9-領導者與組織行為

1、要么領導，要么服從，別無他途第九章 領導行為 領導者就是那些想象力和預見力極度興旺,但恐懼感發(fā)育不良,并且對勝負幾率沒有概念的人。 R賈維克1第一節(jié) 領導的內涵一、領導的含義 利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮、帶著、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程。 必須有部下或追隨者； 擁有影響追隨者的力量； 領導行為具有明確的目的,可通過影響部下來實現(xiàn)組織的目標。2二、領導者的影響力 影響力是指一個人在人際交往過程中影響他人思想和行為的能力。 權力性影響力傳統(tǒng)因素職位因素資歷因素非權力性影響力品格因素能力因素知識因素情感因素3 美國著名成功心理學大師拿破侖希爾博士有句名言：“真正的

2、領導能力來自讓人欽佩的人格。增加親民務實的人格魅力,是當前提高領導者執(zhí)政能力的關鍵因素。 香港著名企業(yè)家李嘉誠在總結他多年的管理經(jīng)驗時說：如果你想做團隊的老板,簡單的多,你的權力主要來自地位,這可來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業(yè)知識；如果你想做團隊的領袖,則較為復雜,你的力量源自人格的魅力和號召力。4 人格魅力一般是指由一個人的信仰、氣質、性情、相貌、品行、智能、才學和經(jīng)驗等諸多因素綜合折射出了出來的一種人格凝聚力和感召力。 有能力的人,不一定都有人格魅力。缺乏優(yōu)秀的品格和個性魅力,領導者的能力即便再出色,人們對他的印象也會大打折扣,他的威信和影響力也會受到負面影響。 領導者的人格魅力影響著

3、其執(zhí)政的能力,其影響主要通過領導者運用權力時產(chǎn)生的親和力凝聚力感召力,使被領導者心甘情愿地為實現(xiàn)既定目標努力奮斗而產(chǎn)生的成效折射出了出來。 5第二節(jié) 領導特性理論領導效率的上下主要取決于領導者的特質 一頭綿羊帶著一群獅子,敵不過一頭獅子帶著的一群綿羊。 6吉利沙的品質理論7 領導特質理論主要是研究一名優(yōu)秀而成功的領導所具有的內在品質與領導相關行為及績效方面的關系。領導者的主要特質包括：智力水平、自信心、決心、正直、社會交往能力。20世紀中期,領導特質理論受到了挑戰(zhàn),當時,大量的研究使可以得出這樣的結論：具備某些特質確實能提高領導者成功的可能性,但沒有一種特質一定就是成功的保證。 8第三節(jié) 領導

4、行為理論 領導人的行為：他們實際上做了什么和他們是怎樣做的。91011低 對生產(chǎn)的關心 高高 對人的關心 低管理方格圖9.91.99.15.51.112經(jīng)理權力的運用 下屬的自由領域以上級為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式經(jīng)理做出并宣布決策經(jīng)理“銷售決策經(jīng)理提出方案并允許提問題經(jīng)理提出可修改的暫行方案經(jīng)理提出問題征求意見做出決策經(jīng)理規(guī)定界限讓團體做出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內行使職權領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論13第四節(jié) 領導權變理論 當我的員工有100名時,我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時,我必須站在員工的中間,懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時,我只要站在員工后面,心存

5、感謝即可。 松下幸之助14 領導行為的效率不僅取決于領導者的特質和行為,而且也取決于領導者所處的具體環(huán)境,如被領導者的條件、工作性質、時間要求、組織氣氛等。15一、菲德勒模式 菲德勒開發(fā)出最難共事者問卷,用以測量個體是任務取向型還是關系取向型,另外他還別離出三項情境因素。該理論認為 當個體的LPC分數(shù)與三項權變的評估分數(shù)相匹配時則會到達最正確的領導效果。對一個領導者的工作最起影響作用的三個根本方面是：職位權力、任務結構、領導者與被領導者之間的關系,其中后者對領導來說是最重要的。 結論：任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。在該理論中,個體的領導風格是穩(wěn)定不變的,因此提高

