劃分等級，根據(jù)每等級規(guī)定的分數(shù)評定各項評價指標的分數(shù)。 2.比率評分3.功效系數(shù)法企業(yè)業(yè)績評價體系在計分方法上采用功效系數(shù)法時，可根據(jù)需要靈活運用 。第二節(jié) 指標計分方法二、定性指標計分方法 企業(yè)業(yè)績評價體系中所應用的綜合分析判斷法，指評價人員根據(jù)評價對象的實際情況，按照評價工作制度的規(guī)定，充分發(fā)揮其知識、經(jīng)驗和聰明才智，綜合考慮影響企業(yè)經(jīng)濟效益和經(jīng)營者業(yè)績的各種潛在因素或非計量因素，參照評價參考標準，對企業(yè)業(yè)績評價指標體系中定性指標所反映的內(nèi)容及其他相關因素進行深入、廣泛的研究和分析，并以此形成評判意見，然后對評價人員意見進行綜合，形成評價對象

37、全部情況的總體判斷。 第二節(jié) 指標計分方法第三節(jié) 權重確定3一、概念與分類 指標的權重就是在綜合評價時對指標的重視程度。目前，關于權重的確定方法大致可以分為三類：主觀賦權法、客觀賦權法和組合賦權法。第三節(jié) 權重確定賦權方法優(yōu)點缺點代表主觀賦權法運用決策者的經(jīng)驗和直覺具有很大的隨意性專家調(diào)查法層次分析法客觀賦權法從數(shù)據(jù)本身的特征獲取權重，較客觀對所得權值的意義有時不能解釋主成分分析法熵權法因子分析法組合賦權法將決策者的主觀意愿與數(shù)據(jù)的客觀特征相結合過程復雜，結果可能不如單一賦權法準確熵權法與層次分析法相結合熵權修正G1法二、主觀賦權法 特點是：各評價指標的權重是由專家根據(jù)自己的經(jīng)驗和對實際的判斷

38、給出。 （一）德爾菲法 （二）層次分析法例4-1某企業(yè)設計了A、B、C、D、E、F共6項業(yè)績評價指標，利用層次分析法確定權重過程如下： 1.建立評價量化等級表 評價者要對6項指標進行兩兩比較，指標之間比較的結果可以采用下表的等級進行量化第三節(jié) 權重確定二、主觀賦權法 2.填寫比較表 評價者對指標進行兩兩比較，并將比較結果填入表 填表說明： 如果認為B比A稍微重要時，則在B行A列交叉處給B記2，在A行B列交叉處給A記1/2。 A的權重=（1/16+0.5/14+0.33/4.6+0.33/3.7+0.5/22.5+0.2/4.3）/6=0.07 其余依此類推。 第三節(jié) 權重確定三、客觀賦權法客觀

39、賦權法的原始數(shù)據(jù)來源于評價矩陣的真實數(shù)據(jù)，這使系數(shù)具有絕對的客觀性，視評價指標對所有評價方案的差異大小來決定其權重的大小。四、組合賦權法基于主管賦權法與客觀賦權法的優(yōu)缺點，人們提出了第三類賦權方法：組合賦權法。第三節(jié) 權重確定第四節(jié) 多指標綜合評價方法4多指標綜合評價方法的特點包含了若干個指標；這若干個個評價指標分別說明著被評價對象的不同方面，彼此間往往是異度量的，而且不存在一個統(tǒng)一的同變量因素；這種評價方法最終要對被評價對象做出一個整體性的評判，用一個總指標來說明被評價對象的一般水平。第四節(jié) 多指標綜合評價方法一、綜合評分法 綜合評分法，是按照各項評價指標符合評價標準的程度，計算各項指標的評

