企業(yè)IT項目規(guī)劃方案

1、企業(yè)IT項目規(guī)劃方案了解企業(yè)戰(zhàn)略、組織和流程詳細規(guī)劃整理相關領域IT最佳實踐制定行動計劃第一階段第二階段終期報告會評估IT現(xiàn)狀制定IT目標及初步規(guī)劃研討會9.911.412.11啟動大會10.1810.2610.3111.711.26聯(lián)合項目組經(jīng)過近三個月的工作，完成了未來五年的IT規(guī)劃12.3項目組完成了以下工作和交付成果1.業(yè)務了解與分析：主要交付成果現(xiàn)狀調(diào)研報告（業(yè)務部分）業(yè)務中存在的重點問題分析業(yè)務現(xiàn)狀分析匯報稿解決的主要問題理解戰(zhàn)略、組織和流程明確各塊業(yè)務的未來發(fā)展方向明確“整車統(tǒng)一平臺”的構(gòu)想4.制定IT目標及初步規(guī)劃：主要交付成果業(yè)務發(fā)展對未來IT的需求未來IT建設的目標與原則未

2、來IT建設的初步方案解決的主要問題確保IT由業(yè)務發(fā)展的需求驅(qū)動通過研討會，確認了IT規(guī)劃應遵循的統(tǒng)一原則確認了對未來IT管控模式、應用系統(tǒng)總體架構(gòu)的初步設想2.評估IT現(xiàn)狀：主要交付成果現(xiàn)狀調(diào)研報告（IT部分）系統(tǒng)評估問卷統(tǒng)計與結(jié)果分析IT現(xiàn)狀分析匯報稿解決的主要問題對目前的IT管控、應用系統(tǒng)、基礎設施進行全面評估對存在的問題及改進的機會進行分析、匯總5.制定詳細IT規(guī)劃主要交付成果IT規(guī)劃方案（含管控、應用體系、應用系統(tǒng)、基礎設施）IT管理制度框架IT管理人員崗位職責國外系統(tǒng)引進評估表解決的主要問題在原則的指導下完成詳細設計重點考慮了物流板塊的系統(tǒng)架構(gòu)和“多方多客戶”等問題重點考慮了應用體系

3、架構(gòu)問題3.最佳實踐整理主要交付成果國外標桿企業(yè)最佳實踐介紹國外最佳實踐分析與總結(jié)解決的主要問題就IT管控、物流/銷售/服務板塊的應用系統(tǒng)、基礎設施等方面整理了行業(yè)標桿的經(jīng)驗對標桿企業(yè)的IT建設原則進行分析，并總結(jié)出可借鑒的方面6.制定IT項目行動計劃：主要交付成果未來IT項目設計與描述未來IT項目實施計劃未來IT項目的實施方法未來IT投資預算估計解決的主要問題明確了IT項目的優(yōu)先級與時間明確了未來IT所需的大體預算終期報告中包含了以下內(nèi)容IT管控模式設計應用系統(tǒng)設計技術(shù)基礎架構(gòu)設計IT項目描述實施進度計劃費用估算IT項目實施方法初步建議分四場與總部和三個板塊的相關人員就IT規(guī)劃的詳細內(nèi)容進行

4、交流和培訓2月3日上午 9:00 12:00總部2月3日下午 2:00 5:00銷售板塊2月4日上午 9:00 12:00服務板塊2月4日下午 2:00 5:00物流板塊每一場交流和培訓分成三個部分：第一部分（1小時）介紹對業(yè)務的理解和IT現(xiàn)狀分析第二部分（1小時）介紹相關的IT規(guī)劃第三部分（1小時）問題與解答以上時間安排可根據(jù)人員的實際情況進行調(diào)整時間安排內(nèi)容匯報內(nèi)容IT未來管控模式介紹IT規(guī)劃實施項目和投資介紹IT規(guī)劃實施的其他考慮從長遠來看，項目組建議在總部和事業(yè)部設置專職的IT部門 IT組織架構(gòu) IT組織在總體組織架構(gòu)中的位置 總公司B2B事業(yè)部B2C事業(yè)部安吉天地安吉物流碼頭公司大經(jīng)

