泡沫破滅后的信息科技研究分析報告

1、19/19泡沫破滅後的資訊科技IT將再興起，然而只有洞悉如何幫助顧客獲利的供應商才能受惠James Manyika, Mike Nevens本文譯自 Technology after the bubble麥肯錫季刊, 2002年第4季作者為麥肯錫舊金山分公司董事James Manyika、矽谷分公司資深董事Mike Nevens企業(yè)毫無節(jié)制地大手筆採購資訊科技的時代已經(jīng)過去了，而且至少從IT買方角度來看，短期之內(nèi)應該不會有太大改變。美國從1995至2000年間，IT投資高達1.2兆美元，現(xiàn)在企業(yè)無不希望從此一大筆花費當中，盡量擠出更多生產(chǎn)力和營業(yè)利潤，但卻常常事與願違。正當買方樂於結束過去揮霍

2、無度的採購方式時，IT業(yè)者的生存情勢當然也為之丕變：經(jīng)過幾年業(yè)績扶搖直上的好時光後，他們現(xiàn)在面對的是顧客投資過剩、產(chǎn)能過多，因此必須展開血淋淋的赤身肉博戰(zhàn)。這些公司現(xiàn)在幾乎什麼都過剩業(yè)務員、製造產(chǎn)能、工程師和經(jīng)理人必須做合理的近期需求預測，不能再像過去大肆建置和增員，抱持極樂觀的期望。更糟的是，他們將可預見顧客在價格上施加壓力，因為他們現(xiàn)在的重點不再是投資且普遍對投資抱存質疑態(tài)度而是如何維護、治理現(xiàn)有的IT系統(tǒng)。顧客頻頻刪減預算，造成賣方壓力節(jié)節(jié)升高，競爭更加激烈，能夠預見IT業(yè)者的利潤將節(jié)節(jié)下降。然而，光是組織瘦身還不夠。未來18至24個月內(nèi)，企業(yè)的IT需求再度復甦之後，成功掌握商機的條件將

3、與前幾年榮景時期大大不同。在揮霍的九O年代，業(yè)者多半是靠理論性的資本報酬率分析應付過去；現(xiàn)在顧客可能要求任何一種投資，不僅要考慮業(yè)務的實際面及既有的IT投資，同時必須能夠證明產(chǎn)品和服務的營收與利潤效益。業(yè)者必須向成功利用IT投資的公司學習，並且引導IT投資成效差者向其取經(jīng)。取得這些產(chǎn)業(yè)實用知識（know-how）不是一件容易的事。業(yè)者勢必得深入了解顧客的業(yè)務流程，或是具備垂直產(chǎn)業(yè)的專業(yè)，進一步熟悉顧客已建置的系統(tǒng)與架構，至於相關的經(jīng)濟利益更是不在話下。榮景期間扮演龍頭角色的IT業(yè)者，若想在泡沫破滅後勝出，我們估計其於未來8至10年之內(nèi)，平均至少需將既有的業(yè)務組合裁減一半以上。此外，他們還必須趕

4、忙著手進行養(yǎng)精蓄銳的準備工作?，F(xiàn)在的成功條件成功要素即將改變的緣故有兩個，皆與大部分公司未能發(fā)揮九O年代後期的IT投資效益相關。首先，投資效益差者將會要求供應商在短期之內(nèi)，協(xié)助其從已投資的科技當中實現(xiàn)利益。其次，長期而言，鑒於確實有些公司能利用IT創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，這些公司將會要求業(yè)者協(xié)助其達到、甚至超越領先者所立下的新實務典範水準。這些發(fā)展對IT業(yè)者而言差不多上一大挑戰(zhàn)，現(xiàn)在他們的產(chǎn)品與服務必須著重於支援顧客追求價值的創(chuàng)造。記取IT投資失誤者的教訓在1995至2000年的榮景時期，企業(yè)建置了龐大的企業(yè)資源規(guī)劃套裝方案；藉著電腦、伺服器和儲存硬體價格下降時升級設備，並嘗試連結軟、硬體，大力投資於連