40、價分數(shù)，然后綜合計算評價總分，據(jù)以綜合評價的方法。其具體步驟為：選擇具有代表性的評價指標；確定各項評價指標的標準值與標準評分值；計算各項評價指標的得分；綜合計算評價總分；得出評價結論。 其中主要的評分方法： 1.加法評分法 2.連乘評分法 3.簡單平均評分法 4.加權平均評分法第四節(jié) 多指標綜合評價方法二、綜合指數(shù)法 綜合指數(shù)法是根據(jù)指數(shù)分析的基本原理，計算各項經(jīng)濟指標的單項評價指數(shù)和加權評價指數(shù)，據(jù)以進行綜合評價的方法。應用綜合指數(shù)法進行企業(yè)業(yè)績評價的具體步驟是： 1.根據(jù)評價目的的要求不同，選擇各項經(jīng)濟效益指標對比的標準數(shù)值。 2.將各項經(jīng)濟指標的實際數(shù)值與標準數(shù)值進行對比，計算各項指標的

41、評價指數(shù)。 3.根據(jù)各項評價指標在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價中的重要程度確定相應的權數(shù)。 4.用加權算術平均數(shù)指數(shù)公式計算綜合評價指數(shù)，依據(jù)其數(shù)值大小綜合評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的高低第四節(jié) 多指標綜合評價方法三、圖表法 為了能夠集中觀察各類評價指標到對比標準數(shù)值的程度，便于評價企業(yè)業(yè)績并指明改進方向，可以繪制“企業(yè)業(yè)績分析圖”，反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的總體情況。繪制的方法是： 1.以一點為圓心，劃三個同心園，中圓和外圓的半徑分別為內(nèi)圓半徑的一倍和二倍。 2.按規(guī)定的評價指標類別，將圓等分為若干部分，并在內(nèi)圓中注明指標類別。 3.從圓心引出若干條直線，分別表示規(guī)定的各項評價指標。 4.將各項指標的實際值，按照刻度標注

42、在各直線某個位點上。 5.將各條直線上實際值的位點用直線連接，構成不同形狀的多角性，反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不同狀況，可據(jù)以觀察和判斷企業(yè)業(yè)績的優(yōu)劣。第四節(jié) 多指標綜合評價方法四、TOPSIS法 TOPSIS法的全稱為逼近理想解排序方法，是由C. L. Hwang和K. Yoon在1982年提出的一種多屬性決策方法，該方法按照每個方案與正理想解和負理想解的接近程度對有限個目標進行相對右列排列。 使用TOPSIS發(fā)的具體步驟： 1.構建規(guī)范化的評價矩陣 2.將權重矩陣右乘規(guī)范化后的評價矩陣得到價值矩陣 3.確定正理想解與負理想解 4.分別計算每個備選方案到正理想解與負理想解的距離 5.計算各方案的相對

43、貼近度 6.按照相對貼近度的大小對各評價對象進行排序第四節(jié) 多指標綜合評價方法第五節(jié) 功效系數(shù)法模型及實例5一、功效系數(shù)法原理（一）指標計分方法 指標計分方法是指運用業(yè)績評價指標，將指標實際值對照相應的評價標準值，計算各項指標實際得分的方法。計算公式為： 指標總得分=單項基本指標得分 單項指標得分=本檔基礎分+調(diào)整分 本檔基礎分=指標權數(shù)本檔標準系數(shù) 上檔基礎分=指標權數(shù)上檔標準系數(shù) 當有關指標的分母為零或為負數(shù)時，做相應的具體處理。第五節(jié) 功效系數(shù)法模型及實例一、功效系數(shù)法原理（二）標準值和權重 評價標準是評價工作的基本準繩和客觀評判對象的具體參照物及對比尺度。沒有明確的評價標準，就無法實施

