組織變革與流程再造及操作實例（65頁)ppt課件

1、第二章 流程型組織.組織變革演化達爾文進化論(The Origin of The Species): “It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the most responsive to change.Charles Darwin.American Standard Inc. 的流程改造(前)訂單部門審核部門消費部門配送部門財務部門售后效力部門.American Standard Inc. 的流程改造(后).一、營銷功能: 1. 新產(chǎn)品開發(fā)上市流程 2. 舊產(chǎn)品淘汰

2、流程 3. 產(chǎn)品定價流程 4. 促銷活動流程二、消費功能: 1. 物料采購流程 2. 組裝加工流程 3. 消費設(shè)備維護流程 4. 質(zhì)量檢驗流程三、人力資源功能: 1. 招收報到流程 2. 核薪流程 3. 教育訓練流程 4. 請假流程 5. 考核流程 6. 調(diào)薪流程 7. 離任流程 8. 加班流程四、銷售功能: 1. 業(yè)務接單流程 2. 收款流程 3. 客戶埋怨處置流程 4. 產(chǎn)品售后效力流程五、財務功能 1. 零用金支付流程 2. 付款流程 3. 帳務流程 4. 資本支出流程傳統(tǒng)組織設(shè)計先分工, 再協(xié)作.傳統(tǒng)組織1: 階層式組織(Hierarchical Structure)-功能導向.傳統(tǒng)組

3、織2: 事業(yè)部制(Product-Line Structure)總公司洗髮精事業(yè)群洗面乳事業(yè)群美容品事業(yè)群保養(yǎng)品事業(yè)群行銷部生產(chǎn)部財務部人資部研發(fā)部資訊部行銷部行銷部行銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財務部財務部財務部人資部人資部人資部研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部資訊部資訊部資訊部.傳統(tǒng)組織3: 地域組織(Area Structure)總公司臺灣區(qū)總經(jīng)理日本區(qū)總經(jīng)理大陸區(qū)總經(jīng)理美洲區(qū)總經(jīng)理行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務經(jīng)理財務經(jīng)理財務經(jīng)理財務經(jīng)理人資經(jīng)理人資經(jīng)理人資經(jīng)理人資經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理.傳統(tǒng)組織4: 矩陣組織構(gòu)造(Matrix Structure)總公

4、司日本區(qū)CEO中國區(qū)CEO歐洲區(qū)CEO行銷副總行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理生產(chǎn)副總生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務副總財務經(jīng)理財務經(jīng)理財務經(jīng)理財務經(jīng)理人資副總?cè)速Y經(jīng)理人資經(jīng)理人資經(jīng)理人資經(jīng)理研發(fā)副總研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理臺灣區(qū)CEO總部.傳統(tǒng)組織設(shè)計的目的1. 傳統(tǒng)組織是為了要執(zhí)行垂直報告系統(tǒng)： a. 讓上層知道下層在做什么事情! b. 讓下層的人知道事情要向誰報告! c. 下層的權(quán)益及視野有限, 要由上層來決定! d. 讓下層的人做上層規(guī)定的事情!傳統(tǒng)的報告系統(tǒng)出了問題: a. 斷流: b. 減流: c. 慢流: 3. 傳統(tǒng)組織的跨部門協(xié)作和本位主義: a. 各部門績效好似

5、都很好, 但是公司整體績效卻不好。 b. 各部門績效不好的緣由, 都是其他部門引起的！.傳統(tǒng)組織設(shè)計的盲點(1)先有組織構(gòu)造 再談任務流程(垂直專業(yè)分工) (程度跨功能協(xié)作)企業(yè)通常受制于組織構(gòu)造, 呵斥:1. 整體競爭優(yōu)勢難以構(gòu)建 2. 績效只能小幅與部分的提升3. 員工都先設(shè)立屏障, 再來解決這些屏障!研發(fā)部采購部財務部消費部人事部業(yè)務部.傳統(tǒng)組織設(shè)計的盲點(2)內(nèi)部觀念先有組織構(gòu)造部門義務員工個人任務闡明書:每個員工(單位)都很忙, 可是整體績效卻不好有些任務沒有人作, 有些反復作跨部門任務銜接困難呵斥客戶不便不知道任務的重要性及影響程度同部門間各自為政任務責任不易劃分時間經(jīng)?；ㄔ诘却?/p>