5、上網(wǎng)際網(wǎng)路的科技設施。他們也為了Y2K問題，砸下大筆銀子，將應用軟體汰舊換新一番，科技廠商因而大賺一票。然而這樣毫無節(jié)制的投資，真正獲利的其實專門少因為從產(chǎn)業(yè)部門和企業(yè)角度來看，支出和生產(chǎn)力之間的差距其實相當明顯。IT投資表現(xiàn)未符期望是由數(shù)個緣故造成的。許多公司遭遇建置障礙時，或者一旦建置成本超出經(jīng)濟利益時，就將新買的系統(tǒng)棄而不用。一些公司只將部分業(yè)務流程自動化，結果發(fā)現(xiàn)在整個流程未自動化的情況下，IT投資的效果大打折扣。有些公司則沒有將投資集中於最能創(chuàng)造營收與利潤的領域。有的公司並未配合昂貴的IT系統(tǒng)，改變業(yè)務流程或重組職能與活動這是一個相當嚴重的錯誤，因為要實現(xiàn)企業(yè)應用軟體（例如供應鏈治理

6、和企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)）的價值，企業(yè)必須大幅調整業(yè)務流程才行。現(xiàn)在大部分IT投資者都必須面對複雜的IT環(huán)境，因為他們的系統(tǒng)、應用軟體和產(chǎn)能均呈過剩狀態(tài)。許多公司都懷疑IT能對產(chǎn)能帶來多大的正面效果。此外，現(xiàn)在也是企業(yè)勒緊腰帶的時候。因此，大部分公司都大砍IT支出，轉而投注於既有IT系統(tǒng)的治理與維護，並試圖提昇IT基礎設施的產(chǎn)能利用率。這些顧客將來在採購IT服務和產(chǎn)品時，都會錙銖必較，而且專門可能僅會進行規(guī)模極小的新投資案。他們相對地會要求投資要有立竿見影的效果，生產(chǎn)力要能趕忙改善，並且要求IT廠商助其從既有投資中創(chuàng)造出短期價值。效法IT投資作法正確的公司除了瞭解在狼吞虎嚥式的IT投資期間出現(xiàn)哪些錯

7、誤並從中學習外，技術廠商也必須效法作法正確的公司，運用這些寶貴經(jīng)驗協(xié)助表現(xiàn)稍差的公司自IT投資中獲得同樣的報酬。有些公司在1990年代晚期的確自IT支出中獲得龐大價值，例如嘉信理財、戴爾電腦、沃爾瑪（Wal-Mart）和其他領先企業(yè)，不僅在IT方面大舉投資，在流程方面也進行多方改革，產(chǎn)生有效影響生產(chǎn)力的槓桿。如此一來，高生產(chǎn)力創(chuàng)造高毛利，高毛利則可進一步用來為客戶創(chuàng)造價值。許多這類生產(chǎn)力傲視群倫的領導企業(yè)，多半能安穩(wěn)度過未來一、兩年內(nèi)的風暴期。表現(xiàn)最為成功的公司採取了五項行動，首先，在追求技術創(chuàng)新的同時，也著重治理方式的創(chuàng)新，以收相輔相成之效。其次，將技術投資集中於降低對生產(chǎn)力影響最大的互動成

8、本，這些互動成本對垂直產(chǎn)業(yè)而言相當明確包括搜尋、協(xié)調和監(jiān)督成本等等大部分IT領先業(yè)者的投資都大力著重於產(chǎn)業(yè)垂直交易的需求。第三，領先企業(yè)對其從事的產(chǎn)業(yè)部門（和附屬產(chǎn)業(yè)）特定之生產(chǎn)力槓桿有明確的瞭解，他們會在最有可能對這些槓桿產(chǎn)生最大成效的計畫上，投入大筆IT預算，其比例遠遠高出其他領域，IT投資因而能對營收和利潤產(chǎn)生重大的實質影響。第四，這些公司選擇了正確的投資順序，逐步累積IT實力。最後，他們改造業(yè)務流程，並改組架構，使得治理創(chuàng)新和IT實力獲得充分發(fā)揮。同步培養(yǎng)治理和科技創(chuàng)新能力過去的營運紀錄顯示，單是科技創(chuàng)新的成效有限，需同時輔以治理創(chuàng)新才能達成目標。現(xiàn)在領先企業(yè)運用IT建立差異化的營運模

