6西格瑪-六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差( 33頁)

1、-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 4 5 6六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差(6 )中方國際集團(tuán)達(dá)方軟件有限公司11.什麼是 6 2. 6 的優(yōu)勢(shì)3. 6 的影響4. Motorola 與 GE 課程內(nèi)容2什麼是 6 唸 “ 西格瑪 ” 或 “ Sigma ” 是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度對(duì)計(jì)量值而言，用 來度量與目標(biāo)值的偏移程度，6 表示分散程度只占規(guī)格公差的一半 對(duì)計(jì)數(shù)值而言，用 來度量缺陷率、不良率，6 表示缺陷率為 3.4 PPM6 = 3.4 PPM = Cp = 2.0 = Cpk = 1.536 的源起全球化經(jīng)濟(jì)的推波助瀾全球產(chǎn)業(yè)鏈的重新整合3 品質(zhì)管理的不足摩托羅

2、拉與奇異的成功6 引進(jìn)成效的顯著廠商的要求46 的演進(jìn)3 (不良率 2,700 PPM) (一個(gè)規(guī)格公差內(nèi)含有正負(fù)3 )PPM (百萬分之一) 日本廠商 10 PPM 日本豐田 TOYOTA 4 PPM6 (不良率 2 PPB)5 的計(jì)算估計(jì)標(biāo)準(zhǔn)差 ( 有組數(shù)的觀念 ) ( Cp 值 )Ex.樣本數(shù) = 3 ; 數(shù)據(jù)為 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一組平均值 = 10.033 , 第二組平均值 = 10.083 估計(jì)標(biāo)準(zhǔn)差 = ( 0.118334 / 4 ) ( 1/2 ) = 0.1720製程標(biāo)準(zhǔn)差 ( Pp 值 )

3、6製程的飄移當(dāng) Ca = 0 時(shí)，6 的不良率 = 2 PPB (PPB 十億分之一) (Ca = 0 表示製程正好對(duì)準(zhǔn)中心 )Ca = 0 的機(jī)率很小，正常來說都會(huì)有一個(gè)飄移當(dāng)製程的飄移在 1.5 (由摩托羅拉提出) ，其不良率 = 3.4 PPM73 的不足(一) 過去個(gè)世紀(jì)以來，一般企業(yè)多建立在三個(gè)希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水平，此一水平今後已經(jīng)無法接受。試想，99.73%的良品率看來已經(jīng)相當(dāng)完善，但就服務(wù)業(yè)而言，它的績(jī)效水平卻是如下所述83 的不足(二)每年20,000次的醫(yī)生藥方發(fā)生錯(cuò)誤銀行每小時(shí)有22,000張支票扣款弄錯(cuò)每年8.6小時(shí)的水電供應(yīng)失常在芝加哥國際機(jī)場(chǎng),每天兩架飛機(jī)失事每週有500

4、次失敗的外科手術(shù)每小時(shí)弄丟2,000份郵件96 改進(jìn)的好處如果一個(gè)3 企業(yè)將其所有資源投入改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個(gè) 的水平，並可獲得下述收益： 利潤(rùn)率增長(zhǎng)20% 産出能力提高12%18% 減少雇員12% 資本投入減少10%30%10投入 6 改進(jìn)的成本及回饋國外成功經(jīng)驗(yàn)的統(tǒng)計(jì)顯示：如果企業(yè)全力實(shí)施6 革新，每年可提高一個(gè) 水平，直到達(dá)到4.7 ，無須大的資本投入。這期間，利潤(rùn)率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8 時(shí)，再提高 水平需要對(duì)過程重新設(shè)計(jì)，資本投入增加，但此時(shí)産品/服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)佔(zhàn)有率提高。116 在經(jīng)營管理上的成效市場(chǎng)佔(zhàn)有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷

5、率降低 産品/服務(wù)開發(fā)加快 企業(yè)文化改變 126 的做法 - MAICMeasure ( 由感覺到事實(shí) )Analyze ( 由事實(shí)到分析 )Improve ( 由分析到改善 )Control ( 由改善到一流 )136 改善專案系統(tǒng)圖14M (Measure) 6 的精神在持續(xù)改善，既然改善是重心，那麼任何推動(dòng) 6 的公司就一定要先搞清楚那些品質(zhì)必須優(yōu)先改善 ，以及改善前後成效如何，為了釐清這些問題，所以首先必須建立一個(gè)可持續(xù)追蹤品質(zhì)成果的量測(cè)平臺(tái)品質(zhì)(Q)製程能力彙總表 15品質(zhì) ( Q ) 製程能力彙總表16A (Analyze) 依據(jù)製程能力彙總表，可參考 CaCp在製程能力改善方向圖

6、上之落點(diǎn)位置，初步研判每一個(gè)品質(zhì)問題應(yīng)歸屬在那一類 17製程能力與改善如果落入T區(qū)，則表示一個(gè)相對(duì)容易處理的T型問題，反之落入X區(qū)，那就是一個(gè)比較棘手的X型問題，至於T、A、X三型問題的分類原則解決工具則如下頁圖表所示 18問題類型與改善系統(tǒng)19I (Improve) 當(dāng)每一問題經(jīng)過分析與確認(rèn)之後，即可指定盟主並挑選有適當(dāng)改善專長(zhǎng)之黑帶戰(zhàn)士成立品質(zhì)改善專案小組(Quality Improve Team - QIT) 在專案小組中，盟主通常是該製程之部門主管(資源擁有者)，而黑帶戰(zhàn)士則是QIT的執(zhí)行者(解決問題專家)，權(quán)能充分配合，才能加速Q(mào)IT的改善成效。 20QIT (Quality Imp

