紐約市急救車服務網案例

1、I. 引言醫(yī)院種類醫(yī)院數午夜至點至點點至午夜市立私立總計值班救護車數公眾警察局緊急電話確定病情無線電通知救護車II. 研究的范圍A.緊急醫(yī)護系統分析框架，分系統的分析要素如下：（）通訊分系統：為病人召喚救護車的手段緊急電話的甄別確定急緩聯絡設備與手段（）運送分系統將病人送到醫(yī)院的手段醫(yī)護人員和設施送到病人前的手段急救車地段的范圍救護車和與醫(yī)院的位置救護車的數量報警器高速公路的使用救護車的設計急救站位置抬病人器械等（）醫(yī)療分系統l性質、速度、充分程度l醫(yī)護人員的水平l投入工作的速度l急救室的組織l手續(xù)及設備l救護車的配備l急救站的效用，如有沒有立即診治B. 急救車服務網分析（研究框架）研究范圍（

2、Scope of the study）：l 急救車的數量l 急救車停住地點理論框架（Theoretical framework）:政策分析模型：a. 確定解決方案應達到的明確目標；b. 系統闡述實現目標的各種備選方案；c. 確定評價各種被選方案的明確標準；d. 根據標準選出最佳方案。目標總體目標（Goal）：“改進救護車服務質量”具體目標 (Objective): 縮短反應時間：從救護車站接到電話到救護車抵達現場的時間；縮短全程時間：從接到電話到救護車送抵醫(yī)院所用的事件。備選方案（Alternatives）（）調整該地救護車的分布，把一部分調到衛(wèi)星車庫；（）增加金斯縣醫(yī)院的救護車數量；（）以上

3、兩個方案的總和。評估標準（criteria）成本（cost）：增加救護車的資金、增加車庫的資金、工作費用效用（Effectiveness）：平均反應時間、超出一定時間的百分比C. 研究問題（Problem of the study）救護車分駐衛(wèi)星車站方案（質量分析方法）：P.頁 , 圖 13A，急救車服務地區(qū)略圖能否節(jié)省50%時間？a.無法改變各種耽擱時間；b.救護車不限于衛(wèi)星車站附近；c.電話增多，全程時間更為重要。結論：緊急電話增多，停駐衛(wèi)星車庫、停駐醫(yī)院沒有區(qū)別。等候時間調度時間出車接病人處耽擱送至醫(yī)院抬病人下車耽擱返回時間反應時間全程時間救護車利用時間接到電話派定救護車執(zhí)行任務時的活動

4、順序和時間關系執(zhí)行任務時的活動順序和時間關系出車要求電話打來時間等候救護車受否有空閑救護車選擇最近的空閑救護車等候結束緊急電話是否取消通過無線電調度調度耽擱駛離車庫A估計取消時間無線電調度A駛往現場找到病人現場耽擱駛往醫(yī)院放下病人救護車是否在停駐點進入車庫停止使用救護車完成任務解除任務聽候調度是是無將反應時間列表將全程列表是否急救車服務網一般過程模式示意圖影響急救車服務質量的個變量：（）整個地區(qū)緊急電話的地理分布；（）緊急電話的次數；（）該區(qū)的救護車數量；（）醫(yī)院的位置；（）衛(wèi)星車庫的位置分析方法：計算機模擬（computer simulation） 模擬月份17.5萬個緊急電話，相當于年的工

5、作量；重點模擬高峰時間；緊急電話被確定為7.28分一次；平均每月高峰時間為次。III. 模擬結果A.衛(wèi)星車庫的效果36343230282624222018161412108.分鐘救護車數量全程時間反應時間金斯縣醫(yī)院輛調至衛(wèi)星車庫的效果：（）全程時間、反應時間隨救護車逐一調至衛(wèi)星車庫而縮短?？赡艿慕ㄗh：重新分配救護車或改劃醫(yī)院負責的地區(qū)。（）平均全程時間僅縮短（分到.分）；平均反應時間僅縮短。效果不是，令人失望。B. 增加救護車的效果增加救護車的效果.17 16 15 14 13 125 10 15 20 分鐘救護車數量反應時間停駐醫(yī)院的救護車從7輛增加到10輛， 平均反應時間縮短0.3分鐘；