9、式，並追求績效的另一顛峰時，此一道理亦同樣適用。戴爾和沃爾瑪正是採用此一作法的最佳實例。沃爾瑪在供應商關係上的創(chuàng)新作法，確實是與RetailLink的資訊系統(tǒng)和協(xié)同採購系統(tǒng)同步發(fā)展的。沃爾瑪賣場的例行補貨作業(yè)創(chuàng)新則與倉儲自動化、交叉裝卸和存貨追蹤等應用軟體同時進行的。統(tǒng)一的銷售應用軟體與營業(yè)據(jù)點的創(chuàng)新擺設模式也能相得益彰。相對地，在某些產(chǎn)業(yè)裡，例如消費金融業(yè)，IT投資成效就未能徹底發(fā)揮，這是因為他們沒有同時進行必要的治理創(chuàng)新，造成價值未能及時釋出。例如，投資於開發(fā)網(wǎng)路銀行的科技，因為多重通路的治理作法不當，因此效果大打折扣，而未能如預期地順利將客戶由高成本的分行通路移轉至網(wǎng)際網(wǎng)路。以互動為重I

10、T在公司裡的用途可謂族繁不及備載；諸如彙整治理資料、提供行政支援和整合各項作業(yè)，不過是眾多可能性之一小部份，然而領先企業(yè)有志一同地將IT投資集中於一個領域：降低互動成本。在多數(shù)企業(yè)中，互動成本已佔去員工40%至60%不等的時間。由於公司內(nèi)部各項系統(tǒng)發(fā)生落差，和供應商及客戶的系統(tǒng)亦不一致，導致負責協(xié)調工作、加速工作進行、輸入訂單、工作排程、客服專員等數(shù)十名人員如雨後春筍般出現(xiàn)，這些多出來的工作造成時程延誤、成本上升，更增加出錯的機率凡此種種，差不多上生產(chǎn)力的大敵。鎖定特定生產(chǎn)力槓桿工具現(xiàn)代企業(yè)進行多項內(nèi)部和外部互動，不同的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)部門各有其獨特的績效驅動因素奠基於其販售的產(chǎn)品、銷售的對象，以及各

11、項相關成本（見圖一）。以零售業(yè)為例，諸如倉儲治理這類可促進供應鏈活動的技術（因而提昇勞工利用率），就可作為提高生產(chǎn)力的有力槓桿工具。但在消費金融業(yè)，類似的技術（例如維持電話行銷中心運作和分行自動化的技術）發(fā)揮的影響力就有限。成功運用IT的公司不僅清晰瞭解生產(chǎn)力槓桿對該產(chǎn)業(yè)的重要性，同時也能利用科技實現(xiàn)這些槓桿能帶來的改善效果。即使身處同一產(chǎn)業(yè)，所謂重要的互動活動也因廠商而異。以一般商品零售商為例，互動成本較高的活動通常和治理庫存週轉次數(shù)與高效率搬運大量物品有關。沃爾瑪?shù)腞etailLink系統(tǒng)讓該公司得以和廠商連線，提供頻繁、即時且符合各商家所需的銷售資訊。同時，該公司還利用企業(yè)資料倉儲（追蹤

