SixSigma管理(基本概念)ppt課件

1、課程目錄SixSigma管理相關(guān)根本概念Six Sigma概論DMAIC方法論三次設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)技術(shù)流程變異問(wèn)題處理的管理循環(huán)背景來(lái)源定義目的度量方法管理原那么組織架構(gòu)DefineMeasureAnalyzeImproveControl各階段運(yùn)用工具、實(shí)施步驟、可得成果作簡(jiǎn)述。根本概念根本概念三次設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)技術(shù)流程變異問(wèn)題處理的管理循環(huán)SIXSIGMA 來(lái)源與背景定義與目的度量的方法管理的原那么SIX SIGMA根本概念管理的團(tuán)隊(duì)DMAIC方法論 Define 界定Measure量測(cè)Analyze 分析Improve改良Control 控制SIX SIGMA方法論方法集成執(zhí)行貫徹本錢(qián)報(bào)答思想重組流程改

2、造體質(zhì)提升DMAIC概論Y=f (x1 , x2 , x3 . xn)DefineMeasureAnalyzeImproveControlDMAIC概論界定Define量測(cè)Measure分析Analyze改良Improve控制Control顧客稱(chēng)心6質(zhì)量水準(zhǔn)小結(jié)VOCVOBVOFY(工程)矩陣分析DEFINEMEASURE關(guān)鍵因子參數(shù)優(yōu)化DOE/TOGUCHI相關(guān)/回歸分析IMPROVECONTROL因子控制SPCSIP/SOP/PCIPF(x)(x11.x12 x1n)MSA/CPK特性要因圖/Why-Why分析少數(shù)因子矩陣分析PFMEA定性分析假設(shè)檢定方差分析ANALYZE顯著因子定量分析

3、y1y2y3因果系統(tǒng)圖Process MapCTQS柏拉圖樹(shù) 圖數(shù)據(jù)搜集三次設(shè)計(jì)規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)&研發(fā)制程設(shè)計(jì)&研發(fā)產(chǎn)品&制程驗(yàn)證消費(fèi)規(guī)劃概念核準(zhǔn)方案核準(zhǔn)原型制造試 作量 產(chǎn)回饋 、評(píng)價(jià)& 矯正措施系統(tǒng)設(shè)計(jì)參數(shù)設(shè)計(jì)允差設(shè)計(jì)目的：市場(chǎng)/顧客需求產(chǎn)品特性方法：QFD & TRIZ目的：資料/參數(shù)最優(yōu)組合方法： Taguchi Methods目的：參數(shù)最正確適宜公差方法： 穩(wěn)健設(shè)計(jì)S/N統(tǒng)計(jì)技術(shù)=抽樣+數(shù)據(jù)+計(jì)算有益資訊合理推斷改善優(yōu)化統(tǒng)計(jì)：數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)量的描畫(huà)方式平均數(shù) Mean中位數(shù) Median眾數(shù) Mode全距 Range四分位距 Interquartile Range 變異數(shù) Variance規(guī)范

4、差 Standard Deviation置信區(qū)間集中趨勢(shì)離散趨勢(shì)機(jī)率分布概率分布不 良現(xiàn) 象感 觀分 析儀 器分 析經(jīng) 驗(yàn)推斷工 程對(duì) 策對(duì) 策確 認(rèn)統(tǒng)計(jì)技術(shù)運(yùn)用群體與樣本 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x x x x x x x xx x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x xx x x x x x計(jì)算樣本統(tǒng)計(jì)量并進(jìn)展檢定群體 樣本 分析 檢定 資訊決策運(yùn)用于群體分析結(jié)論作決策根據(jù)實(shí)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)學(xué)描畫(huà)性統(tǒng)計(jì)推論統(tǒng)計(jì)學(xué)流程變異丈量Measureme

5、nt流程變異緣由人員Manpower環(huán)境Mother-natured設(shè)備Machine方法Methods資料Material問(wèn)題處理的管理循環(huán)問(wèn)題解決的管理循環(huán)PLANDOCHECKACTIONWHATWHYWHOWHENWHERE步驟(1) 改善小組步驟(2) 現(xiàn)狀分析步驟(3) 應(yīng)急對(duì)策步驟(4)根本緣由分析 對(duì)策實(shí)施方案步驟(5)預(yù)防對(duì)策實(shí)施步驟(6)效果獲得確認(rèn)步驟(7)訓(xùn)練/規(guī)范化DefineMeasureImproveControlAnalyzePDCA5W2H8DisciplineDMAICHOWHow much來(lái)源與背景高質(zhì)量低本錢(qián)利潤(rùn) 最大化質(zhì)量檢驗(yàn)Quality Test質(zhì)