6、再增加車，反應時間不變，是一種浪費。40801201602002405101520203040506070利用率（%）等候時間醫(yī)院救護車數量WU等待時間：如果不斷增加救護車，等待時間接近零。其它反應時間就取決于地理條件和交通條件。救護車利用率：等待時間接近零時，利用率為。這時為輛救護車。大區(qū)的節(jié)約效果：等待時間接近零時，理想利用率為42；救護車利用率是變量，隨工作量增加而提高；工作量增加一倍，救護車不需要增加一倍；政策效果：將擁有一兩輛救護車的小區(qū)合并成大區(qū)，統一指揮使用，可以提供利用率。理想的利用率 (%)每月緊急電話次數10002000300040005000600010203040506

7、0C. 衛(wèi)星車庫連同附加救護車的效果.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10910111213147輛救護車輛救護車對輛救護車連同一個衛(wèi)星車庫模擬，以原先的輛參照比較：輛時，最短反應時間為10.9分，比輛的平均13.5分少；衛(wèi)星車庫多于輛時，服務效用會下降；最佳配置：衛(wèi)星車庫輛，醫(yī)院輛分鐘衛(wèi)星車庫的救護車數量反應時間9101112131415161 2 3 4 5 6 7 8 9 10分區(qū)服務網分鐘衛(wèi)星車庫附近地區(qū)整個金斯縣醫(yī)院負責地區(qū)邊遠地區(qū)某些分區(qū)服務是否會下降？衛(wèi)星車庫附近地區(qū)的服務高于整個地區(qū)服務水平；醫(yī)院與衛(wèi)星車庫：配置時，平均反應時間為10.1分，比原先的12.8分縮短了。邊遠地

8、區(qū)的反應時間由16.1縮短到15.1分，縮短。IV. 建議的系統醫(yī)院所處的位置不利，合理地劃分負責區(qū)域是一種辦法。（）對運送系統的改進，救護車應停在病人所在的地方；（）對治療系統的改進，應把病人送到最近的適當的醫(yī)療站。A.救護車的停駐地點醫(yī)院不能流動，為縮短反應時間，應將救護車分散停駐。設立街頭救護站：可節(jié)省地分散和配置；縮短救護時間；改為由警察局交通處統一調度：節(jié)省反應時間；每輛救護車已配備了收發(fā)無線電；警察局已有計算機指揮控制系統；能快速反饋和現場管理。B. 病人的運送為縮短全程反應時間，把病人送到最近的適當的醫(yī)院。決定因素：醫(yī)院的急診室是否夠用。增加設備的可能性；成本與效用的考慮。決定因

9、素：非市立醫(yī)院對病例感興趣的程度、病人的經濟狀況。非市立醫(yī)院多采取的方針超出了本系統分析的范疇；決策者與私立醫(yī)院協商或討價還價。決定因素：醫(yī)院的接納能力或醫(yī)院是否有空病床。由中心調度員掌握急救網上所有醫(yī)院的空閑床位數字，工作程序：調度員派遣最近的救護車執(zhí)行任務；病人上車后，救護車司機告訴調度員是否需要住院、是否需要專家或特殊設備；如需要床位，調度員確定擁有空床的最近的一家醫(yī)院；調度員指示救護車開往這家醫(yī)院；如果司機要求馬上進行特別醫(yī)護，調度員通知醫(yī)院。C. 救護車服務效用的提高以較少的費用增加實際可用的救護車數量的途徑： 改進緊急電話的甄別 *15%電話后來證明不必要 加班費 救護車人員的互相

10、替換 *護士和司機進行同樣的訓練 入院手續(xù)V. 成本效用評價A.效用平均反應時間供選擇方案a. 全部救護車停駐醫(yī)院b. 救護車最佳配置于醫(yī) 院及一個衛(wèi)星車庫c. 救護車全部分散配置 7輛 10輛平均反應 縮短 平均反應 縮短 時間 % 時間 % 11分9秒 0 10分12秒 14% 9分3秒 22% 9分7秒 18% 8分4秒 30% 分散配置的10輛救護車可以縮短時間達30%，而按最佳4：6 比例的停在醫(yī)院和衛(wèi)星車庫只能縮短反應時間22%。反應時間超過20分鐘所占比重供選擇方案a. 全部救護車停駐醫(yī)院b. 救護車最佳配置于醫(yī) 院及一個衛(wèi)星車庫c. 救護車全部分散配置 7輛 10輛所占比重 改