12、全公司資訊的系統(tǒng)）辨認顧客消費趨勢和成功的銷售型式，據(jù)以補充正確的商品和恰當?shù)臄?shù)量。反應更快速，使沃爾瑪能在大型商店提供更多品類的商品，同時又能將勞工和庫存成本降至低於競爭對手的水準。反觀服裝零售商，面對顧客瞬息萬變的需求，必須處理的商品種類既多，上架壽命又短，提高生產(chǎn)力意味著必須運用某些技術減少過季衣飾和庫存成本。然而，許多公司不如領先企業(yè)能在大筆投資上獲得預期的報酬，緣故在於他們選擇的槓桿不具成效，且往往利用新技術支援舊作法。擬定正確的投資順序沃爾瑪?shù)睦右诧@示，適當安排IT投資的先後順序，對於全面掌握這些投資的利益十分重要。沃爾瑪創(chuàng)造價值的做法是，首先透過應用軟體的引導，讓產(chǎn)品流和倉儲活

13、動通往由供應商、倉儲和配銷中心組成的網(wǎng)路。接著，才將注意力轉向運用先前建立的自動產(chǎn)品流，加強和供應商之間的協(xié)調工作。供應商協(xié)調工作獲得改善後，沃爾瑪方能有效投資規(guī)劃商品組合和補充的各項得力工具。直到這些投資具體化並與業(yè)務整合後，沃爾瑪建立了一個資料倉儲，利用來自各方彙整程度不一的資訊，處理複雜的資料查詢作業(yè)。圖二探討的是零售商應如何安排各項投資計劃的先後順序，以獲得IT的最佳價值。圖三則是以證券業(yè)為例，同樣顯示正確的投資順序是釋放價值的關鍵。該證券公司將IT的投資重點由後臺作業(yè)自動化轉移至作業(yè)平臺整合，最後則是前臺作業(yè)自動化這些對生產(chǎn)力的提昇都有漸次加分的效果。改造業(yè)務流程在大舉投資IT基礎設

14、施和應用軟體後，業(yè)界佼佼者的下一步是重新改造業(yè)務系統(tǒng)和流程，善加利用IT新技能。某些例子如銀行，後臺系統(tǒng)通常已經(jīng)整合；其他例子如流程已經(jīng)標準化的電話行銷（客服）中心支援系統(tǒng)，通常位於境外。批發(fā)業(yè)的某些企業(yè)則重新改造所有和倉儲治理有關的流程，並重新組織所有職能和工作內(nèi)容，以充分利用IT帶來的新技能。IT服務供應商的使命一旦企業(yè)對資訊科技的需求回歸歷史水準，IT服務商將面臨許多挑戰(zhàn)，其中輕重緩急或許各異，但差不多上都需要IT服務商大幅改變作法。所有挑戰(zhàn)有一個重要的共通點：這些廠商必須為顧客提高價值的品質。未來想在資訊業(yè)取勝的業(yè)者，必須盡善盡美地完成五大使命，這五大使命都可見於過去那段輝煌年代的負面

15、教材和正面教訓，廠商務必確保他們提供的科技能協(xié)助顧客創(chuàng)造經(jīng)濟價值。有些使命會驅使服務商本身利用IT削減互動成本，更積極地推動生產(chǎn)力年年成長。這些使命也要求這類公司發(fā)展因應科技不斷翻新例如標準化和具成本優(yōu)勢的新科技與平臺的崛起產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生變化、出現(xiàn)低成本的境外作業(yè)方案等情勢的策略。以下所述的五大使命在推動科技廠商發(fā)展全球業(yè)務範圍的同時，更要求廠商貼近顧客的需求，協(xié)助他們透過資訊科技提昇企業(yè)績效。1. 找出失敗投資的剩餘價值許多公司仍未能自IT投資中回收真正價值，他們的問題也許出在整合所有技術時少了最重要的一塊。對有些公司來說，少了的這塊拼圖可能是該產(chǎn)業(yè)特有，可用來連結所有系統(tǒng)的應用軟體，有了這套

