目標(biāo)管理--實現(xiàn)目標(biāo)和團隊激勵（ 61頁）(1)ppt課件

1、第九講 實現(xiàn)目的和團隊鼓勵第十一單元 實現(xiàn)目的第十二單元 團隊鼓勵第十一單元 實現(xiàn)目的第39章 確定團隊目的第40章 制定和確認方案第41章 監(jiān)視、控制和支持第42章 評價任務(wù)績效第39章 確定團隊目的I.考核知識點： 1、目的的分解 2、目的和目的的關(guān)系 3、SMART目的的特征 4、績效循環(huán)II.考核要求:一、了解組織的目的、團隊的目的、個人目的之間的聯(lián)絡(luò)。 組織目的分解為團隊目的，團隊目的分為個人目的；只需個人目的實現(xiàn)，才干使團隊目的實現(xiàn)，團隊目的的實現(xiàn)，組織的目的才干實現(xiàn)。二、掌握組織目的的分解及重要性 P251 是經(jīng)過組織目的團隊目的個人目的進展分解的。三、 了解目的和目的的關(guān)系，目

2、的是怎樣分解為各個目的的。 在管文科學(xué)術(shù)語中，意圖通常用“目的來表示，目的進而又被分解為“目的和“靶子 目的包括了組織活動的一切目的。在組織的最高層，這些目的普通在“遠景規(guī)劃或“義務(wù)聲明書中做出闡明。 組織內(nèi)一切的目的都應(yīng)該是一致的，并且能很好的結(jié)合在一同。 例：客戶效力中心分析目的和目的 P257四、 掌握如何制定SMART目的。 SMART目的是可以確保團隊成員完成該做的任務(wù)的方法。SMART目的的特征： 1、詳細性：Specific 2、可丈量的：Measurable 3、可到達的：Agreed 4、現(xiàn)實的：Realistic 5、有時間限定的： Timebound 例：P258， “團

3、隊指點的目的、團隊的目的能否符合SMART目的的特征？五、 了解績效循環(huán)的三個階段。P261 1、制定SMART目的以實現(xiàn)目的 2、經(jīng)過目的來監(jiān)視勝利 3、經(jīng)過目的來檢測勝利 在為團隊制定SMART目的時，團隊成為績效循環(huán)中的一部分。第40章 制定和確認方案I.考核知識點： 1、方案 2、方案的限制要素 3、任務(wù)分解構(gòu)造 4、方案進度表 5、獲取資源II.考核要求:一、了解方案所涉及的各個方面：內(nèi)容、時間、如何實施、參與人員。P264 1、內(nèi)容：團隊和團隊成員需求完成的各種義務(wù) 2、參與人員：分配了義務(wù)的各個團隊成員 3、如何實施：實現(xiàn)目的所需的資源人力、時間及物質(zhì)資料 4、時間：需求制定時間

4、進度表以保證按時完成義務(wù)二、了解制定方案時所遭到的限制要素。 限制條件：資源要素、組織文化和構(gòu)造、上級主管經(jīng)理等。 一定要確保方案思索的都是能實現(xiàn)的目的，而不是有能夠?qū)崿F(xiàn)的目的。 另外，方案不是一成不變的，需求根據(jù)各種不可測的情況進展修正。三、了解如何確定義務(wù) 義務(wù)都是任務(wù)整體目的的一部分，它們有能夠既是常規(guī)性日常任務(wù)又是比較詳細的細節(jié)性任務(wù)。義務(wù)確實定要視詳細情況而定。四、掌握如何分配義務(wù)，掌握任務(wù)分解構(gòu)造WBS方法，向員工分配義務(wù)時，應(yīng)該留意的分配規(guī)范；并了解授權(quán)的概念。 1、任務(wù)分解構(gòu)造Work Break-down Structure , 簡稱WBS：是一種用圖表的方式分解任務(wù)義務(wù)的方