11、進% 所占比重 改進% 0.099 0 0.073 26% 0.051 48% 0.065 34% 0.03 69% 分散配置的10輛救護車可以減少耽擱時間69%，而按最佳4：6 比例的停在醫(yī)院和衛(wèi)星車庫只能減少耽擱時間48%。B. 成本估計費用1、車輛（救護車） 救護車（使用年限6年） 設備（使用年限6年）2、車輛（巡回管理車） 小轎車（使用年限2年） 設備（使用年限5年） 維修及補給3、車輛的維修及補給 保養(yǎng)及修理補給 技工勞動 汽油和潤滑劑 氧氣和醫(yī)療供給4、救護車人員 司機 工資 一般管理費（22%） 制服（津貼） 食品津貼 護士 工資 一般管理費（22%） 制服（津貼） 食品津貼5、

12、車庫人員 領班 工資及一般管理費 制服及食品津貼 職員6、巡回管理員 購買價格5700美元49008002000200年度使用費950美元304010004020001958657505296500145058175650014306518063005000110050180145169395915024551219395合計年度費用950元30401958725257258048975各備選方案費用遞增一覽表 備選方案 年度費用 每月費用 1、7輛救護車附加1個衛(wèi)星車庫 86180美元 7128 車庫 13600 車庫人員 725802、10輛救護車附加1個衛(wèi)星車庫 161616 13466

13、 車庫及車庫人員 86180 增加的救護車 950 維修及補給 1958 救護車的人員（5個班組） 725253、7輛救護車分散配置 16700 1400 巡回管理員及車輛 167004、8輛救護車分散配置 40800 3400 巡回管理員及車輛 16700 救護車人員（1-2/3班組） 24100 （負責7天工作）5、9輛救護車分散配置 64900 5408 巡回管理員及車輛 16700 救護車人員（3-1/3班組） 48200 （負責2周工作）6、10輛救護車分散配置 92133 7700 巡回管理員及車輛 16700 維修及補給 1958 救護車人員（5個班組） 72525 （負責3周工

14、作）C. 成本及效用縮短反應時間的各方案的成本效用備選方案 效用： 成本： 成本/效用 每次出動 縮短時間（分鐘） 美元/月 美元/分鐘 成本1、7輛救護車及衛(wèi)星車庫 1.7 7182 1.16 1.96美元 2、10輛救護車及衛(wèi)星車庫 2.6 13468 1.42 3.663、7輛救護車分散配置 2.2 1400 0.17 0.384、8輛救護車分散配置 2.6 3400 0.36 0.935、9輛救護車分散配置 3.0 5408 0.49 1.486、10輛救護車分散配置 3.5 7700 0.60 2.108輛分散配置方案的效用相當于10輛救護車，但每次出車的附加費用僅相當于后者的1/4

15、。減少過長耽擱的各方案的成本效用備選方案 效用：縮短至 每月縮短至20分鐘 成本： 成本/效用：每次 20分鐘內（%） 內的出動次數 美元/月 出動減少美元1、7輛救護車及衛(wèi)星車庫 2.6 95 7128 75.5美元 2、10輛救護車及衛(wèi)星車庫 4.8 176 13468 76.53、7輛救護車分散配置 3.4 125 1400 11.24、8輛救護車分散配置 4.6 168 3400 20.205、9輛救護車分散配置 5.8 222 5408 24.46、10輛救護車分散配置 6.9 252 7700 30.6決策者可以根據幾種表格明智選擇效用最大又最節(jié)省的方案！思考題：、薩瓦斯的報告在多

16、大的程度上遵循了奎德提出的公共政策分析步驟？其中是否有偏離奎德模式的地方？、薩瓦斯的報告是否對所有的問題作了充分的說明？受否已經提出了所有的方案？所否有了決策的目標和標準？、你認為，作者是否可以把某些部分闡述的更清楚、更深入一些？例如，你認為各方案的成本和效用問題都得到了足夠清楚的說明？救護車在重新配置的實際問題是否得到充分展開？、作者對最后的政策建議在政治經濟生活領域中將產生的后果是否敏感？某些可能產生的“影響”是什么？、你將如何用自己的語言解釋“公共政策分析”這一概念？它的要素是什么？、如果你是紐約市市長，在接到薩瓦斯的報告之后，你會就其內容提出哪些問題？是不是提出有關報告結論的問題？還是會提出分析結果的實際貫徹，以及對城市衛(wèi)生保健系統的社會、經濟和政治等方面的潛在影響問題？該報告是否能夠比較容易地貫徹？在報告結論的“實施”中是否會遇到某些嚴重的問題？如果是，會是些什么問題？、薩瓦