5、銷商銷售自主品牌銷售租賃公司總經(jīng)辦總公司IT部總經(jīng)理辦公會職能部門IT部（B2B）職能部門IT部（B2C）財務部人力資源部說明總經(jīng)理辦公會由公司目前的總經(jīng)理辦公會組成對IT規(guī)劃和IT項目進行最終決策和協(xié)調(diào)主管IT的副總經(jīng)理作為總經(jīng)理辦公會的成員，參與有關決策與仲裁全面主持公司的IT工作直接向總公司總經(jīng)理負責總公司IT部在主管IT的副總經(jīng)理的指導下開展工作，直接向主管IT的副總經(jīng)理負責負責制定公司整體的IT規(guī)劃和框架，審核控股公司IT部門的工作，評估合資公司IT部門的工作IT工作小組由總部IT部經(jīng)理、事業(yè)部IT經(jīng)理、公司內(nèi)IT專家以及外部專家組成對IT規(guī)劃、IT項目進行技術(shù)方面的審核事業(yè)部IT部

6、同時和其他職能部門一樣，向事業(yè)部總經(jīng)理負責在總公司IT部的框架下開展工作如遇需統(tǒng)一仲裁的問題，向總部IT部報告，提請總經(jīng)理辦公會解決按業(yè)務專業(yè)派遣不同的IT業(yè)務分析人員進駐各下屬公司辦公，編制屬于事業(yè)部公司總經(jīng)理總公司IT部總經(jīng)理辦公會B2C 事業(yè)部IT部B2B事業(yè)部IT部主管IT的副總經(jīng)理主管IT副總經(jīng)理IT工作小組IT工作小組考慮到現(xiàn)實情況和實施的過程，項目組設計了過渡時期的IT組織架構(gòu) 過渡時期的IT組織架構(gòu) 說明總經(jīng)理辦公會由公司目前的總經(jīng)理辦公會組成對IT規(guī)劃和IT項目進行最終決策和協(xié)調(diào)主管IT的副總經(jīng)理全面主持公司的IT工作，直接向公司總經(jīng)理負責作為總經(jīng)理辦公會的成員，參與有關決策

7、與仲裁總公司IT部在主管IT的副總經(jīng)理的指導下開展工作，直接向主管IT的副總經(jīng)理負責負責制定公司整體的IT規(guī)劃和框架，審核控股公司IT部門的工作，評估合資公司IT部門的工作IT工作小組由總部IT部經(jīng)理、事業(yè)部IT經(jīng)理、公司內(nèi)IT專家以及外部專家組成對IT規(guī)劃和IT項目等進行技術(shù)方面的審核和評估子公司IT部在總公司IT部的框架下負責子公司的具體IT工作的開展如遇需統(tǒng)一仲裁的問題，向總部IT部報告，提請總經(jīng)理辦公會解決子公司IT人員在總公司IT部的框架下，負責各業(yè)務具體的IT工作的開展如遇需統(tǒng)一仲裁的問題，向總部IT部報告，提請總經(jīng)理辦公會解決情況相似的公司可以共享IT人員公司總經(jīng)理總公司IT部總