5、法。 2、在按角色分配義務(wù)時可以運用各種規(guī)范： 技術(shù)和才干 團隊和個人的開展 支持與培訓(xùn) 3、授權(quán)是為了完成任務(wù)，團隊指點必需下放一些權(quán)益以便員工開展各種任務(wù)。授權(quán)首先要信任，思索員工的才干和技藝，思索資源等。 五、掌握如何獲取各種資源。 “資源包括人力、物力、信息、時間和資金等。六、掌握制定方案進度表的方法。 進度安排是一個方案活動，主要是為了確保義務(wù)、人員及資料資源在需求時均已到位。 方案進度表包括的內(nèi)容：制定義務(wù)進度表、制定人員安排表、物質(zhì)資源的方案等。 制定義務(wù)進度表 P272-273 制定人員安排表 P273-274 物質(zhì)資源的方案 P275七、了解如何使方案達成一致。 團隊指點需求

6、就方案與相關(guān)人員達成一致，如主管指點重要的、團隊成員、資助人或顧客等。 其中，在與團隊成員就方案達成一致時，應(yīng)處置的相關(guān)的問題。P276第41章 監(jiān)視、控制和支持I.考核知識點： 1、反響環(huán) 2、監(jiān)視規(guī)范 3、監(jiān)視措施 4、監(jiān)控方法 5、修正措施II.考核要求:一、了解反響環(huán)的原理。方案過程中的反響環(huán)確定所要實現(xiàn)的任務(wù)目的對任務(wù)進展方案和確認監(jiān)視、控制和支持評價任務(wù)績效未來方案現(xiàn)有方案二、了解監(jiān)視規(guī)范。 1、目的可以作為績效規(guī)范，也可做監(jiān)視規(guī)范 2、方案能否在按進度表執(zhí)行 3、方案能否在預(yù)算之內(nèi)進展 4、質(zhì)量規(guī)范 5、顧客和利益相關(guān)者的稱心度三、 掌握監(jiān)控的措施，普通包括：定性的、定量的績效目

7、的。 定性目的：人們說的意見和各種覺得、觀念看法。 定量目的：現(xiàn)實和統(tǒng)計數(shù)據(jù)。四、 掌握監(jiān)控(監(jiān)視的方法：P281-283 1、基于系統(tǒng)的監(jiān)控 2、利益相關(guān)者的反響 3、巡視管理(MBWA) 4、報告 5、會議 6、自我監(jiān)視五、掌握如何采用修正措施。P284-285 方案偏離正軌時可以有多種修正措施的選擇。這要根據(jù)情況而定。如： 1、為順應(yīng)新情況而改動方案 2、開會討論 3、加強監(jiān)視和管理 4、改動任務(wù)運轉(zhuǎn)方式 5、提供額外的訓(xùn)練或培訓(xùn)等六、了解如何向員工提供支持，堅持員工的士氣。P286-287 團隊指點給團隊提供支持有助于維持和提高士氣，提供支持的方法包括： 1、調(diào)解爭端 2、提供技術(shù)支持

8、 3、提供定期反響 4、分享閱歷，強化積極的影響，防止或減少負面影響 5、用新的情況訓(xùn)練團隊成員 6、進展培訓(xùn) 7、嚴厲紀律 8、提供和維持好的任務(wù)條件第42章 評價任務(wù)績效I.考核知識點： 1、評價績效規(guī)范 2、反響 3、反響的方式 4、評價體系II.考核要求:一、了解評價績效的規(guī)范。P290 從系統(tǒng)和利益相關(guān)者的監(jiān)視中可以得到各種數(shù)據(jù)：如何堅持目的及如何堅持進度表和預(yù)算要求、以及到達質(zhì)量規(guī)范的情況、顧客和利益相關(guān)者的稱心度?？梢杂眠@些數(shù)據(jù)評價績效及方案進展的情況。二、掌握如何為團隊提供反響，好的反響具備的十個特點。 P290-291 1、反響是關(guān)于詳細情況而不是綜合情況 2、反呼應(yīng)該是準(zhǔn)確

9、的 3、反響涉及到的信息要具有相關(guān)性 4、反響涉及到行為而不是人格 5、反響本人看到的而不是本人推斷出來的東西 6、反響是雙向的 7、反響是為了得到其他選擇，而不是準(zhǔn)確的方案 8、反響對于接受者是有價值的 9、反響是有目的的，而不是不滿和批判 10、反響涉及到的信息應(yīng)該是接納到并且曾經(jīng)被了解三、掌握獲得反響的幾種方式。P291-293 1、有建立性的反響 2、一對一的反響 3、身體言語 4、堅持記錄四、了解如何進展任務(wù)評價. 1、評價體系包括的內(nèi)容：P293 2、評價的方式：非正式評價和正式評價 非正式評價是在任務(wù)的過程當(dāng)中個人與團隊管理者進展的溝通，此種評價只需在信任的前提下才干奏效。正式評