6、領導的有效性實際上只有兩條途徑： 1、替換領導以適應情境；2、改變情境以適應領導。16菲德勒模型的現(xiàn)實意義1、強調為了領導有效需要采取什么樣的領導行為,而不是從領導者的素質出發(fā)應當強調具有什么樣的行為,為研究領導行為指出方向。2、不存在絕對的最好領導形態(tài),組織的領導者必須具有適應能力,自行適應變化。3、必須按照不同的情況來選擇領導人。4、改造環(huán)境以符合領導者的風格。17菲德勒模型上下級關系任務結構職位權利情境類型領導所處環(huán)境有效的領導方式關系導向型任務導向型18 一位領導者,每次上班總是關心下屬職工的生日,并及時派秘書,給他們送去生日蛋糕和賀卡,對待這種做法,各方面反映不一,你認為這種管理方式

7、更適合：A.任務明確,上下關系融洽。領導職位權力強的組織。B.任務不明確,上下關系緊張。領導職位權力弱的組織。C.任務明確,上下關系緊張。領導職位權力強的組織。D.任務明確,上下關系融洽。領導職位權力弱的組織。19高關系低任務高任務高關系高 關系行為 低低 任務行為 高高成熟度M4M3M2M1推銷參與指導授權低關系低任務高任務低關系中低領導生命周期理論二20三、途徑-目標理論環(huán)境的權變因素工作性質正式權力系統(tǒng)非正式組織領導行為指令型支持型成就導向型參與型結果績效滿意下屬的權變因素教育程度對成就的需要愿意承擔責任的程度對獨立性的需求程度21第五節(jié) 領 導 理 論 新 觀點 一頭綿羊帶著一群獅子,

8、敵不過一頭獅子帶著的一群綿羊。 22魅力型領導理論交易型領導理論戰(zhàn)略領導理論歸因理論領導理論新觀點變革型領導理論23 魅力型領導理論是指領導者利用其自身的魅力鼓勵追隨者并作出重大組織變革的一種領導理論。一、魅力型領導理論魅力：“神賦的禮物 24 韋伯將“魅力引入了社會學領域,意指領導者對下屬的一種天然的吸引力、感染力和影響力。 （一）什么是魅力型領導理論提出20世紀20年代25豪斯的研究 豪斯指出,魅力型領導者有三種個人特征,即高度自信、支配他人的傾向和對自己的信念堅決不移。 豪斯認為,“魅力一詞應從領導者對追隨者的影響,或領導者下屬關系的角度來進行描述。他認為魅力型領導是指能夠對下屬產(chǎn)生以下

9、影響的領導風格：能讓下屬充分相信領導者信仰的正確性并且接受領導者的信仰；能讓下屬無條件地接受、熱愛并服從領導者；能使下屬認同領導者并模仿其行為；能使下屬對組織目標的實現(xiàn)產(chǎn)生使命感等。開展197726本尼斯的研究 本尼斯在研究了990名美國最有成就的領導者之后,發(fā)現(xiàn)魅力型領導者有4種共同的能力： 有遠大目標和理想； 明確地對下級講清這種目標和理想,并使之認同； 對理想的貫徹始終和執(zhí)著追求； 知道自己的力量并善于利用這種力量。27康格與卡納果的研究魅力型領導者的特征： (1)他們反對現(xiàn)狀并努力改變現(xiàn)狀； (2)設置與現(xiàn)狀距離很遠的目標前景； (3)對自己的判斷力和能力充滿自信； (4)能深入淺出、