8、經(jīng)理辦公會子公司IT人員子公司IT部主管IT的副總經(jīng)理IT工作小組業(yè)務公司業(yè)務公司職能部門注：過渡期間保留原有的IT部門，直接向業(yè)務公司總經(jīng)理負責暫不增設新的IT部門，各業(yè)務IT人員在編制上屬于子公司的職能部門；事業(yè)部運作成熟后編制將放到事業(yè)部考慮到現(xiàn)實情況和實施的難度，項目設計了過渡時期的IT組織架構(gòu)（續(xù)） 過渡時期的IT組織在總體組織架構(gòu)中的位置 總公司物流板塊銷售板塊服務板塊安吉天地安吉物流海通/碼頭公司名流汽貿(mào)安吉銷售進口車經(jīng)營安飛士租車俱樂部二手車經(jīng)營/置換總經(jīng)理辦公室財務管理部人力資源部規(guī)劃發(fā)展部審計部總公司IT部IT部門總經(jīng)理辦公會IT人員IT人員IT人員IT人員IT人員快修快保

9、業(yè)務主管IT的副總經(jīng)理IT部門IT工作小組總公司和下屬的IT部門/人員也有明確的職責劃分總公司IT部門IT管理總體規(guī)劃的制定和更新整體工作計劃和預算的制定IT管理制度的設立和執(zhí)行監(jiān)督總部IT資產(chǎn)的采購、使用、存儲管理IT服務戰(zhàn)略伙伴的確定和評估組織、開展IT培訓工作對下屬IT部門的管理審批控股公司的IT規(guī)劃、項目方案和預算評估合資公司IT規(guī)劃、項目方案和投資應用管理面向整個企業(yè)的應用系統(tǒng)的選擇、實施面向整個企業(yè)的應用集成管理總部應用系統(tǒng)實施項目管理、質(zhì)量管理下屬公司項目指導基礎架構(gòu)管理統(tǒng)一負責廣域網(wǎng)和全公司局域網(wǎng)的建設和管理總部服務器、數(shù)據(jù)庫管理信息安全管理服務熱線服務請求響應和過程安排，服務

10、質(zhì)量跟蹤下屬IT部門/人員IT管理按照總部對規(guī)劃的要求，制定本業(yè)務IT規(guī)劃與行動計劃，并編制IT預算本業(yè)務IT資產(chǎn)的采購、使用和存儲管理對本業(yè)務各家子公司的IT需求進行收集與分析IT服務伙伴質(zhì)量評估組織、開展IT培訓工作應用管理本單位應用項目計劃和方案制定本單位應用項目實施管理和質(zhì)量管理配合總部應用在本公司的實施基礎架構(gòu)管理本單位和下屬網(wǎng)點服務器、數(shù)據(jù)庫管理服務熱線服務請求響應和過程安排，服務質(zhì)量跟蹤總公司與下屬IT部門的職責劃分將作為各自IT崗位設置與人員編制的直接依據(jù)三個IT部門中總公司IT部7人，天地IT部14人，海通IT部2人總公司IT部：共7人安吉天地IT部：共14人業(yè)務分析員質(zhì)量管

11、理員程序員系統(tǒng)分析員系統(tǒng)管理員網(wǎng)絡管理員1IT部經(jīng)理11111業(yè)務分析員和系統(tǒng)分析員負責通用系統(tǒng)的規(guī)劃和建設質(zhì)量管理員負責所有項目的質(zhì)量監(jiān)督IT服務熱線由程序員、網(wǎng)絡管理員和系統(tǒng)管理員輪流擔任9名業(yè)務分析員和系統(tǒng)分析員中輪流抽取2名作為全職IT服務熱線人員這部分工作公司只保留少量的自有人員，主要工作外包IT部經(jīng)理業(yè)務分析員程序員系統(tǒng)分析員系統(tǒng)管理員IT服務熱線154121應用系統(tǒng)主管1IT服務熱線海通IT部：共2人IT部經(jīng)理系統(tǒng)分析員11IT經(jīng)理兼負責業(yè)務分析員的工作系統(tǒng)分析員兼負責系統(tǒng)管理員的工作加上其它業(yè)務的6名IT人員，過渡期間共需要29名自有IT人員總公司物流板塊銷售板塊服務板塊安吉天