44、具體的評價，所以制定評價標準是實施業(yè)績評價的前提。在一個指標集合中，指標權數(shù)是其中每項指標占有的比重。每項指標對上市公司影響程度不同，其占有的權重應有所差別。本例中，將評價標準分類細化，分為優(yōu)秀、良好、平均、較低、較差五個檔次，各檔標準系數(shù)分別為1.0、0.8、0.6、0.4和0.2，標準值與權重如下表。第五節(jié) 功效系數(shù)法模型及實例二、功效系數(shù)法實例 本部分以表4-1中的8項指標以及相應的評價標準值和權數(shù)，對2018年度中國零售行業(yè)上市公司進行評價。（一）樣本選取 本研究選用了中國上市公司零售業(yè)89家公司作為樣本。（二）數(shù)據(jù)來源 本研究采用了8項財主要財務指標，分別是，加權平均凈資產(chǎn)收益率 、

45、主營業(yè)務利潤率 、總資產(chǎn)周轉率 、流動資產(chǎn)周轉率 、資產(chǎn)負債率 、現(xiàn)金流動負債比率 、主營業(yè)務增長率 、資本擴張率 。第五節(jié) 功效系數(shù)法模型及實例二、功效系數(shù)法實例（三）按照功效系數(shù)法進行排名 按照功效系數(shù)法的原理，通過計算得到的評價結果如表所示（列舉部分）。第五節(jié) 功效系數(shù)法模型及實例 激勵計劃第5章contents目錄1第一節(jié) 基于會計系統(tǒng)的激勵計劃2第二節(jié) 基于股價的激勵計劃3第三節(jié) 典型年度激勵計劃分析4第四節(jié) 聯(lián)合基數(shù)確定法第一節(jié) 基于會計系統(tǒng)的激勵計劃1一、現(xiàn)金獎金 現(xiàn)金獎金計劃稱為一攬子獎勵，根據(jù)業(yè)績用現(xiàn)金支付。這種獎金是一次性獎勵，不會成為員工日后基礎工資的一部分?，F(xiàn)金獎勵可以

46、有固定數(shù)目，一旦超過評價標準便支付給員工，也可以按目標產(chǎn)量的一定比例進行支付。它可以給予個體或團體業(yè)績，也可以支付給個體或團體。 二、利潤分享 利潤分享是按照企業(yè)公布利潤的百分比支付的現(xiàn)金獎金。利潤分享是團體激勵補償計劃，重點在于短期業(yè)績。所有利潤分享計劃都會規(guī)定可用于分配的企業(yè)公布利潤的比例，分配公式、有資格參與該計劃的員工和每個員工分配份額的計算公式。很多利潤分配計劃給予剩余利潤或經(jīng)濟增加值。 第一節(jié) 基于會計系統(tǒng)的激勵計劃三、增益分享增益分享是以某個業(yè)績目標函數(shù)作為可分配總額的現(xiàn)金獎金分配計劃。增益分享是一種團體激勵，而不是個體激勵。這種形式的特殊之處在于，它以企業(yè)業(yè)績決定獎金分配，通常

47、應用到企業(yè)內(nèi)一組員工身上，如一個部門。該系統(tǒng)有確定獎勵分配的公式和一個基期，用于以后各期比較。增益分享計劃有三種常用的方式：（一）差距分享差距分享也叫做生產(chǎn)力增進分享，它比較給定產(chǎn)量下的目標人工成本和實際人工成本（直接人工效率變動）的差額，決定獎金總額。該計劃確定差額怎樣在股東與員工之間分享，以及分享給每位員工的數(shù)額。 第一節(jié) 基于會計系統(tǒng)的激勵計劃（二）斯坎倫方案該方案基于以下公式，數(shù)據(jù)使用基期數(shù)據(jù)?；诒嚷?工作成本/生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務的價值（三）拉克方案該方案基于以下公式，數(shù)據(jù)反映了某個特定代表性時期。拉克標準=工資成本/產(chǎn)品價值 第一節(jié) 基于會計系統(tǒng)的激勵計劃第二節(jié) 基于股價的激勵計劃2