6、量控制Quality Control全面質(zhì)量管理TQM邁向6Marching 6 1900 1930 1950 1990 SIX SIGMA開(kāi)展歷程Motorola、GE開(kāi)展歷程1970年代日本松下電器要求供應(yīng)商達(dá)成PPM 的品質(zhì)水準(zhǔn)。 1981年Motorola總裁Bob Galvin提出5年內(nèi)挑戰(zhàn)企業(yè)績(jī)效提高10倍的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 1985年Bill Smith論文總結(jié)其研討的結(jié)果：假設(shè)一產(chǎn)品在生產(chǎn)線(xiàn)裝配時(shí)無(wú)缺點(diǎn)，該產(chǎn)品在顧客初期運(yùn)用時(shí)很少會(huì)失效。 1988年Motorola贏得美國(guó)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)，其他公司研討Motorola的勝利後而競(jìng)相倣效，於是Six Sigma成為國(guó)際品質(zhì)標(biāo)竿。 1990年M

7、. J. Harry發(fā)表一篇論文，引起總裁Bob Galvin的重視6. 1993年Harry離開(kāi)Motorola參與 Six Sigma Academy總裁R.Schroeder的團(tuán)隊(duì) 。 7. Harry及Schroeder經(jīng)十年的努力改善 及闡明Six Sigma的突破戰(zhàn)略，Six Sigma Academy成為主導(dǎo)Six Sigma 訓(xùn)練及導(dǎo)入的 機(jī)構(gòu)。 8. 1995年Welch宣佈開(kāi)始導(dǎo)入起，從信譽(yù)卡事業(yè)部到飛機(jī)引擎事業(yè)部的每一個(gè)作業(yè)都以達(dá)到Six Sigma為目標(biāo)。 9. 2000年1月福特汽車(chē)宣佈全面導(dǎo)入 Six Sigma 。開(kāi)展歷程6培訓(xùn)方案是GE下一個(gè)世紀(jì)指點(diǎn)層得以產(chǎn)生繁

8、衍的園地。6是我們?cè)鴩L試過(guò)的最重要的管理培訓(xùn)方法，它勝過(guò)到哈佛工商學(xué)院就讀，也勝過(guò)到克頓維爾進(jìn)修。它教會(huì)他一種完全與眾不同的思想方式。 杰克韋爾奇 1999年4月在統(tǒng)計(jì)學(xué)定義而言：六標(biāo)準(zhǔn)差6 Sigma是指在完美情況下每10億個(gè)量測(cè)值中，其缺點(diǎn)只需 2 個(gè)機(jī)會(huì)，亦即2 PPBPart Per Billon，也就是良品率有99.9999998%。依Motorola公司所訂立的品質(zhì)水準(zhǔn)而言：量測(cè)值中能夠發(fā)生的變異納入考量，偏離規(guī)格中心 1.5 sigma後允許缺點(diǎn)為3.4 PPMPart Per Million，良品率達(dá)到99.99966%。 就實(shí)務(wù)上而言：六標(biāo)準(zhǔn)差6 Sigma是一種邏輯理念及改

9、善手法，運(yùn)用戰(zhàn)略、文化改變及各種管理與統(tǒng)計(jì)工具整合一同運(yùn)用，而達(dá)到顧客滿(mǎn)意、本錢(qián)降低、獲利添加及追求完美的目標(biāo)。定義和目的定義和目的目的減少流程變異降低質(zhì)量本錢(qián)添加附加價(jià)值減少缺陷提高顧客稱(chēng)心度縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期三個(gè)領(lǐng)域提高管理水準(zhǔn)使企業(yè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期提高顧客稱(chēng)心度促進(jìn)企業(yè)質(zhì)量文化SIX SIGMA與變異3流程LSLUSL 合 格6流程 合 格由客戶(hù)決議由客戶(hù)決議廢品1.7ppm廢品1.7ppm6流程比3流程好得多！廢品1 350ppm廢品1 350ppmSIX SIGMA與質(zhì)量本錢(qián)123456質(zhì)量本錢(qián)失敗本錢(qián)總質(zhì)量本錢(qián)預(yù)防、鑒定本錢(qián)質(zhì)量程度為預(yù)防缺點(diǎn)所支付的費(fèi)用為評(píng)定質(zhì)量而進(jìn)展實(shí)驗(yàn)