12、地安吉物流海通/碼頭公司名流汽貿(mào)安吉銷售進口車經(jīng)營安飛士租車俱樂部二手車經(jīng)營/置換總經(jīng)理辦公室財務管理部人力資源部規(guī)劃發(fā)展部審計部總公司IT部IT部門總經(jīng)理辦公會IT人員IT人員IT人員IT人員IT人員快修快保業(yè)務主管IT的副總經(jīng)理IT部門IT工作小組7人14人2人1人1人1人2人1人注：程序開發(fā)和基礎架構(gòu)維護的工作主要由外包服務提供商負責，只保留少量的自有人員負責對外包服務提供商進行管理和協(xié)調(diào)與現(xiàn)有的IT組織狀況比較，IT組織架構(gòu)過渡方案的實施一方面還需要增加11名人員，另外需要對現(xiàn)有人員進行合理安排和調(diào)整人員增加和調(diào)整措施對現(xiàn)有人員的崗位進行調(diào)整對空缺職位招聘新員工新招人員的工作不需一次完

13、成，可按照各項目規(guī)劃的時間分階段進行安吉天地：12人管理人員2人項目經(jīng)理4人維護人員4人項目實施2人安飛士租賃：2人同時負責項目實施和系統(tǒng)維護總公司：2人管理人員1人維護人員1人 目前的IT組織：共18人 碼頭：2人同時負責項目實施和系統(tǒng)維護安吉天地：14人管理人員2人業(yè)務分析員5人系統(tǒng)分析員4人程序員1人系統(tǒng)管理員2人總公司：7人管理人員1人業(yè)務分析員1人系統(tǒng)分析員1人質(zhì)量管理員1人程序員1人系統(tǒng)管理員1人網(wǎng)絡管理員1人 未來的IT組織：共29人 碼頭：2人管理人員1人系統(tǒng)分析員1人其它業(yè)務：6人IT人員6人在調(diào)整期間，分供方和倉庫等單位負責IT工作的人員需要增加向安吉天地IT部的業(yè)務匯報關

14、系，由安吉天地IT部間接管理分供方和倉庫IT人員現(xiàn)狀完成過渡方案后的IT運作方式由兼職人員負責多數(shù)單位由業(yè)務部門人員兼職，部分單位由管理部門人員兼職負責應用系統(tǒng)的維護、服務器維護負責基礎架構(gòu)技術(shù)支持各類維護均由相應業(yè)務IT管理組織負責，不需設立技術(shù)IT人員系統(tǒng)集中式，應用系統(tǒng)、服務器等維護集中化網(wǎng)絡和PC等基礎架構(gòu)支持人員共享，共享中心安排調(diào)派人員或外包解決調(diào)整過程中的措施在現(xiàn)有人員的匯報關系中增加向相應業(yè)務IT管理組織的業(yè)務匯報關系過渡期間，系統(tǒng)尚未完成集中化改造，需保持現(xiàn)在的人員設置，對當?shù)刈鲬孟到y(tǒng)維護支持集中式系統(tǒng)推進期間，幫助業(yè)務IT管理組織對當?shù)貑挝坏膶嵤﹨R報內(nèi)容IT未來管控模式介

15、紹IT規(guī)劃實施項目和投資介紹IT規(guī)劃實施的其他考慮為了支持未來的業(yè)務發(fā)展，需要建立如下的IT應用系統(tǒng)架構(gòu)EAI業(yè)務系統(tǒng)物流板塊BI財務管理系統(tǒng)人事管理系統(tǒng)OA系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)銷售板塊服務板塊CRM系統(tǒng)(B2B)CRM系統(tǒng)(B2C)EIP網(wǎng)站1網(wǎng)站2網(wǎng)站3員工門戶客戶員工合作方供應商整車統(tǒng)一平臺系統(tǒng)零部件TMS整車WMS零部件WMS海運貨代系統(tǒng)碼頭系統(tǒng)租車MIS系統(tǒng)快修快保系統(tǒng)俱樂部MIS系統(tǒng)GPS系統(tǒng)自主品牌系統(tǒng)進口車銷售系統(tǒng)國產(chǎn)車銷售系統(tǒng)二手車業(yè)務系統(tǒng)物流可見性管理系統(tǒng)同時，還需要建立起支撐IT應用架構(gòu)的IT運行架構(gòu)IT運行架構(gòu)基礎架構(gòu)安全災難恢復IT管理廣域網(wǎng)架構(gòu)訪問管理支持服務局