10、言簡意賅地向下級說明自己的理想和遠大目標,并使之認同。 198728 (5)采取一些新奇,違背常規(guī)的行為,當他們成功時,會引起下級的驚訝和贊嘆； (6)對環(huán)境的變化非常敏感,并采取果斷措施改變現(xiàn)狀；他們能對環(huán)境的約束和變革的時機作出客觀的評價。 (7)經(jīng)常依靠專長權力和參照權力,而不僅只用合法權力； (8)經(jīng)常突破現(xiàn)有秩序的框架,采用異乎尋常的手段到達遠大的目標； (9)被認為是改革創(chuàng)新的代表人物。 29 組織情境下魅力型領導風格興起的原因主要有兩個： 一是在復雜動亂的環(huán)境中,組織需要魅力型領導者來有效地實施變革,以適應外界環(huán)境； 二是組織面臨著不斷提高員工忠誠度和績效的挑戰(zhàn),魅力型領導者與下

11、屬之間基于情感依附形成的領導者一下屬關系,能夠改變下屬的價值觀、信仰和態(tài)度,使其對領導者高度忠誠、信任和服從,進而取得超越組織期望的業(yè)績。康格30 魅力型領導者采用授權,而不是控制的方式來實現(xiàn)對下屬的影響。魅力型領導者之所以能對下屬產(chǎn)生影響力,從根本上說是通過改變下屬的態(tài)度、信仰和價值觀來實現(xiàn)的。此外,追隨者態(tài)度上的變化,是以對領導者的個人認同,以及對領導者的愿景和價值觀的內化為根底的。魅力型領導31魅力型領導者的行為特征 (1)角色模擬。即魅力型領導者通過自己的行為來說明一系列的價值觀和信仰,這些價值觀和信仰正是他們希望追隨者遵從的。 (2)形象塑造。魅力型領導者不僅要為追隨者樹立行為典范,

12、而且還應有意識地采取精心設計的行動,以便給追隨者留下能干和成功的印象。32 (3)愿景規(guī)劃與傳遞。魅力型領導者擅長為下屬描繪具有吸引力的愿景。這種愿景盡管遠離現(xiàn)狀,但是又保持在追隨者可接受的范圍之內。憑借這樣的愿景,魅力型領導者能夠使下屬更好地理解工作的意義,有效地激發(fā)下屬的工作熱情,提高低屬對實現(xiàn)組織目標的情感投入和承諾水平。 (4)表達較高的期望和信心。魅力型領導者應該經(jīng)常向追隨者表達較高的期望,以及對他們實現(xiàn)這一期望的信心。這樣,魅力型領導者便可以使追隨者為實現(xiàn)明確的、富于挑戰(zhàn)性的績效目標而努力工作。33 (5)承擔個人風險。個人風險包括經(jīng)濟上的損失或事業(yè)上的失敗。領導者為共同的事業(yè)所承

13、擔的個人風險越大,他們在追隨者眼里就越有魅力。 (6)展示非常規(guī)行為。在帶著追隨者實現(xiàn)愿景的過程中,魅力型領導者所展示的行為往往是新奇的、非常規(guī)的、與眾不同的。也就是說,這些行為與他們所在組織、行業(yè)或社會的現(xiàn)有標準并不一致,甚至是相互沖突的。34 (7)對環(huán)境的敏感性。魅力型領導者對組織內外部環(huán)境的變化非常敏感,他們會實事求是地評估組織內外的各種環(huán)境資源和限制條件,這是他們制定愿景的前提和根底。 (8)行為方式富有表現(xiàn)力。魅力型領導者擅長通過語言或非語言的方式(如服裝、肢體語言等形式)來說明自己的價值觀、信念和態(tài)度。35（二）魅力型領導風格的形成 1、領導者的個性特征 魅力型領導者的個性特征：