48、一、股權激勵的涵義 為克服傳統(tǒng)激勵機制對經(jīng)營者長期激勵的不足，在各國的理論與實務中出現(xiàn)了一種創(chuàng)新的激勵機制股權激勵。它是企業(yè)經(jīng)營者和職工通過持有企業(yè)股權的形式，來分享企業(yè)剩余索取權的一種激勵行為。通過使經(jīng)理人在一定時期內(nèi)持有股權，享受股權的增值收益，并在一定程度上承擔風險，股權激勵將經(jīng)營者和職工對個人利益最大化的追求轉化為對企業(yè)利益最大化的追求或者使這兩種追求方向一致，對引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用，對傳統(tǒng)的激勵機制進行了完善和補充。第二節(jié) 基于股價的激勵計劃二、西方企業(yè)常用股權激勵方式在國外，與股票有關的激勵方式包括股票獎勵、遞延股票報酬、購股權、業(yè)績股份、股票增值權益、虛擬股票、

49、分享單位、員工持股計劃等方式。 （一）股票獎勵股票獎勵是一種即期獎勵，它在會計期末以股票形式發(fā)放，通常使用公司利潤或個人業(yè)績確定獎金額。通常它獎勵的是管理者和員工在一年內(nèi)所完成的業(yè)績。因而，這種獎勵有可能過于關注短期成果而使公司長期利益受損害。短期業(yè)績指標通常是財務指標，如利潤或成本；但它也可以是非財務指標，如質量或交貨及時率。當使用非財務指標時，通常是因為它們是長期財務業(yè)績的動因，且為被獎勵者所控制。第二節(jié) 基于股價的激勵計劃（二）遞延股票報酬遞延股票報酬是指遞延到將來的股票報酬。遞延股票報酬計劃通常伴隨一些限制條件，如禁止管理者出售股票，或規(guī)定公司在股票價格中的補貼部分要在一定的時期后才歸

50、管理者所有，這樣做的目的是把管理者牢牢拴在公司。比如一些方案把獎金遞延到高級管理人員賺得它后的35年支付，具體支付情況還要依高級管理人員是否繼續(xù)在公司工作和公司業(yè)績是否持續(xù)走強而定。這些方案被稱做“金手銬”，它使關鍵的高級管理人員脫離一個企業(yè)所付出的代價非常高。這種方案對高技術企業(yè)非常有用，它可以減少因關鍵高級管理人員轉投競爭對手而造成的損失。第二節(jié) 基于股價的激勵計劃（三）股票期權股票期權高級管理人員有權在將來以獲得股票期權時規(guī)定的價格購買公司股票。股票期權是為了鼓勵高級管理人員努力做投資者認為有價值的事，從而使他們能夠抬高股票價格，這樣同時也能提高股票期權的價值。出于激勵和納稅的考慮，發(fā)行

51、股票期權時所規(guī)定的股票價格應高于當前市場價格。擁有股票期權后，高級管理人員被認為將努力影響股票的長期價格，而不是短期利潤。更重要的是，股票期權不會給高級管理人員帶來任何損失（因為他們并不真正擁有股票），而它可能帶來的利益卻是沒有限度的。因而，高級管理人員會減少風險厭惡行為，接受風險更大、回報更多的投資項目。不過，股票期權有一個缺點，即不能直接為管理者所控制的事件可能會強烈影響股票價格。第二節(jié) 基于股價的激勵計劃（四）業(yè)績股份業(yè)績股份是指高級管理人員實現(xiàn)規(guī)定的、通常是長期的業(yè)績目標值后，公司給予其一定數(shù)量的公司股票。最普遍的目標是在35年的時間里把每股收益增長率保持在一定水平。一般每股收益增長率