16、域網(wǎng)架構(gòu)網(wǎng)絡/系統(tǒng)監(jiān)控服務器和支持系統(tǒng)防火墻物理安全備份和災難恢復IT文檔管理數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)交換支持病毒防護IT組織IT成本支出見體系結(jié)構(gòu)說明中相關部份見應用系統(tǒng)說明中相關部份見IT管控說明中相關部份基于對的信息技術(shù)現(xiàn)狀及目標的分析，我們建議如下29個信息技術(shù)項目項目管理/變革管理業(yè)務流程重組B物流板塊項目C銷售板塊項目D服務板塊項目B2. 整車物流倉儲系統(tǒng)C1. 經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（DMS)D4. 俱樂部系統(tǒng)B5. 零部件倉儲管理系統(tǒng) D1. Accpac 財務系統(tǒng)B4. 零部件運輸管理系統(tǒng) C3. 客戶終端展示系統(tǒng)D3. 快修快保系統(tǒng)D2. 汽車租賃系統(tǒng)B3. 整車物流統(tǒng)一平臺系統(tǒng)C2. 自主品牌

17、業(yè)務系統(tǒng)E基礎設施項目E1. 基礎架構(gòu)改造E3. EAIE2. IT制度化建設B6. GPS系統(tǒng)B9. 物流可見性管理系統(tǒng)B8.海運貨代系統(tǒng) B7. 碼頭系統(tǒng)B1. JDE財務系統(tǒng)A通用系統(tǒng)項目A1. SAP財務系統(tǒng)A4. OA系統(tǒng)A5. 知識管理系統(tǒng)A7. CRM系統(tǒng)A8. BI系統(tǒng)A9. HR系統(tǒng)A6. 呼叫中心A2. 預算系統(tǒng)A10. EIPA3. 網(wǎng)站項目投資收益分析本項目的重點是對的未來IT架構(gòu)進行整體規(guī)劃，以支持業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因此對項目成本和回報的估計都是粗放式的，分析方法更多地采用屬于管理決策而非財務分析上的比較，同時還采用了最佳實踐借鑒法。在IT日常工作中，通常只有對單個項目

18、進行立項可行性分析，或比較單個項目的不同實施方案時，才需要，并且才可能進行較為細致的財務分析和比較。通常項目的投資收益有兩種：可量化的效益 指那些可以用貨幣金額量化的效益。如增加了多少銷售收入。衡量IT項目的量化投資收益總是十分困難的，通常在一些“傳統(tǒng)的”信息技術(shù)應用系統(tǒng)中可以進行量化的投資收益分析，如實施倉庫系統(tǒng)。而且，進行量化投資收益分析必須有很準確的歷史數(shù)據(jù)做參考。2. 不可量化的收益 無法量化收益，如提高管理決策的效率和效果。不可量化的收益對于公司來說往往比可量化的收益更重要。這些收益都與公司戰(zhàn)略緊密相連，它們要么使戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，要么促進戰(zhàn)略的實現(xiàn)。IT界的經(jīng)驗顯示不可量化收益具有“連