6、游任務.傳統(tǒng)組織設(shè)計的盲點(3)外部觀念致命點: 沒有以客戶角度來看企業(yè)的任務流程!由外部客戶需求, 來檢查任務的價值:a. 企業(yè)作了很多任務, 有哪些是真正吸引客戶購買的關(guān)鍵?b. 假設(shè)不能滿足客戶需求的任務, 能否還要投入那么多資源?c. 我們真的了解外部客戶需求嗎?d. 我們能否覺察客戶需求正在改動嗎?e. 現(xiàn)在的流程, 速度夠快嗎? 質(zhì)量夠好嗎? 本錢可以更低嗎?由內(nèi)部顧客需求, 來檢查任務的價值:a. 誰是內(nèi)部顧客? 他們有什么需求?(管理效力)b. 需求能否需求改動?.協(xié)作與分工分工容易,協(xié)作難:企業(yè)人數(shù)規(guī)模越大, 流程重要性越高重要性的任務, 通常都是跨部門跨部門任務通常都是最無

7、效率提升整體流程的績效, 影響力遠勝于提升單一活動的績效。.組織變革的三不同一. 過去的勝利，未來的問題。 Todays solution Tomorrows Problem二. 企業(yè)必需有: 1. 不同的任務方式 2. 不同的才干、知識與觀念 3. 不同的人才.傳統(tǒng)組織形狀向流程型組織的轉(zhuǎn)化設(shè)計制造營銷財務職能導向運作設(shè)計制造營銷財務對流程有反響開發(fā)產(chǎn)品傳送效力客戶關(guān)系流程引導效力運作開發(fā)產(chǎn)品傳送效力客戶關(guān)系流程主宰.流程型組織流程型組織：即以組織的各種流程為根底來設(shè)置部門，決議人員的分工，在此根底上建立和完善組織的各項功能。.流程型組織的建立 界定中心流程優(yōu)化流程設(shè)置流程團隊完善考評體系.

8、流程型組織的建立 界定中心流程優(yōu)化流程設(shè)置流程團隊完善考評體系.界定中心流程確定中心流程的根據(jù)是什么？.如何界定中心流程運營戰(zhàn)略業(yè)務特征顧客對流程的看重程度改造的可行性.如何界定中心流程運營戰(zhàn)略業(yè)務特征顧客對流程的看重程度改造的可行性.界定中心流程企業(yè)在賣什么附加價值？企業(yè)除了追求利潤外, 經(jīng)常要回頭思索一下:1. 企業(yè)的最終目的顧客是誰？2. 企業(yè)在作什么生意? 賣什么東西？3. 企業(yè)的附加價值是什么？(滿足客戶什么需求?)4. 企業(yè)的產(chǎn)品和效力可以滿足客戶的需求嗎？.界定中心流程機場效力的價值是什么？.企業(yè)愿景 企業(yè)通往未來的思索 :一、我們企業(yè)如今是什么樣子? 二、我們未來會變成什么樣子

9、?三、為什么未來要變成那個樣子?四、如今要采取什么行動，才干變成那個樣子? 現(xiàn)在 vs 未來.企業(yè)績效目的構(gòu)成企業(yè)帶給客戶價值企業(yè)愿景運營戰(zhàn)略財務客戶流程學習CSFsCSFsCSFsCSFsKPIsKPIsKPIsKPIsAction PlansAction PlansAction PlansAction Plans宏觀微觀.企業(yè)運營戰(zhàn)略與中心流程財務目的客戶目的流程目的學習目的收入增長高消費力舊客續(xù)約率新客添加率速度快/費用低售后效力流程高維修才干管理協(xié)調(diào)力A企業(yè).企業(yè)運營戰(zhàn)略與中心流程財務目的客戶目的流程目的學習目的收入增長高消費力舊客續(xù)約率新客添加率速度快/費用低售后效力流程高維修才干管

10、理協(xié)調(diào)力A企業(yè)B醫(yī)院.企業(yè)運營戰(zhàn)略與中心流程財務目的客戶目的流程目的學習目的收入增長高消費力舊客續(xù)約率新客添加率速度快/費用低售后效力流程高維修才干管理協(xié)調(diào)力管理才干員工稱心效力速度病床運用率等待時間顧客稱心度顧客贊揚收入增長效力人數(shù)A企業(yè)B醫(yī)院.建立中心任務流程企業(yè)必需求有那些任務流程，才干建立競爭優(yōu)勢? Dell電腦的競爭優(yōu)勢與中心任務流程是什么?.三胞胎: 運營戰(zhàn)略+中心流程+績效目的例如: 要進入手機市場, A 、B 、C 三家企業(yè)的運營戰(zhàn)略及績效目的如下:經(jīng)營策略競爭優(yōu)勢核心工作流程關(guān)鍵績效指標(KPI)A企業(yè)產(chǎn)品差異1.產(chǎn)品功能2.產(chǎn)品研發(fā)B企業(yè)品牌差異品牌認同C企業(yè)低成本1.低售