14、自信、堅決的價值觀、影響他人欲、支配性。 創(chuàng)造性、冒險性、自信、社會敏感性等個性特征,能夠有效地區(qū)分魅力型領導者與非魅力型領導者。 具有主動性人格特征的領導者,更容易被其上司認為具有魅力。 傳統(tǒng)價值觀、集體主義價值觀、自我超越以及自我提升等價值觀,與魅力型領導風格的形成正相關。 362、追隨者的個性特征。 Conger和Kanungo(1988)認為,魅力型領導者的下屬具有依賴性和缺乏自信心等特征,為了減少與現(xiàn)實的沖突,他們更傾向于與領導者建立魅力關系。Bass(1985)指出,下屬認為追隨魅力型領導者是一種實現(xiàn)高層次需要的時機。 有的實證研究結果顯示,那些偏好魅力型領導風格的下屬具有以下個性

15、特征：成就導向、自尊、注重工作的內在獎勵和對決策制定過程的參與、較低的平安需要和結構化需要。 。 37（1）個體層面的效能。魅力型領導與員工的工作績效和工作態(tài)度正相關。 魅力型領導者對下屬工作態(tài)度影響：魅力型領導者的下屬能夠知覺到更強的領導效能。 下屬對魅力型領導者的尊敬,能夠進一步激發(fā)其對領導者的信任感和滿意感。 魅力型領導者能夠有效地激發(fā)下屬加倍努力工作。 魅力型領導風格能夠有效地增強下屬對集體身份和團隊績效的知覺。 （三）魅力型領導的效能 38（2）群體層面的效能： 提高團隊績效和以財務指標衡量的部門績效； 魅力型領導行為有助于提升團隊成員之間的凝聚力和團隊績效。39（3）組織層面的效能

16、。 第一,有學者認為,領導者的魅力能夠對組織外部的追隨者產(chǎn)生積極影響,進而影響組織的績效。 第二,也有學者認為,領導魅力與組織績效之間并不存在相關性。40（四）影響魅力型領導風格形成與效能的情境因素 （1）危機狀況的影響 危機為領導者展示魅力提供了契機； 危時機改變下屬的需求和態(tài)度,促使他們對領導者形成魅力歸因。 近來的研究則進一步說明,危機與魅力型領導風格的形成和效能之間的關系比較復雜：在危機解決階段,領導魅力與危機之間存在正相關關系,而當危機遲遲得不到解決,并且結果也不明朗的時候,兩者之間就會表現(xiàn)出負相關關系。41 楊元慶的領袖魅力的產(chǎn)生：聯(lián)想集團在1993年由于國外電腦的沖擊,第一次沒有

17、完成預定的目標。引發(fā)了聯(lián)想歷史上重要的一次組織變革,實行事業(yè)部制,實現(xiàn)了由大船結構向艦隊結構的轉變。1994年,楊元慶受命于危難之時,出任微機事業(yè)部經(jīng)理。1994年前,聯(lián)想集團實行的是直銷、分銷和代理相結合的渠道策略,出現(xiàn)了渠道矛盾。上任后,第一舉措就是渠道變革,將原來近200人的渠道部門減少到18人,就是后來廣為聯(lián)想人稱頌的“18棵青松。實行全面的代理政策,促進了渠道的快速增長。1996年在有多數(shù)人不贊成的情況下,果斷實行全面降價,并與國際技術同步推出奔騰機,在連續(xù)三次降價的戰(zhàn)役中打了漂亮的一戰(zhàn),大大提升了聯(lián)想的競爭力,也使得楊元慶的領導魅力逐漸產(chǎn)生和增強。后來在1997年等一些重大的風險決

18、策中,都出乎意料的成功。幾次重大的決策都證明了他的正確性。案例討論42（2）文化因素的影響。某些魅力型領導風格的核心特征在跨文化環(huán)境下具有共性。 Javidan和Carl的跨文化比較研究顯示,加拿大魅力型領導者的高瞻遠矚、堅韌不拔、智力激發(fā)、自我犧牲以及能言善辯等特征,在伊朗的魅力型管理者身上同樣存在,這種相似性可能是由人們內心深處普遍存在的,對道德、自主性以及成就感的渴望所導致的。但是,研究結果同時也顯示,魅力型領導風格具體的行為維度在不同文化背景下的差異依然存在。43 正論：領導者必須針對不同的民族文化來調整自己的風格。如,在中國起作用的東西在加拿大或法國就不起作用了。中國一些企業(yè)實施“鐵