19、鎖反應”，它會比可量化的收益更能為整個公司帶來全局效益。在今后IT規(guī)劃的實施過程中，可以針對每個項目從項目立項到項目深入進行由粗而細的成本和回報分析，并且到項目結(jié)束時或系統(tǒng)運行一定時間后來評估項目立項時設定的目標是否實現(xiàn)。但是，很多項目進行財務方面的回報分析是很難的，例如商業(yè)智能（BI）項目。IT規(guī)劃通常采用的是管理決策上的比較分析分供方系統(tǒng)的體系架構(gòu)存在缺陷為分供方系統(tǒng)與中央調(diào)度系統(tǒng)的集成性問題帶來困難為分供方系統(tǒng)本身的維護增加了難度無法支持新業(yè)務的快速實施分供方系統(tǒng)的功能存在不足現(xiàn)有分供方系統(tǒng)尚沒有對水運和鐵路運輸?shù)墓芾砥\管理中對駁運車動態(tài)的管理有待完善對運輸公司市場業(yè)務的支持同集團主業(yè)

20、管理不統(tǒng)一立項原因以B/S體系開發(fā)，建立集中式的分供方管理系統(tǒng)改造和完善目前系統(tǒng)中汽運管理的功能增加對水運、鐵路運輸?shù)墓芾砉δ芘c中央調(diào)度系統(tǒng)集成，實現(xiàn)業(yè)務無縫傳遞與SAP系統(tǒng)集成，實現(xiàn)業(yè)務和財務的數(shù)據(jù)共享在三個汽運公司、鐵路公司和水運公司實施上線項目目標舉例：整車物流統(tǒng)一平臺分供方管理系統(tǒng)改造在編制項目計劃，主要從以下三個方面進行考慮1. 根據(jù)未來業(yè)務的發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)先考慮物流和銷售板塊的信息系統(tǒng)建設汽車物流在近期仍然是公司利潤的主要來源。而且當前業(yè)務運作已經(jīng)比較成熟，業(yè)務規(guī)模不斷擴大，目前亟需信息系統(tǒng)的支持，提高運作效率、加強管理水平未來150億的銷售額中銷售業(yè)務占有重要比重，因此預計未來銷售

21、業(yè)務將迅速擴張，大幅增長，亟需信息系統(tǒng)的支持2. 基本功能建設優(yōu)先于高層次應用信息系統(tǒng)的建設需要從基礎工作做起，逐步深入。只有基于于良好的基礎，高層次的應用才能真正發(fā)揮作用員工對信息系統(tǒng)的熟練使用需要一個循序漸進的過程，應該從基礎的系統(tǒng)開始。否則信息系統(tǒng)的高級功能得不到充分使用，對企業(yè)來說也是一種浪費3. 充分考慮業(yè)務對系統(tǒng)的影響信息系統(tǒng)建設必須基于明確的業(yè)務運作方式和業(yè)務流程，因此建議等業(yè)務發(fā)展比較成熟，業(yè)務運作模式和流程基本穩(wěn)定后再實施信息系統(tǒng)，以免造成系統(tǒng)的大規(guī)模更改，浪費企業(yè)資源除了支持業(yè)務外，信息系統(tǒng)的另一重要作用是對現(xiàn)有流程進行優(yōu)化。因此系統(tǒng)實施之前一定要進行業(yè)務流程的梳理，充分發(fā)

22、揮信息系統(tǒng)的作用根據(jù)戰(zhàn)略需求的迫切性和業(yè)務的成熟度，得出各項目的業(yè)務角度優(yōu)先級排序業(yè)務成熟度戰(zhàn)略需求的迫切性 業(yè)務角度優(yōu)先級 高高低低C1. 經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（DMS)D4. 俱樂部系統(tǒng)Accpac 財務系統(tǒng) .D1C3. 客戶終端展示系統(tǒng)D3. 快修快保系統(tǒng)D2. 汽車租賃系統(tǒng)C2. 自主品牌業(yè)務系統(tǒng)基礎架構(gòu)改造 .E1EAI .E3IT制度化建設 .E2B2. 整車物流倉儲系統(tǒng)B5. 零部件倉儲管理系統(tǒng) B4. 零部件運輸管理系統(tǒng) B3. 整車物流統(tǒng)一平臺系統(tǒng)B6. GPS系統(tǒng)B9. 物流可見性管理系統(tǒng)B8. 海運貨代系統(tǒng) B7. 碼頭系統(tǒng)JDE財務系統(tǒng) .B1A9. HR系統(tǒng)SAP財務系統(tǒng)