11、價2.大量采購3.低配送成本.三胞胎: 運營戰(zhàn)略+中心流程+績效目的例如: 要進入手機市場, A 、B 、C 三家企業(yè)的運營戰(zhàn)略及績效目的如下:經(jīng)營策略競爭優(yōu)勢核心工作流程關(guān)鍵績效指標(KPI)A企業(yè)產(chǎn)品差異1.產(chǎn)品功能2.產(chǎn)品研發(fā)1.產(chǎn)品研發(fā)流程2.研發(fā)知識管理流程B企業(yè)品牌差異品牌認同1. 營銷管理流程2. 市場需求調(diào)查流程C企業(yè)低成本1.低售價2.大量采購3.低配送成本1.制造加工流程2.原材料采購流程3.配送流程.三胞胎: 運營戰(zhàn)略+中心流程+績效目的例如: 要進入手機市場, A 、B 、C 三家企業(yè)的運營戰(zhàn)略及績效目的如下:經(jīng)營策略競爭優(yōu)勢核心工作流程關(guān)鍵績效指標(KPI)A企業(yè)產(chǎn)品

12、差異1.產(chǎn)品功能2.產(chǎn)品研發(fā)1.產(chǎn)品研發(fā)流程2.研發(fā)知識管理流程1.1 產(chǎn)品功能認同度1.2 新品回收維修率2.1 研發(fā)專利數(shù)2.2 研發(fā)費用占營收比B企業(yè)品牌差異品牌認同1. 營銷管理流程2. 市場需求調(diào)查流程1. 客戶品牌認同度2. 營銷費用占營收比C企業(yè)低成本1.低售價2.大量采購3.低配送成本1.制造加工流程2.原材料采購流程3.配送流程1.1 平均生產(chǎn)成本1.2 良品率2. 平均采購成本3. 平均配送成本.如何界定中心流程運營戰(zhàn)略業(yè)務特征顧客對流程的看重程度改造的可行性.如何界定中心流程運營戰(zhàn)略業(yè)務特征顧客對流程的看重程度改造的可行性.面向顧客的界面良好嗎？我們公司容易打交道嗎?打交

13、道的界面不良時, 客戶能夠的反響: .我們公司容易打交道嗎?打交道的界面不良時, 客戶能夠的反響: 1. 貴公司規(guī)模好大, 有好多部門喔;2. 貴公司的業(yè)務人員(客服人員)怎樣一問三不知;3. 貴公司怎樣轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。.客戶注重的目的保險公司: 電腦公司:3. 餐廳:.客戶注重的目的保險公司: 接單(件)數(shù)量/理賠金額 理賠速度電腦公司:投入維修人數(shù)/天數(shù) 客戶電腦閑置時間3. 餐廳:來客數(shù) 客戶久候率.如何界定中心流程運營戰(zhàn)略業(yè)務特征顧客對流程的看重程度改造的可行性.這些中心流程都需求再造嗎?.企業(yè)流程的評價評價流程的方式有: 效率(Efficiency): 二.效果(Effectiveness

14、):怎樣評價流程的好壞呢？.企業(yè)流程的評價評價流程的方式有: 一. 效率(Efficiency): 資源投入與產(chǎn)出的比例關(guān)系。二. 效果(Effectiveness): 最后產(chǎn)出的結(jié)果，要能滿足客戶需求。投入資源從事活動到達成果效率效率效果例如: 消費流程一. 效率: 每包裝一個廢品要花2小時人力/每小時可以消費5件廢品二. 效果: 沒有缺貨/ 零庫存/每月產(chǎn)能100萬件.以績效目的來啟動企業(yè)流程再造當設(shè)定好了任務流程的績效目的后, 發(fā)現(xiàn)用原來的流程根本達不到目的, 此時就是啟動企業(yè)流程再造的時機!以流程目的來斷定流程的好壞。檢驗企業(yè)每一個任務流程存在的目的。以客戶的角度來思索: 流程每一道程