10、、檢驗(yàn)等費(fèi)用消費(fèi)過(guò)程中的廢品及返工所破費(fèi)的本錢(qián)客戶(hù)不滿(mǎn)所呵斥的損失費(fèi)用預(yù)防本錢(qián)鑒定本錢(qián)內(nèi)部失敗本錢(qián)外部失敗本錢(qián)+SIX SIGMA與質(zhì)量本錢(qián)缺陷率缺陷率曲線(xiàn)5本錢(qián)曲線(xiàn)1234564本錢(qián)曲線(xiàn)6本錢(qián)曲線(xiàn)本錢(qián)SIX SIGMA度量方法DPMODPMODPMODPMO274 253.12.1066 807.23.0017 429.23.615 386.14.05241 963.72.2054 799.33.1015 386.33.665 084.94.07211 855.42.3044 565.53.2013 552.63.714 798.84.09184 060.12.4035 930.33.301

11、2 224.53.754 661.24.10158 655.32.5031 442.83.369 641.93.844 269.24.13135 666.12.6030 054.03.386 755.73.974 145.34.14115 069.72.7022 750.13.506 209.74.003 792.64.1796 800.52.8021 691.73.525 867.74.023 681.14.1880 756.72.9019 226.23.575 703.14.033 467.04.20SIX SIGMA度量方法DPMODPMODPMODPMO3 364.24.211 394

12、.94.49178.5 5.0792.0 5.243 166.74.231 144.24.55171.8 5.0885.0 5.263 072.04.24935.44.61159.1 5.1072.4 5.302 717.94.28762.24.67147.3 5.1259.1 5.352 477.14.31597.64.74141.75.1350.1 5.392 186.04.35375.84.87131.1 5.1537.5 5.461 988.44.38232.65.00121.3 5.1729.1 5.521 807.14.41224.15.01116.6 5.1817.4 5.641

13、 588.94.45207.85.03107.8 5.209.8 5.771 489.04.47192.65.0599.6 5.223.4 6.00SIX SIGMA管理原那么6管理關(guān)注的六個(gè)主題真正關(guān)注顧客以數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)作為驅(qū)動(dòng)把流程的改良作為勝利的關(guān)鍵預(yù)防性的管理無(wú)邊境的通力協(xié)作追求完美但容忍失敗原那么一： 真正關(guān)注顧客不能把顧客當(dāng)上帝顧客是總裁用顧客的眼睛看世界建立以顧客為中心的運(yùn)營(yíng)方針原那么二：以數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)驅(qū)動(dòng)管理以量測(cè)獲得數(shù)據(jù)以數(shù)據(jù)反映現(xiàn)實(shí)沒(méi)有量化就沒(méi)有管理只需量化管理才稱(chēng)得上科學(xué)管理統(tǒng)計(jì)方法與技術(shù)是量化管理的根本工具統(tǒng)計(jì)方法運(yùn)用的程度標(biāo)志著企業(yè)管理程度的高低原那么三：把流程的改良作為

14、勝利的關(guān)鍵采取的措施應(yīng)針對(duì)流程，以流程的改良為精細(xì)化管理的突破點(diǎn)。一個(gè)流程是指消費(fèi)一種產(chǎn)品或效力的一系列行動(dòng)或步驟。公司里所從事的一切活動(dòng)都有一個(gè)流程。不論公司的規(guī)模大小，它每天都是利用成千上萬(wàn)的流程發(fā)明產(chǎn)品和效力。TQM方案聚焦于與流程無(wú)關(guān)的個(gè)別環(huán)節(jié)。 6管理把流程視為勝利的關(guān)鍵載體，關(guān)注的是一個(gè)流程中一切環(huán)節(jié)的全面改良，而且效果的產(chǎn)生要迅速和有力得多。流程有消費(fèi)流程和買(mǎi)賣(mài)流程。一個(gè)企業(yè)只需當(dāng)其流程的質(zhì)量滿(mǎn)足甚至超越顧客期望時(shí)，才干博得利潤(rùn)。公司或組織的運(yùn)作系統(tǒng)產(chǎn)品或效力1供應(yīng)商A的輸入供應(yīng)商B的輸入供應(yīng)商C的輸入產(chǎn)品或效力2產(chǎn)品或效力3產(chǎn)品或效力1的客戶(hù)產(chǎn)品或效力2的客戶(hù)產(chǎn)品或效力3的客戶(hù)