52、目標值為每年9%15%。高級管理人員超過每股收益增長率目標值時，通常也不會得到額外的獎勵；如果部分地完成目標值，可能只會獲得一部分業(yè)績股份。第二節(jié) 基于股價的激勵計劃（五）股票增值權益股票增值權益是以獎勵期到支付期股票價格的上漲為基礎的遞延現(xiàn)金報酬。股票增值權益通常與股票期權方案結合使用，為高級管理人員提供一種購買股票期權方案下賺取的股票的方式。（六）虛擬股票虛擬股票方案是獎勵股票的數(shù)量單位。當高級管理人員獲得規(guī)定的股份數(shù)量時，他將收到一筆現(xiàn)金，現(xiàn)金的數(shù)額等于股份的數(shù)量乘以股票的現(xiàn)實市價。股票增值權益和虛擬股票事實上都是遞延獎金，但獎金額是將來股票價格的函數(shù)。因此，它們具有當報酬是股票價格函數(shù)

53、時所產(chǎn)生的一切優(yōu)點和缺點。第二節(jié) 基于股價的激勵計劃（七）分享單位分享單位方案與股票增值權益相似，但它與經(jīng)營成果相聯(lián)系，而不是與股票價格相聯(lián)系。常用的經(jīng)營指標包括稅前收益、投資報酬率、銷售量與積壓量，或者是上述指標構成的指標體系。所獎勵的單位可因經(jīng)營結果的不同而有所不同。分享單位對于較少或沒有公開交易股票的企業(yè)很適用，也適用于與公司整體經(jīng)營情況聯(lián)系不密切的部門。分享單位可以靈活地將高級管理人員與企業(yè)內(nèi)在長期業(yè)績指標相聯(lián)系。這些指標不受股市波動影響，因而減少了高級管理人員報酬函數(shù)的不確定性。因為高級管理人員與股東利益不一致，這些指標也有不足。分享單位方案，要求對企業(yè)長期經(jīng)營成果給予細致可行的說明

54、，并說明激勵報酬是如何隨經(jīng)營成果變化的。第二節(jié) 基于股價的激勵計劃三、我國企業(yè)常用股權激勵方式（一）實股激勵實股激勵是讓企業(yè)管理人員或關鍵崗位員工實際持有企業(yè)股份，以實現(xiàn)其經(jīng)營激勵的方式。實股激勵的具體形式又分為股票贈予計劃和股票購買計劃。 （二）期股激勵實際中，有兩種做法：其一是國有上市公司主管部門將經(jīng)營者年薪和獎金中的一部分用于購買本公司的股票，并委托第三方持有，經(jīng)營者擁有股票的分紅權，但沒有處置權，只有滿足一定條件以后，經(jīng)營者的期權才會變成“實股”；其二是有企業(yè)出資人與經(jīng)營者達成書面協(xié)議，允許經(jīng)營者在任期內(nèi)按既定價格用各種方式獲得本企業(yè)一定數(shù)量的股份，先行取得所購股份的分紅等部分權益，然

55、后在分期支付購股款項，購股款項一般以分紅所得分期支付，在既定時間內(nèi)支付完購股款項后，取得股份的完全所有權。第二節(jié) 基于股價的激勵計劃（三）股票期票股票期權是指企業(yè)所有者向其經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買一定數(shù)量本公司股份的權利。被授予人可以行使這種權利，也可以放棄這種權利。在行權前被授予人沒有任何現(xiàn)金收益，行權后市場價格與行權價格之間的差價是被授予人獲得的期權收益。（四）限制性股票上市公司安排限制性股票的股權激勵安排以非公開的方式向激勵對象授予一定數(shù)量的公司股票，并規(guī)定鎖定期和解鎖期，在鎖定期和解鎖期內(nèi)，不得上市流通及轉讓。達到解鎖條件，可以解鎖；如果全部或部分股票未被解鎖而