19、面無私的管理,為了使員工服從,他們要求新員工進行2-4周的軍訓,并且在公共場合下進行公司內訓。員工可以在公眾面前忍受由于自己的錯誤而受到的羞辱。但在加拿大是不可能的。44 民族文化對領導風格的影響是通過下屬而實現(xiàn)的。領導者不能憑主觀意愿選擇他們的風格,這種風格在很大程度上受限于下屬期望的文化條件。如在韓國,領導者被期望以家長式的方式等待員工；阿拉伯的領導者在對方尚未請求就表現(xiàn)出仁慈或慷慨,則會被其他阿拉伯人視為軟弱；日本的領導者被期望的形象是謙讓和少言。45與權變的觀點相一致,領導者需要調整他們的風格以適應一個國家文化的獨特方面。如操縱或專制風格與高權力距離的文化相匹配。在蘇聯(lián)、西班牙、阿拉伯

20、、遠東以及大多數(shù)拉丁美洲國家中,權力距離分數(shù)較高。權力距離同時也是員工是否樂于接受參與式領導的有效預測指標。在低權利距離的文化中,如在挪威、芬蘭、丹麥和瑞典等國家,參與式管理可能最為有效。46 反論：GLOBE研究了來自62個國家、825個組織以及大約18000名中層管理者：在任何國家中,下屬斗期望有效的領導者是提供積極有力的愿景規(guī)劃以指導公司的未來前景,擁有有力的技能以鼓勵所有下屬實現(xiàn)這種愿景,具有出色的規(guī)劃技能來幫助實現(xiàn)這種規(guī)劃。 變革型領導的哪些要素表現(xiàn)為普適性呢？愿景、遠見、進行鼓勵、值得信任、充滿活力、積極性以及主動性。 如何解釋這些變革型領導者的共同品質？有人說,由于全球化的競爭和

21、民族多元化的影響,他們面對著共同的技術和管理壓力,因而領導的一些方面具有普遍認可性。如果這是真實的,那么,我們就可以采用一種通用方法來選拔和培訓領導者,并因此而提高全球范圍的領導質量。47（3）環(huán)境動態(tài)性的影響。魅力型領導風格能夠對以凈邊際利潤率衡量的組織績效產(chǎn)生更為有利的影響。 環(huán)境不確定性對魅力型領導風格與組織績效之間的關系并不產(chǎn)生影響。（4）組織內部其他因素的影響。Pillai和Meindl(1998)的研究檢驗了有機組織結構、群體集體主義價值觀的影響作用,結果發(fā)現(xiàn)這些因素與魅力型領導風格的形成呈正相關關系。48 魅力型領導者也可能有消極方面。如果魅力型領導者過分強調自己個人需要高于一切

22、,要求下級絕對服從,或利用其高超的說服能力誤導或操縱下級,則可能產(chǎn)生不良結果。 目前,多數(shù)研究者還是采用面談、傳記、觀察等描述性方法對魅力型領導者進行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型領導者的定量方法。49 魯?shù)婪?朱利安尼1993年基于強調法律與秩序的平臺中選為紐約市長。并且,他成功地給這個城市帶來了法律和秩序。如,在他的監(jiān)督下,到2001年他的第二任期結束時,紐約市的重罪率下降了57%,兇殺案下降了68%。朱利安尼改變了這個被很多人稱為無政府城市的命運。他增加了財政收入,重新開發(fā)了曼哈頓的大局部地區(qū),攬回了很多游客,并使這個城市的精神面貌煥然一新。但是,在這個過程中他也得罪了不少人。他