15、序能否必需。.流程型組織的建立 界定中心流程優(yōu)化流程設(shè)置流程團隊完善考評體系.流程要件Goal目的流程存在目的Principle根據(jù)遵照原那么Procedure程序優(yōu)先順序Form表單過程記錄/資料搜集Output報表結(jié)果輸出Authority權(quán)責分層擔任Contents方法闡明條文Check Point檢查點流程關(guān)鍵點Measures衡量以何種規(guī)范去衡量流程優(yōu)化.創(chuàng)新: 重新檢查企業(yè)任務流程7RRe-think (why) Re-configure (what) Re-sequence (when) Re-locate (where) Reduce (how much/frequency)

16、Re-assign (who) Re-tool (how) .宏碁集團的運作流程購買原料主要部件消費購買零部件系統(tǒng)組裝整機裝運回款當?shù)亟回洸捎肍OB的運作流程圖.宏碁集團的運作流程購買原料主要部件消費購買零部件系統(tǒng)組裝整機裝運回款當?shù)亟回洸捎脟H化的運作流程圖銷售.宏碁集團的運作流程主要部件消費主要部件裝運當?shù)貛齑婊乜钕到y(tǒng)組裝采用“快餐店方式的運作流程圖購買原料當?shù)刭徺I零部件銷售.IBM信貸公司過去的信貸流程客戶貸款懇求IBM現(xiàn)場銷售員IBM信貸公司接聽專線信貸部審核懇求人信譽商務部擬定合同文秘科匯總成報價信.IBM信貸公司新的信貸流程客戶貸款懇求IBM現(xiàn)場銷售員買賣員處置特殊情況的處置專家系

17、統(tǒng).流程型組織的建立 界定中心流程流程優(yōu)化設(shè)置流程團隊完善考評體系.運營管理勝利四大支柱文化愿景戰(zhàn)略人才流程.流程的執(zhí)行, 需求對的人來賦予它生命員工的任務根據(jù)流程而來(森林樹)分配任務的思索重點:a. 專業(yè)領(lǐng)域與人格特質(zhì)量(Right person)b. 任務流程的完好性c. 任務與鼓勵(誘因機制)d. 任務量(頻率)e. 授權(quán)范圍流程的執(zhí)行.流程團隊的組成方式長期流程團隊長期流程專員臨時流程團隊臨時流程專員義務的規(guī)范化程度低高存在時間短長.任務分配 電子科技大學成人教育學院有三個長期培訓課程市場營銷班/財務管理班/工商管理班), 學院派三人擔任培訓管理任務(甲乙丙) 。您會采取以下哪一種分

18、工方式? 為什么?A分工方式:甲擔任三個班的課程規(guī)劃, 乙擔任三個班招惹事宜, 丙擔任三個班的學員及教師的效力!B分工方式:甲乙丙各擔任一個班的一切事務(從課程規(guī)劃、招惹事宜到學員與教師的效力)!.流程型組織的建立 界定中心流程流程優(yōu)化設(shè)置流程團隊完善考評體系.中心任務流程與人力塑身Downsizing: (瘦身)設(shè)定人力本錢縮減的目的取舍競爭優(yōu)勢和中心流程決議裁員人數(shù)調(diào)整任務尋覓外包決議用多少人什么人人事改革尋覓外包Rightsizing: (塑身).改動員工的挑戰(zhàn)舊流程是我的杰作!新技藝，新訓練？我習慣如今的任務!我的權(quán)益好似會變少?任務流程改造方案.流程型組織的建立 界定中心流程流程優(yōu)化設(shè)置流程團隊完善考評體系.價值分配 假設(shè)完成100萬元訂單的流程涉及市場經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務經(jīng)理三個節(jié)點，分別占任務量的50，30，20。 假定市場經(jīng)理從市場拿到了100萬余訂單，備貨經(jīng)理根據(jù)訂單完成了相應的備貨，但商務經(jīng)理卻由于本身緣由只完成了85萬元訂單的出運。他將怎樣分配他們?nèi)说氖杖耄?價值分配 市場經(jīng)理備貨經(jīng)理商務經(jīng)理1統(tǒng)一按85萬元的工作量來結(jié)算工資42.525.517852市場經(jīng)理和備貨經(jīng)理按100萬元工作量結(jié)算，商務經(jīng)理按85萬元工作