56、失效或作廢，通常由上市公司按照事先約定的價格立即進行回購。第二節(jié) 基于股價的激勵計劃限制性股票的產(chǎn)生主要是為了保留、吸引并激勵高級管理人員、關鍵崗位人員及技術骨干人員，以促進實現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略目標并提高生產(chǎn)經(jīng)營效率。上市公司股權激勵管理辦法規(guī)定，限制性股票授權日與首次解除限售日之前的間隔不得少于12個月，且在有效期內(nèi)，上市公司應當規(guī)定分期解除限購，每期時限不得少于12個月，各期解除限售的比例不得超過激勵對象獲授限制性股票總額的50%，多個解鎖日的設置及較長時間的鎖定期，可以有效避免較短的有效期帶來的短視影響，減少高管對會計指標的操作。第二節(jié) 基于股價的激勵計劃例 限制性股票激勵計劃需要以時間為主

57、線進行設計。例如，光明乳業(yè)的限制性激勵方案為：草案公告日：2010年1月19日授權日：2010年9月27日激勵方式：限制性股票激勵范圍：105人，815.69萬股有效期：5年授予價格：4.7元禁售期：自授予日起2年解鎖安排：三個解鎖日，依次為禁售期滿的次日及該日的第一個、第二個周年日，每個解鎖期數(shù)量比例為 40%、30%、30%。業(yè)績考核：三個解鎖期營業(yè)收入分別達到90.80億元（2010年）、113.76億元（2011 年）、136.51億元（2012年）、158.42 億元（2013年），凈利潤分別達到1.19億元、2.28 億元、2.73億元、3.17 億元；每個解鎖期凈資產(chǎn)收益率為 8

58、%、除非經(jīng)常性損益的凈利潤占凈利潤的比重不低于85%。第二節(jié) 基于股價的激勵計劃（五）員工持股計劃員工持股計劃的做法是：企業(yè)對其符合計劃參與條件的受雇員工，依其薪資總額，每年攤提一定比例存入員工股份信托基金中，透過基金的部分提存或者向銀行借款，以公平市價購入所服務企業(yè)的股票，股票放在懸置賬戶內(nèi)，隨著借款的償還，再按照確定的比例分次轉入員工個人賬戶。員工退休或離職時，企業(yè)必須將股票交付員工。（六）管理層收購管理層收購（MBO）主要是指高級管理人員通過外部融資機構幫助收購其所服務企業(yè)的股權，從而完成有單純的企業(yè)管理者到股東的轉變。國外的管理層收購在激勵內(nèi)部員工的積極性、降低代理成本、改善公司治理結

59、構等方面發(fā)揮了積極作用，因而得到了廣泛應用。第二節(jié) 基于股價的激勵計劃例 自20世紀90年代末以來，管理層收購在我國流行起來，比如粵美的、新浪等企業(yè)?；浢赖氖俏覈鲜泄菊綄崿F(xiàn)MBO的首例。早在1998年，公司便開始醞釀管理層收購。其22名高級管理人員于2000年4月正式注冊了融資收購平臺順德市美托投資有限公司，并于2000年5月和2001年1月分別以每股轉讓價格2.95元和3元兩次協(xié)議收購當?shù)劓?zhèn)政府下屬公司持有的粵美的共計22.19%的法人股，從而成為粵美的公司的第一大股東。新浪在2009年實現(xiàn)了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首例MBO，2009年9月28日，以新浪CEO曹國偉為首的新浪管理層，通過約1.

60、8億美元資金購入新浪560萬普通股，占總股本的9.43%。新浪管理團隊借此成為公司第一大股東。這次管理層收購改變了新浪長期以來股權結構分散的問題。一個話語權更高的大股東，有利于加速新浪的市場反應和決策速度。同時，由于經(jīng)營者與所有者合一，新浪股東和管理者之間代理問題得到緩解。第二節(jié) 基于股價的激勵計劃【補充資料】1、華為虛擬股權激勵方式華為是100%由員工持有的民營企業(yè)，截止2019年底，共有104572名持股員工，任正非先生總持股占公司總股本的1.04%。2001年7月，華為技術有限公司股東大會通過了股票期權計劃，推出了華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法，規(guī)定其員工可享有一定數(shù)量的股