23、的自負、攻擊性、自我效勞的風格惹惱了很多人。人們越來越把他視為一個難以控制自己脾氣和好打擊報復的人,而不是一個改善紐約生活狀況的成功者,但是,所有對朱利安尼的負面看法,在2001年9月11日徹底消失了。50 9月11日,紐約市發(fā)生了侵犯美國國土的最大犯罪恐怖分子劫持了兩架客機撞向世貿(mào)大樓,將近3000人付出了生命的代價。正當舉國上下先是震驚繼而恐懼之時,朱利安尼站了出來并率領這個城市和這個國家走出危機時刻。距第一架飛機襲擊僅僅幾分鐘,朱利安尼就出現(xiàn)在指揮工作的現(xiàn)場。他不顧個人安危搭建了一個臨時指揮中心和臨時太平間,他迅速調集了100萬副手套、防毒面具和防護口罩,他組織修建保護設施以防再次襲擊,

24、他鎮(zhèn)住了企圖借機報復的暴徒。讓公眾印象最深刻的一件事是,事發(fā)當天,朱利安尼出現(xiàn)在紐約的大街小巷努力 公眾的情緒,那時他的頭發(fā)和衣服上仍然覆蓋著建筑物倒塌時落下的灰塵。51 在隨后的幾周里,朱利安尼領導著受驚的公眾。連日來,他對于平安和恢復工作了如指掌、針對悲哀新聞做出的冷靜解釋,安撫著照顧心靈受到創(chuàng)傷的城市,使人們的情緒穩(wěn)定了下來,并使危機局面得到了控制。人們發(fā)現(xiàn),他在硬派的管理3和關心、富有情感的領導人之間做到了恰如其分的平衡。他撫慰幸存者和死難者的家屬,他參加了200場葬禮、守喪和紀念活動；他重回故地并與救援人員在一起；他呼吁市民外出吃飯；他努力爭取讓游客重回照顧城市。除了經(jīng)常表現(xiàn)出來的那

25、種果斷和坦率之外,他還在公眾面前表現(xiàn)了過去少見的很多品質：富有同情心、大無謂、沉著冷靜和開誠布公。 52 他每天工作20個小時,并始終思維清晰、條理清楚。可能最重要的是,朱利安尼總能找到恰當?shù)脑~匯安撫人們的情感深處,幫助人們妥善應對這場悲劇。他傳遞著樂觀,正如一位作家所說,他創(chuàng)造了一種“我們注定會贏的夢想。例如,受到襲擊后的第一天,他說“紐約在明天還會矗立在這里。我們會重建它,我們會比以前更加堅強我希望紐約人能成為全美乃至全球其他地區(qū)人民的典范,恐怖主義阻止不了我們。那些天里,為了使紐約市恢復到正常 ,朱利安尼幾乎一直是單獨進行管理。53 時代雜志在提名他作為2001年度風云人物時,這樣概括了

26、他的領導角色：“他比我們擁有更堅決的信念,在需要的時候他會非常勇敢,在適當?shù)臅r候他會十分果斷,他敏感而不陳腐,他為了減輕周圍老百姓的疾苦而徹夜無眠。 他是一位21世紀的領導人。他集豐富經(jīng)驗、領袖魅力和個人能力于一身,從悲劇中創(chuàng)造意義,并幫助照顧城市和國家恢復生機。54二、交換型領導理論與變革型領導理論 交換型領導行為理論的根本假設就是：領導一下屬間的關系是以兩者一系列的交換和隱含的契約為根底。當下屬完成特定的任務后,便給予承諾的獎賞,整個過程就像一項交易。 （一）交換型領導理論的內涵55（1）領導者通過明確角色和任務要求,指導和鼓勵下屬向著既定的目標活動,領導者向員工闡述績效的標準,意味著領導