10、價比較有條理，普通都按一定的程序執(zhí)行。 3、正式評價的方式有：自我評價、主管指點評價、雙方會面、匯報五、掌握如何判別評價的有效性。P295 作為促進任務(wù)績效的一種手段，評價的有效性主要依賴于：1、方案所設(shè)的目的2、管理部門想經(jīng)過方案來施加的控制3、管理者對實施方案做的承諾4、在這過程中管理者接受的培訓(xùn)第十二單元、團隊鼓勵 第43章 影響鼓勵的要素 第44章 鼓勵的技巧 第45章 全方位的鼓勵第43章 影響鼓勵的要素I.考核知識點： 1、需求實際 2、期望實際 3、雙要素實際II.考核要求:一、了解馬斯洛的需求實際，五個需求層次。P308自我實現(xiàn)自尊社會需求平安需求生理需求高級需求低級需求二、了

11、解期望實際，期望與鼓勵之間的關(guān)系。 期望實際是描畫將人們獲得獎勵的期望與他們投入的努力聯(lián)絡(luò)在一同的實際。 對于團隊指點來說，期望實際的意義： 團隊指點和成員必需清楚地了解要實現(xiàn)的第一級結(jié)果是什么，意味著要設(shè)定明確的任務(wù)目的； 假設(shè)一個成員接受鼓勵實現(xiàn)了第一級的成果，那么就必需帶來第二級別的結(jié)果，否那么他們很快就會產(chǎn)生絕望。三、了解雙要素實際，掌握鼓勵要素、保健要素的含義及包括的內(nèi)容。 赫茲伯格發(fā)現(xiàn)人們從一些他們所做的任務(wù)直接相關(guān)的要素中得到任務(wù)滿足感，這種任務(wù)滿足感會引起鼓勵添加。如：任務(wù)成就、對任務(wù)的認可、任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)目的及其性質(zhì)、與任務(wù)相關(guān)的職責(zé)、任務(wù)的進展。 赫茲伯格也發(fā)現(xiàn)呵斥不滿的緣

12、由主要是與任務(wù)沒有直接聯(lián)絡(luò)的各種要素。如：公司的政策和管理、監(jiān)視、薪水、人際關(guān)系、任務(wù)條件。四、掌握鼓勵實際的運用方法 雖然各種實際論述的原理稍有不同，但我們可以推斷：團隊指點的行為對于團隊中的鼓勵程度有很大的影響。作為團隊指點需求努力確定可以對什么施加影響，不能對什么施加影響。 總之，團隊指點在運用鼓勵實際時，要掌握下一章講的“鼓勵的技巧。第44章 鼓勵的技巧I.考核知識點： 1、樹立典范 2、期望實際、x實際、y實際 3、支持性團隊 4、鼓勵的結(jié)果II.考核要求:一、作為指點，為了確保鼓勵程度得到很大程度的提高，應(yīng)該： 1、從我做起樹立典范 2、檢查團隊成員的期望 3、開發(fā)一個支持性的團隊

13、環(huán)境 4、經(jīng)過管理績效來進展鼓勵 5、鼓勵開展 作為團隊指點者，假設(shè)對任務(wù)顯示出熱情，就可以為團隊樹立好的典范，這種熱情也就很容易轉(zhuǎn)移到團隊中去。P320的問題，可測試他的鼓勵程度。二、掌握如何對期望進展檢查，了解x實際、y實際。P321 x實際：以為人天生懶惰，必需經(jīng)過勸說才肯投入努力。 y實際：以為任務(wù)就象游戲一樣都是人的天性，假設(shè)人們沒有被鼓勵，是由于在企業(yè)中存在某些缺乏之處。三、掌握開發(fā)支持型的團隊?wèi)?yīng)該從以下來方面思索：P324 1、了解團隊中的每一個人 2、顯示出信任：P326 值得信任和信任他人 3、顯示出尊重：P328 4、同成員交流等。 P329 對本人做出的假設(shè)要謹慎、保證交