16、應用軟體，週期時間、庫存量或成本即可大幅降低，或是有助於公司提供顧客有價值的新式服務；其他公司則需要藉由資訊科技改善顧客最重要的營運和財務槓桿工具；還有一些公司則需要更深入的商業(yè)知識，以充分瞭解如何重塑組織、政策和流程，以領導業(yè)界潮流。首先，身處後泡沫年代的IT廠商必須為顧客開發(fā)得以解決先前失敗經(jīng)驗的產(chǎn)品和解決方案；其次，他們必須確實履行定義明確的價值主張。除非這兩者都做到，否則客戶不太可能願意一開始就拿出一大筆錢，為未來的軟硬體設備投資。若廠商無法向顧客證明，他們提供的產(chǎn)品和服務絕對能和現(xiàn)行或研議中的IT投資計畫配合的話，只會換來顧客的冷漠回應。2. 重點式創(chuàng)新瞬息萬變的科技中，有一項事物始

17、終不變：由科技推動的創(chuàng)新精神仍將活躍於產(chǎn)品、服務和業(yè)務流程中。過去五至八年來，許多顧客在基礎設施上投入的大筆投資，迫使他們堅持新產(chǎn)品和服務必須運用到既有資產(chǎn)，如此一來，實質上或名義上的標準，其重要性就被提高了。在這樣一個標準化影響力更大的環(huán)境下，創(chuàng)新精神的範疇將會縮小，仿造創(chuàng)意的時間也將縮短，快速因應的能力成為生存關鍵。3. 取得產(chǎn)業(yè)實用知識後輝煌年代證明了科技創(chuàng)新是成功的必要條件，卻不是充分條件。要提出一個真正能讓顧客信服的投資企劃，IT廠商不僅須對本身的產(chǎn)品和服務有更豐富深入的知識，同時也必須瞭解如何運用他們的技術改善顧客的營運狀況，其重點不偏不倚地就在互動成本上。不論IT廠商是要協(xié)助顧客

18、改善零售業(yè)的供應鏈、縮減保險理賠的處理時間，或減少醫(yī)院實驗室發(fā)生的失誤，都必須精通各項可協(xié)助顧客提高生產(chǎn)力的技巧。在某些例子中，這種實用的產(chǎn)業(yè)知識將成為諸如軟體這類產(chǎn)品內(nèi)建的資訊；有些例子，則成為廠商提供的服務。然而，不論哪種情形，治理面的創(chuàng)新精神差不多上釋放技術創(chuàng)新價值不可或缺的因素；廠商必須協(xié)助零售業(yè)者使用某些軟體，以妥善治理商品籌畫流程，確實是一個例子。取得這類實用的產(chǎn)業(yè)知識，可能要花上數(shù)千萬、數(shù)億、甚至數(shù)十億元的成本，然而，將之運用於各種客戶實例的成本卻極小，因此規(guī)模曲線極陡，而快速將這些非具體資產(chǎn)運用於全球範圍，將可創(chuàng)造可觀的財務報酬。4. 建立合作關係，創(chuàng)造學習機會鑒於實用產(chǎn)業(yè)知識

19、有其重要性，成本亦高，表示廠商有必要向外尋求新人才和合夥關係，以協(xié)助客戶改善營運狀況包括和客戶建立合作夥伴關係在內(nèi)。就多數(shù)提昇生產(chǎn)力所需的技巧而言，IT服務商應尋求與以自身產(chǎn)品為中心提供相關必要服務的公司合作，或邀其共同界定並開發(fā)軟體。缺乏實用產(chǎn)業(yè)知識的廠商可選擇和規(guī)模較小、專為某個產(chǎn)業(yè)開發(fā)軟體的廠商或系統(tǒng)整合業(yè)者建立合作關係，以利產(chǎn)品客製化，並建立核心應用軟體的特製模組。在這樣的合作關係中，規(guī)模較大的廠商可結合其一般的產(chǎn)業(yè)知識與合作夥伴的產(chǎn)業(yè)垂直整合專業(yè)知識。此外，IT廠商彼此合作而不競爭等於是把餅做大，不同廠商的應用軟體得以緊密整合，可讓顧客較不排斥進行新一波的採購。這項創(chuàng)造新附加價值的來源十分重要，IT服務商、合作夥伴和客戶之間的業(yè)務關係可能出現(xiàn)新