23、 .A1OA系統(tǒng) .A4知識管理系統(tǒng) .A5A7. CRM系統(tǒng)A8. BI系統(tǒng)呼叫中心 .A6A2. 預算系統(tǒng)A10. EIPA3. 網(wǎng)站同時結(jié)合技術(shù)角度的優(yōu)先級，最終得出項目的綜合優(yōu)先級排序技術(shù)角度優(yōu)先級業(yè)務角度優(yōu)先級 綜合優(yōu)先級 高高低低C1. 經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（DMS)俱樂部系統(tǒng) .D4Accpac 財務系統(tǒng) .D1客戶終端展示系統(tǒng) .C3快修快保系統(tǒng) .D3D2. 汽車租賃系統(tǒng)自主品牌業(yè)務系統(tǒng) .C2E1. 基礎架構(gòu)改造。EAI .E3整車物流倉儲系統(tǒng) .B2B5. 零部件倉儲管理系統(tǒng) B4. 零部件運輸管理系統(tǒng) B3. 整車物流統(tǒng)一平臺系統(tǒng)B6. GPS系統(tǒng)B9. 物流可見性管理系統(tǒng)海

24、運貨代系統(tǒng) .B8碼頭系統(tǒng) .B7JDE財務系統(tǒng) .B1A9. HR系統(tǒng)SAP財務系統(tǒng) .A1OA系統(tǒng) .A4知識管理系統(tǒng) .A5A7. CRM系統(tǒng)A8. BI系統(tǒng)呼叫中心 .A6A2. 預算系統(tǒng)A10. EIPA3. 網(wǎng)站E2. IT制度化建設所有項目計劃在未來四年內(nèi)基本完成，其中第一年的項目較為集中后面兩年新建系統(tǒng)項目雖然不多，但已有系統(tǒng)的維護和改進工作量較大通過這樣一個實施計劃，20042007年每年IT實施將達到以下目標物流板塊總部銷售板塊服務板塊2004年2005年2006年2007年SAP財務系統(tǒng)一期上線SAP項目二期中期結(jié)束OA系統(tǒng)改造建立簡單的公司介紹性質(zhì)網(wǎng)站SAP系統(tǒng)二期上線

25、完成知識管理系統(tǒng)的建設完成Call Center的建設CRM系統(tǒng)一期上線完成企業(yè)統(tǒng)一門戶的建設完成網(wǎng)站的整合和建設完成SAP三期的建設對已有系統(tǒng)進行改進完成CRM系統(tǒng)二期建設完成集團層面的BI系統(tǒng)三期建設對已有系統(tǒng)進行改進主要業(yè)務系統(tǒng)的建設基本完成完成DMS系統(tǒng)的基本功能建設完成汽車租賃業(yè)務財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的建設完成物流可見性系統(tǒng)的建設完成物流板塊的BI系統(tǒng)建設完成DMS系統(tǒng)的二期建設完成客戶終端展示系統(tǒng)的建設完成快修快保業(yè)務系統(tǒng)的建設完成俱樂部系統(tǒng)的改造對已有系統(tǒng)進行改進完成銷售板塊的BI系統(tǒng)建設對已有系統(tǒng)進行改進完成服務板塊的BI系統(tǒng)建設對已有系統(tǒng)進行改進對已有系統(tǒng)進行改進對已有系統(tǒng)進行