14、流是雙向的、最重要的是傾聽、運用到實際四、了解經(jīng)過管理績效來進展鼓勵，了解第一結(jié)果和第二結(jié)果的關(guān)系和區(qū)別。P333 1、第一結(jié)果：它總是與績效相聯(lián)絡(luò)，如目的、任務(wù)目的、一個工程的勝利完成。 2、第二結(jié)果 不論與績效聯(lián)絡(luò)的目的能否實現(xiàn)，都該當(dāng)經(jīng)常給出建立性的反響。 假設(shè)第一級的目的實現(xiàn)了，那么就必需帶來第二級別的結(jié)果。如謝謝、獎勵、學(xué)習(xí)新技術(shù)的時機等。五、了解如何鼓勵開展。P337 開展就是協(xié)助人們實現(xiàn)他們的潛能。1、經(jīng)過評價以下兩個方面的差距就可以確定開展需求：任務(wù)需求的技藝和知識；現(xiàn)有的技藝和知識 2、在確定了開展需求后，就需求思索開展的方法及其他相關(guān)的問題： 方法：授權(quán)、指點、參與培訓(xùn)課程

15、 機遇 利益 本錢第45章 全方位的鼓勵 I.考核知識點： 1、影響鼓勵程度的要素 2、任務(wù)本身 3、薪水和利益 4、任務(wù)條件 5、企業(yè)文化II.考核要求:一、了解從任務(wù)本身來講，影響鼓勵程度的要素：P344-348 對任務(wù)的興趣 任務(wù)的多樣性 獲得他人認可 任務(wù)的重要性 完成任務(wù)的方法 任務(wù)中的改良 普通情況經(jīng)過：任務(wù)擴展、任務(wù)輪換、任務(wù)充實三個方法來進展添加人們的鼓勵程度。二、了解薪水和利益對鼓勵的影響，員工的福利政策也是對鼓勵程度的一種影響。P349三、了解任務(wù)條件對鼓勵的影響，任務(wù)條件的好壞會引起員工的不滿和埋怨，掌握消除這些不滿應(yīng)該采取的措施： P349-351 1、最重要的是傾聽

16、2、假設(shè)不滿很明顯，對情況進展解釋并且糾正任何誤解 3、假設(shè)事情不能處理： 把團隊的意見反映給上級管理人員 懇求得到回答并且讓團隊了解回答情況 4、全神貫注于建立強大的團隊關(guān)系四、掌握經(jīng)過企業(yè)文化進展鼓勵的方法，企業(yè)文化主要包括的內(nèi)容。P351-352 企業(yè)文化是指人們做事和行為的方式。其包括： 1、人們穿著裝扮的方式 2、階層的嚴厲性 3、很容易發(fā)表意見并讓他人知道 4、人們怎樣被提拔 5、政策和程序 6、任務(wù)角色之間的界限 7、被授予權(quán)益的員工是在怎樣的人案 例第十一單元：實現(xiàn)目的案例一 某機床廠推行目的管理：為了充分發(fā)揚各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠

17、部和科室實施了目的管理。經(jīng)過一段時間的試點后，逐漸推行到全廠各車間、工段和班組。多年的實際闡明，目的管理改善了企業(yè)運營管理，發(fā)掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，加強了企業(yè)的應(yīng)變才干，提高了企業(yè)素質(zhì)，獲得了較好的經(jīng)濟效益。 按照目的管理的原那么，該廠把目的管理分為三個階段進展。其中第一個階段是目的制定階段，下面是目的制定階段的過程。1、總目的的制定 該廠經(jīng)過對國內(nèi)外市場機床需求的調(diào)查，結(jié)合長久規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的詳細消費才干，提出了19年三提高、三突破的總方針。所謂三提高，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理程度和提高競爭才干；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此根底上，該廠把總方針詳細化、

18、數(shù)量化，初步制定出總目的方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補充，送職工代表大會研討經(jīng)過，正式制定出全廠19年的總目的。 2、部門目的的制定 企業(yè)總目的由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目的進展層層分解，層層落實。各部門的分 目的由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定工程，再制定各工程的目的規(guī)范：其制定根據(jù)是廠總目的和有關(guān)部門擔(dān)任擬定、經(jīng)廠部同意下達的各項方案義務(wù)，原那么是各部門的任務(wù)目的值只能高于總目的中的定量目的值，同時，為了集中精神抓好目的的完成，目的的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目的分為必考目的和參考目的兩種。必考目的包括廠部明確下達目的和部門主要的經(jīng)濟技術(shù)目的；參考目的包括部門的日常任