27、者希望從員工那里得到什么,如滿足了領導的要求,員工也將得到相應的回報；（2）以組織管理的權威性和合法性為根底,完全依賴組織的獎懲來影響員工的績效；（3）強調工作標準、任務的分派以及任務導向目標,傾向于重視任務的完成和員工的遵從。 2、交易型領導的特征56 交易型領導強調交換,在領導者與部下之間存在著一種契約式的交易。在交換中,領導給部下提供報酬、實物獎勵、晉升時機、榮譽等,以滿足部下的需要與愿望；而部下則以服從領導的命令指揮,完成其所交給的任務作為回報。 交易型領導十分強調績效。通過明確的規(guī)定角色分工和任務分配。 交易型領導可以帶著或發(fā)動下屬實現(xiàn)既定目標。57（二）變革型領導 1、 變革型領導

28、的內涵。 變革型領導是一種領導向員工灌輸思想和道德價值觀,并鼓勵員工的過程。在這過程中,領導除了引導下屬完成各項工作外,常以領導者的個人勉力,通過對下屬的鼓勵、刺激下屬的思想、對他們的關心會變革員工的工作態(tài)度、信念和價值觀,使他們?yōu)榱私M織的利益而超越自身利益,從而更加投入于工作中。該領導方式可以使下屬產(chǎn)生更大的歸屬感,滿足下屬高層次的需求,獲得高的生產(chǎn)率和低的離職率。變革型領導行為的前提是領導者必須明確組織的開展前景和目標,下屬必須接受領導的可信性。 58 （l）超越了交換的誘因,通過對員工的開發(fā)、智力鼓勵、鼓勵員工為群體的目標、任務以及開展前景超越自我的利益,實現(xiàn)預期的績效目標； （2）集中

29、關注較為長期的目標,強調以開展的眼光,鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)新能力,并改變和調整整個組織系統(tǒng),為實現(xiàn)預期目標創(chuàng)造良好的氣氛； （3）引導員工不僅為了他人的開展,也為了自身的開展承擔更多的責任。2、變革型領導的特征591、領導魅力。指領導者給追隨者樹立典范,追隨者認同領導者,并愿意效仿領導者,領導者通常有較高的道德標準、價值觀念和道德行為,領導者給追隨者提供目標愿景,給追隨者一種使命感。 2、感召力。指領導者對追隨者寄予很高期望,通過動機鼓勵使他們投身于實現(xiàn)組織愿景的事業(yè)中去。在實踐中,領導者利用信條和情緒感染力來凝聚組織成員,以取得比個人利益更大的成就,因此這種因素增強了團隊精神。 3、變革型領導行為

30、的方式60 3、智力激發(fā)。指領導者激發(fā)其追隨者創(chuàng)造和革新的意識,對其自身和領導者的信念和價值觀提出質疑,對組織的信念和價值觀也提出質疑,領導者支持追隨者嘗試新理論、創(chuàng)造新方法來解決組織的問題,鼓勵追隨者獨立思考和解決問題。 4、個人化關心。指領導者創(chuàng)造一種支持性氣氛,仔細聆聽追隨者的個體需求,領導者在幫助其個體自我實現(xiàn)時扮演著教練和建議者的角色,幫助追隨者實現(xiàn)其自身的需求和開展。61 （1）相信人。他們雖然有權力但關心別人的感受。 （2）將相關的權力和責任都授予員工。讓員工在執(zhí)行工作時有充分的自主權,也愿意承擔責任。 （3）重視價值。能夠清楚知道公司的核心價值,他們表現(xiàn)出來的行為和做的決策也充