26、改進對已有系統(tǒng)進行改進基礎設施完善IT組織和制度完成IT基礎架構(gòu)的改造完成EAI的一期建設，并隨著新系統(tǒng)的上線，持續(xù)EAI的工作隨著新系統(tǒng)的上線，持續(xù)EAI的工作對現(xiàn)有基礎設施進行優(yōu)化和改進隨著新系統(tǒng)的上線，持續(xù)EAI的工作對現(xiàn)有基礎設施進行優(yōu)化和改進隨著新系統(tǒng)的上線，持續(xù)EAI的工作對現(xiàn)有基礎設施進行優(yōu)化和改進總的來說，整個信息系統(tǒng)的建設可以劃分為三個階段：基礎建設、應用深化和持續(xù)優(yōu)化2004年2005年2006年2007年基礎建設應用深化持續(xù)優(yōu)化基礎建設應用深化持續(xù)優(yōu)化應用系統(tǒng)基礎架構(gòu)能夠滿足公司的基本業(yè)務和管理需求，開發(fā)和實施系統(tǒng)的基本功能完善IT管理組織和制度搭建IT基礎網(wǎng)絡和設施完成

27、系統(tǒng)集成的基礎工作隨著對系統(tǒng)的熟悉和業(yè)務需求的深化，開發(fā)和使用高層次的系統(tǒng)功能，提升業(yè)務和管理水平在積累了一定的系統(tǒng)經(jīng)驗和業(yè)務需求后，對系統(tǒng)進行優(yōu)化和改造持續(xù)系統(tǒng)集成的工作對基礎設施的性能進行優(yōu)化持續(xù)系統(tǒng)集成的工作對基礎設施的性能進行優(yōu)化目標階段根據(jù)對各個系統(tǒng)所需投資的估算，我們編制了未來四年的IT投入預算按照規(guī)劃，未來4年內(nèi)的IT投資總額約為1.26億人民幣，其中軟件、硬件、和實施費用比例約為3:5:4.5未來的IT投資將在各個領域得到較合理的分布：通用系統(tǒng)：44%物流板塊：26%銷售板塊：9%服務板塊：8%基礎建設：13% 未來IT投資（按年份） 未來IT投資分布情況 單位：萬人民幣與行業(yè)

28、最佳實踐相比，未來IT投資占銷售收入的比例仍低于平均水平關鍵假設：考慮到系統(tǒng)實施完成并運行一段時間后，需要收集和匯總改進需求，在后兩年統(tǒng)一規(guī)劃對系統(tǒng)的修改，因此后兩年的IT維護費用中包括對系統(tǒng)的改造費用，費率較高。未來4年的系統(tǒng)維護費率按5%、 5%、 15%、15%進行估算未來SAISC將需要更多的IT人員，這里按照20萬RMB/人/年的標準，以及未來4年分別為24、29、29、29的人員數(shù)量對IT人員費用進行估算 未來IT投資占收入的比例 經(jīng)過計算，未來4年內(nèi)的IT投資總額將占公司收入總額的0.58%，屬于正常范疇2004年由于項目集中，IT投資的絕對值較高，但所占收入的比例仍然遠低于行業(yè)最佳實踐的水平2004年IT項目投資分布圖投資（萬元）SAP一期SAP二期軟易OA系統(tǒng)網(wǎng)站一期JDE財務系統(tǒng)零部件倉儲系統(tǒng)零部件運輸系統(tǒng)碼頭系統(tǒng)貨運代理系統(tǒng)整車物流運輸系統(tǒng)整車倉儲系統(tǒng)DMS一期Accpac財務系統(tǒng)汽車租賃系統(tǒng)快修快保系統(tǒng)企業(yè)網(wǎng)建設一期EAIIT項目 2004年IT項目投資 2004年IT項目投資明細表2005年IT項目投資分布圖 2005年IT項目投資 投資（萬元）IT項目SAP二期KM系統(tǒng)預算系統(tǒng)Call CenterCRM一期網(wǎng)站二期BI一期物流可見性管理DMS一期DMS二期自