19、務(wù)目的或主要協(xié)作工程：其中必考目的普通控制在2-4項，參考目的工程可以多一些。目的完成規(guī)范由各部門以目的卡片的方式填報廠部，經(jīng)過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部同意。 3、目的的進一步分解和落實 部門的目確實定了以后，接下來的任務(wù)就是目的的進一步分解和層層落實到每個人。 (1)部門內(nèi)部小組(個人)目的管理，其方式和要求與部門目的制定相類似、擬定目的也采用目的卡片，由部門自行擔(dān)任實施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目的值，保證部門目的的如期完成。 (2)該廠部門目的的分解是采用流程圖方式進展的：詳細方法是：先把部門目的分解落實到職能組，義務(wù)級再分解落實到工段、工段再下達給個人。經(jīng)過層層分解，全廠的總

20、目的就落實到了每一個人身上。 知識點： l 目的的制定 l SMART目的 l 組織目的的分解 l任務(wù)分解構(gòu)造案例二 某機床廠推行目的管理：為了充分發(fā)揚各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目的管理。經(jīng)過一段時間的試點后，逐漸推行到全廠各車間、工段和班組。多年的實際闡明，目的管理改善了企業(yè)運營管理，發(fā)掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，加強了企業(yè)的應(yīng)變才干，提高了企業(yè)素質(zhì)，獲得了較好的經(jīng)濟效益。 按照目的管理的原那么，該廠把目的管理分為三個階段進展。其中第二個階段是目的實施階段，下面是目的實施階段的過程。 該廠在目的實施過程中，主要抓了以下三項任務(wù)。 1、自我檢查、自

21、我控制和自我管理： 目的卡片經(jīng)主管副廠長同意后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制定單位自存。由于每一個部門、每一個人都有了詳細的、定量的明確目的，所以在目的實施過程中，人門會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目的，并對照目的進展自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理，能充分調(diào)動各部門及每一個人的客觀能動性和任務(wù)熱情，充分發(fā)掘本人的潛力，因此，完全改動了過去那種上級雖然下達義務(wù)、下級雖然匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)視的傳統(tǒng)管理方法。 2、加強經(jīng)濟考核： 雖然該廠目的管理的循環(huán)周期為一年。但為了進一步落實經(jīng)濟責(zé)任制，即時糾正目的實施過程中與原目的之間的偏向，該廠突破了目的管理的一個循環(huán)周期只能考核一

22、次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經(jīng)濟考核的做法、進一步伐動了寬廣職工的積極性，有力地促進了經(jīng)濟責(zé)任制的落實。 3、注重信息反響任務(wù)： 為了隨時了解目的實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目的能順利實現(xiàn)，該廠-非常注重目的實施過程中的信息反響任務(wù)、并采用了兩種信息反響方法： (1)建立任務(wù)質(zhì)量聯(lián)絡(luò)單來及時反映任務(wù)質(zhì)量和效力協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個部門發(fā)生任務(wù)糾紛時，廠管理部門就能從任務(wù)質(zhì)量聯(lián)絡(luò)單中及時了解情況，經(jīng)過深化調(diào)查，盡快加以處理，這樣就大大提高了任務(wù)效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)景象。 (2)經(jīng)過修正目的方案來調(diào)整目的：內(nèi)容包括目的工程、原定目的、

23、修正目的以及修正緣由等，并規(guī)定在任務(wù)條件發(fā)生艱苦變化需修正目的時，責(zé)任部門必需填寫以修正目的方案提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長同意后方能修正目的。 該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項任務(wù)，因此，不僅大大加強了對目的實施動態(tài)的了解，更重要的是加強了各部門的責(zé)任心和自動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋覓和處理問題的自動局面。 知識點： l 自我監(jiān)視系統(tǒng) l采用修正措施 l 信息反響 l 授權(quán)案例三 某機床廠推行目的管理的第三個階段是目的成果評定階段，下面是目的成果評定階段的過程。目的管理實踐上就是根據(jù)成果來進展管理的，故成果評定階段顯得非常重要