31、分符合公司的定位。 （4）不斷在學習。能夠坦然面對自己所犯的錯誤,認為錯誤是經(jīng)驗的學習,而不是失敗。4、變革型領導者具有的特質：62 （5）將自己視為是改革的媒介。自己的職責所在就是將公司變得有所不同。 （6）有勇氣。是謹慎的風險承擔者。他們知道底線在哪里。 （7）有能力去面對復雜、混沌不明、不確定以及轉變中的環(huán)境。 （8）是愿景塑造者。他們有能力將愿景描繪到可以跟別人分享。63 一個人能讓組織的業(yè)績發(fā)生改變嗎？ 雅芳公司總裁兼首席執(zhí)行官鐘彬嫻用自己的行動證明這是完全可以的。她1994年參加雅芳公司,此前曾在一些零售行業(yè)工作過。她在雅芳的第一項任務是創(chuàng)立一個全球品牌。她做到了。她綜合并標準了公

32、司的標識、包裝和廣告,把它們統(tǒng)一成為一個新形象,她大力推行現(xiàn)在的公司口號：“為女性的公司?；谒诟纳蒲欧际袌鰻I效方面獲得的成功,1999年公司董事會任命她為總裁兼首席執(zhí)行官。案例討論：64 鐘彬嫻就任總裁時公司正陷入極大的困境中。銷售代表越來越少,銷售額不斷下滑。然而上任4個星期后,她就推行了一個破天荒的方案：開發(fā)全新的產(chǎn)品線,要開展重量級的產(chǎn)品,要開始在零售店銷售雅芳產(chǎn)品。為了使具有重量級的產(chǎn)品盡快投放市場,她將公司的研究與開發(fā)預算增加了46%。這促成了再生素產(chǎn)品的啟動,并且最終大獲成功,另一些產(chǎn)品也獲得了成功。她還把雅芳供給商從300家減少到75家,僅這一項就為公司節(jié)省了6000美元?？?/p>

33、能最為重要的是,她為雅芳小姐的稱號注入了新的生命。 兩年后,在她領導下,呀芳的業(yè)績有了巨大的改觀。銷售增長率從每年1.5%上升為6%,營業(yè)利潤從4%增長為7%,公司的股票也上漲了70%。65 我們不應把交易型領導和變革型領導作為截然對立的兩種類型來看待。變革型領導是站在交易型領導的肩膀上形成的。Burns認為這兩種領導行為是同一連續(xù)體的兩個極端,而Bass認為它們是兩個分開的維度,一個領導者既有變革型的一面,同時又具有交換型的一面,變革型領導行為以交換型領導行為為根底,但反向則不然。 66 變革型領導比單一的交易型領導做法,可以使下屬產(chǎn)生更高的努力水平和績效水平。此外,變革型領導也更具領袖魅力

34、。 相當多的證據(jù)支持變革型領導顯著優(yōu)于交易型領導。如針對美國、加拿大和德國軍人進行的大量研究發(fā)現(xiàn),變革型領導者在每個水平上得到的評價都高于交易型領導。在聯(lián)邦快遞公司中,那些被下屬評價為更具變革型領導的管理者,也被直接上級主管認為是業(yè)績更出色和更應該晉職的人?？傮w上,有證據(jù)說明,與交易型領導比,變革型領導與低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意的關系更強。67 變革型領導理論關注人的開展,這是個巨大的進步,在現(xiàn)代社會被廣泛地學習和應用,但同時它還不是一個非常成熟、系統(tǒng)的理論,這就需要我們在理論研究和實踐應用中去開展它。這個領導理論已經(jīng)在招聘、甄選、晉升以及培訓與開展中發(fā)揮了一些作用,同時它也可適用于改善團隊開展、制定決策、質量創(chuàng)新和機構重組等,今后很長一段時間它都將在領導學領域起著舉足輕重的作用。 68對領導概念的挑戰(zhàn) 組織行為學中有兩種觀點,它們對于備人們廣為接受的有關領導重要性的信念提出挑戰(zhàn)：A：領導更可能是外在表現(xiàn)而不是實際情況。如果你看起來不像一個有效領導者,那么你就不會是一個有效的領導者。B：直接對“無論情境如何領導總是有效這種觀點提出質疑。這種觀點主張,在許多情境中,領導者從