7、rove Team)盟主 Champion ( 企業(yè)內(nèi)部資源的擁有者 ，負(fù)成敗責(zé)任 )黑帶大師 Master Black Belt ( 擁有專業(yè)知識(shí)，提供技術(shù)支援，能以文字和統(tǒng)計(jì)來溝通。)黑帶 Black Belt ( 通過嚴(yán)格評(píng)鑑者，負(fù)責(zé)訓(xùn)練綠帶和監(jiān)督 )綠帶 Green Belt (幾乎與黑帶相似技巧，但不及黑帶深度知能)Team Member ( 對(duì)技術(shù)有基本認(rèn)識(shí) )21C (Control) 在 6的作法中最可能會(huì)錯(cuò)義的字就是Control ，因?yàn)榇蠹液苋菀讘{直覺將Control 狹隘地解釋成控制，其實(shí)6是一個(gè)長(zhǎng)期的改善方案，因此 GE 在推動(dòng)6時(shí)，就早已將Control的意思導(dǎo)引到更

8、積極而前瞻的方向促成精益求精 22Control 所應(yīng)負(fù)有的五大功能在GE的想法中Control至少要發(fā)揮五大功能，這五大功能依序是：(1) 控制改善進(jìn)度(2) 衡量改善成效(3) 落實(shí)改善績(jī)效(4) 累積改善知識(shí)(5) 分享改善成果 23推動(dòng)6成功的組織運(yùn)作方式246 的工具階 段MEASUREMENT量測(cè) ANALYSIS分析IMPROVEMENT改善CONTROL管制 關(guān) 鍵 步 驟 選擇製程產(chǎn)品特性(了解顧客需求) 流程圖建立量測(cè)每個(gè)不良機(jī)會(huì)率(DPU) 為其特性建立衡量標(biāo)準(zhǔn)(找出關(guān)鍵變數(shù))選擇量測(cè)工具決定其SHORT&LONG TERM製程能力確認(rèn)每個(gè)步驟關(guān)鍵變異原因進(jìn)行試驗(yàn)以確定其

9、影響為所有變異建立最佳運(yùn)作參數(shù)為所有變異執(zhí)行適切管制(用SPC來控管)每當(dāng)製程操作一段期間後需確定其製程能力分析工具SPC不良收集表 SPC柏拉圖Cp分析魚骨圖DOETM與實(shí)驗(yàn)計(jì)劃管制圖SPC25企業(yè)文化與 6企業(yè)文化 = 做事的方式企業(yè)文化形成改進(jìn)的巨大阻力當(dāng)改善與文化發(fā)生衝突時(shí)，文化恆勝 當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗 成功的企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量的改善時(shí)，同時(shí)也改造企業(yè)文化質(zhì)量的改需要善集體的智慧和團(tuán)隊(duì)精神 26顧客與 6一個(gè)需要 250 個(gè)零件組成的產(chǎn)品由兩個(gè)廠家來生產(chǎn)，他們的質(zhì)量水平分別是3 與6 ，那麼，每生產(chǎn) 10,000 個(gè)產(chǎn)品，他們交給客戶的無缺陷產(chǎn)品將是 5,

10、087 個(gè)及 9,999 個(gè)，由於市場(chǎng)是由顧客決定的，無庸質(zhì)疑， 6質(zhì)量具有強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 27Motorola 與 6 (一)從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，後來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。 一個(gè)日本企業(yè)在70年代並購了摩托羅拉的電視機(jī)生産公司。經(jīng)過日本人的改造後，很快投入了生産，並且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今

11、天，“摩托羅拉”成爲(wèi)世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕於倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。 28Motorola 與 6 (二)1979 管理階層的承諾與了解1981 品質(zhì)喚醒，並訂出 5 年內(nèi) 10 倍改善的 目標(biāo)1986 企業(yè)標(biāo)竿及品質(zhì)訪查 1987 6 遠(yuǎn)景1989 10 倍之品質(zhì)改善1991 100 倍之品質(zhì)改善 1992 6 1993 超越 6 1994 每 2 年 10 倍之品質(zhì)改善2000 獲利率乘 2 倍 29GE 與 61995年末開始推行 6 推行 6 節(jié)約的成本

12、收益 3億美圓/1997 7.5億美圓/1998 15億美圓/1999；利潤(rùn)率從 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998市值突破30,000億美圓 30結(jié)語6 Sigma 是一種全面品質(zhì)改善的方式是強(qiáng)調(diào)事實(shí) ( 數(shù)據(jù) ) 的管理是以顧客滿意微焦點(diǎn)的改善以全體學(xué)習(xí)及分享為學(xué)習(xí)的目標(biāo)31講師：張哲維中方科技集團(tuán)達(dá)方軟件有限公司昆山分公司謹(jǐn)製32謝謝觀看/歡迎下載BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH內(nèi)容總結(jié)-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 4 5 6。六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差(6 )。1.什麼是 6 。(不良率 2,700 PPM)。(一個(gè)規(guī)格公差內(nèi)含有正負(fù)3 )。( 有組數(shù)的觀念 )。(PPB 十億分之一)。Ca = 0 的機(jī)率很小，正常來說都會(huì)有一個(gè)飄