15、工程的實(shí)踐任務(wù)流程圖原那么四：預(yù)防性的管理把缺陷消滅在萌芽形狀力爭(zhēng)“第一次就把事情做好預(yù)防即意味著在事情發(fā)生之前采取行動(dòng)，而不是忙于救火訊問(wèn)做事的理由而不是由于慣例就盲目地遵照真正做到預(yù)防性管理是發(fā)明性和有效變革的保證以動(dòng)態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動(dòng)的管理習(xí)慣原那么五：無(wú)邊境的通力協(xié)作韋爾奇以為：妨礙速度的最大緣由是妨礙交流的看不見(jiàn)的壁壘突破壁壘，從一切地方學(xué)習(xí)更好的方法追求無(wú)邊境企業(yè)的目的，不僅依托速度，還要擅長(zhǎng)學(xué)習(xí)他人，同時(shí)在公司內(nèi)超越地域、業(yè)務(wù)，與公司的技巧交融的學(xué)習(xí)文化無(wú)邊境公司還突破了不同崗位之間的隔閡6管理能發(fā)明出一種能真正支持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的管理構(gòu)造和環(huán)境原那么六：追求完美但

16、容忍失敗6質(zhì)量目的是一個(gè)近乎完美的目的6管理是一套不懈追求完美的管理方式6管理同時(shí)又是講究人性化的管理6管理鼓勵(lì)創(chuàng)新，但容忍失敗將6管理作為目的的公司都要向著更好的方向繼續(xù)努力，同時(shí)也要情愿接受并控制偶爾發(fā)生的波折SIX SIGMA管理團(tuán)隊(duì)SIX SIGMA管理團(tuán)隊(duì) 總裁 Champion協(xié)調(diào)和指點(diǎn)診斷。推進(jìn)改善工程的優(yōu)化和資源分配消除妨礙。跟蹤和監(jiān)視工程的結(jié)果。管理和培育黑帶。Master Black Belt技術(shù)專(zhuān)家: 作為一個(gè)VBSS規(guī)那么和方法學(xué)的重要專(zhuān)家.輔導(dǎo)和咨詢(xún): 熟練地進(jìn)展培訓(xùn), 輔導(dǎo), 鼓勵(lì)和支持等。驅(qū)動(dòng)成果: 施加繼續(xù)的壓力以確保達(dá)成目的和到達(dá)目的掌握變化: 不斷尋求更新更

17、好的運(yùn)作方法。授權(quán): 有效地引導(dǎo)并分配一切的改善工程或義務(wù)給VBSS 的成員, 監(jiān)控進(jìn)度以及確定范圍。Black Belt指點(diǎn)改善工程，完成結(jié)果和確保勝利。識(shí)別潛在的改善工程和建立業(yè)務(wù)案例。提供專(zhuān)業(yè)的技術(shù)和培訓(xùn)。培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員和推進(jìn)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展。Define界定VOC/VOB/VOF找到改善的方向(找專(zhuān)案Y)將VOC轉(zhuǎn)換成CTQ：收斂成詳細(xì)改善工程(找出專(zhuān)案y)運(yùn)用C&E Matrix選出最適當(dāng)之改善專(zhuān)案 : 挑選過(guò)濾專(zhuān)案明確定義問(wèn)題(運(yùn)用專(zhuān)案檢核表審查)并闡明以下事項(xiàng)4.1.以5W1H描畫(huà)4.2.對(duì)客戶(hù)QCDS影響的程度4.3.專(zhuān)案的范圍4.4.與公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性4.5.明訂專(zhuān)案的四大目的(企

18、業(yè)、流程、財(cái)務(wù)及副作用)組成團(tuán)隊(duì)及分工建立與專(zhuān)案相關(guān)之實(shí)施方案Define界定 CTQ CTQ單位課題 CTQCOPQ 分析 Process 浪費(fèi)分析CTQ 選定(優(yōu)先順序、適用)事業(yè)單位 CTQ部門(mén)單位 CTQVOC : Voice of CustomerCCR : Critical Customer Requirement VOB : Voice of Business CBR : Critical Business Requirement 顧客不滿(mǎn)事項(xiàng) 員工的要求事項(xiàng) (Quality, Cost, Delivery)VOC -CCR 分析 中長(zhǎng)期戰(zhàn)略分析 Benchmarking 結(jié)果 推進(jìn)戰(zhàn)略性課題CBR - VOB 分析部門(mén)單位 CTQ CTQ CTQ單位課題 CTQ部門(mén)單位 CTQ CTQ CTQ單位課題 CTQMeasure量測(cè)Process MappingFMEA探求關(guān)鍵輸入確定失效方式及其影響確定失效方式的緣由及控制優(yōu)先排序決議并評(píng)價(jià)行為輸入輸出控制控制方案概要過(guò)程才干概要評(píng)價(jià)關(guān)鍵輸出C&E Matrix步驟輸入輸出評(píng)價(jià)C&E Why-WhyPM原那么Measure量測(cè)準(zhǔn)確性