24、，該廠采用了自我評價和上級客觀部門評價相結(jié)合的做法，即在下一個季度第一個月的10日之前，每一部門必需把一份季度任務(wù)目的完成情況表報送企業(yè)管理委員會(在這份報表上，要求每一部門本人對上一階段的任務(wù)做一恰如其分的評價)；企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u分；如必考目的為30分，普通目的為15分。每 一工程標(biāo)超越目的3%加1分，以后每添加3%再加1分。普通目的有-項未完成而不影響其他部門目的完成的，扣普通工程中的3分，影響其他部門目的完成的那么扣分添加到5分：加1分相當(dāng)于添加該部門根本獎金的1%，減1分那么扣該部門獎金的1%。假設(shè)有一項必考目的未完成那么扣至少10%的獎金。 該廠在目的成果評定任務(wù)

25、中深深領(lǐng)會到：目的管理的根底是經(jīng)濟責(zé)任制，目的管理只需同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才干深化耐久、才干具有生命力，到達最終的勝利。 知識點： l 績效評價的目的 l 正式評價第十二單元：團隊鼓勵 案例一坦丁姆計算機公司的鼓勵制度 美國加州北部硅谷Silicon Valley地域有一個飛速開展的計算機公司即坦丁姆計算機公司(Tandem Computers)。該公司是詹姆士特雷比格James Treybig1970年創(chuàng)建的，1980年，它每年的銷售量已到達3億多美圓。1985年它的銷售量已到達10億美圓以上。人們普遍以為，坦丁姆公司的管理是很有特征、極為勝利的。 坦丁姆公司地處加州硅谷高科技地域，來

26、自各方面的有力競爭相當(dāng)猛烈，由于猛烈的競爭環(huán)境使公司面臨著生存與開展嚴峻的挑戰(zhàn)。也由于詹姆士本人的管理天才和實際，他發(fā)明了一套有效而獨特的管理本人員工的方法。 他為員工發(fā)明了極為良好的任務(wù)環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休憩的花園和安靜的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉行各種酒會、宴會、員工生日慶賀會，同時還舉行由女工為裁判的男員工健美競賽等活動，并經(jīng)過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議；除此之外，他還允許員工有自行選擇機動靈敏的任務(wù)時間和自在。 詹姆士很留意利用經(jīng)濟要素來鼓勵員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，目前，

27、幾乎公司的每個員工都擁有公司的股票。這樣就大大地激發(fā)了大家為公司努力任務(wù)的熱情。 詹姆士還要求每個員工都要制定出一個詳細的了解公司、學(xué)會和掌握公司內(nèi)部各種任務(wù)的方案，以及本人期望能得到的培訓(xùn)和進修、開展的五年戰(zhàn)略方案。這樣，每個員工都可逐漸了解公司、結(jié)合培訓(xùn)和進修學(xué)會和掌握公司及本行業(yè)中先進的科學(xué)技術(shù)。為此，大家對公司都有劇烈的感情和責(zé)任心，平常用不著他人來監(jiān)視就能自覺地把任務(wù)搞好，就自覺地關(guān)懷公司的利益和開展出路。由于公司的絕大多數(shù)員工都擁有公司的股票，所以大家對公司的利益及其勝利都極為關(guān)懷。 詹姆士本人又是一位極為隨和、喜歡以非正式的身份進展任務(wù)的有才干的管理者，又由于他在公司內(nèi)對寬廣管理人員、技術(shù)人員和工人中都平等地采用了上述一系列的措施，公司絕大多數(shù)人都極為贊成他的做法，公司絕大多數(shù)員工都把本人的生長與公司的開展聯(lián)絡(luò)起來，并為此而感到稱心和驕傲。 知識點： l 開發(fā)支持性的環(huán)境 l 關(guān)懷團隊成員 l 尊重員工 l任務(wù)條件 l 任務(wù)方式 l 員工自我價值的實現(xiàn)案例二資料一： 1、我們年輕的時候遷居到了美國，居住在波士頓的一個公寓里。在一個漫長的周末，我們發(fā)現(xiàn)本人既沒有食物也沒有現(xiàn)鈔沒有信譽卡或存款卡，而且銀行也早已停頓營業(yè)了。我們只好等到下周銀