案例十四文化沖突在所難免聯(lián)想收購前途殊難預(yù)料

1、案例十四：文化沖突在所難免聯(lián)想收購前途殊難預(yù)料“要是筆記本電腦上印著聯(lián)想的，那我肯定不會用的?！边@是吉，我的上司，一個美國佬今天在聽說聯(lián)想收購電腦之后，對我說的話?？磥?，老外的民族情緒也還挺強(qiáng)的。不過，對于我們中國人來說，從感情上來說，聯(lián)想收購電腦業(yè)務(wù)真是挺讓人高興的。終于有中國的企業(yè)能夠收購美國企業(yè)，而且還是全球最大的公司的業(yè)務(wù)了，這一點(diǎn)聯(lián)想挺了不起的。但是從收購本身來看，前景并不是太樂觀。其中，文化沖突恐怕就是一道無形的檻，要想邁過去還真是挺難的。是一家注重平等、更高自由度等企業(yè)文化的跨國知識型企業(yè)，而聯(lián)想則是以市場能力為本的中國本土強(qiáng)勢控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突是此次收購的

2、最大變數(shù)。如何處理好來自不同國度、不同文化、不同企業(yè)的員工的文化融合將是聯(lián)想首先面對的問題。但聯(lián)想從來沒有任何國際化管理經(jīng)驗(yàn)，也缺乏國際化管理人才，這些問題估計都會比較棘手。舉個例子，在國內(nèi)聘用的經(jīng)理人的企業(yè)家精神比較強(qiáng)，只要下達(dá)了任務(wù)指標(biāo)及日程表，他們可以沒日沒夜地苦干，但在面對更重視生活質(zhì)量的西方職業(yè)經(jīng)理人時，聯(lián)想恐怕一時還不知道該不該像激勵國內(nèi)經(jīng)理那樣去激勵他們？聯(lián)想到底該如何處理好中國文化與西方文化之間的差異？其實(shí)文化沖突不光反映在東西方企業(yè)之間，就算是美國本地企業(yè)的合并，也存在著種種文化沖突。前兩年美國在線和時代華納的合并，到現(xiàn)在就成了反面教材。美國在線是現(xiàn)代媒體的代表，時代華納是傳

3、統(tǒng)媒體的老將，兩家企業(yè)的經(jīng)營方式與企業(yè)文化存在較大差異。再加上集團(tuán)管理層缺乏跨行業(yè)管理及整合的經(jīng)驗(yàn)，雙方一直存在著隔閡與沖突。合并之初，美國在線的股東持有新集團(tuán)的股權(quán)，其管理人員在新集團(tuán)中占據(jù)了主要領(lǐng)導(dǎo)位置，有如美國在線吞并了時代華納。時代華納的員工由此痛恨美國在線的同事，而美國在線的人開始時還能反唇相譏，其后隨著美國在線虧損越來越大，他們又越來越抬不起頭來。內(nèi)部矛盾對合并效果造成極大的消極影響。各部門根本不能從大局出發(fā)而合作，只知道為本部門的利益而爭斗。結(jié)果效率低下，廣告效果也不好，合同金額大幅縮減。利益是文化的一個具象表征。從現(xiàn)實(shí)的利益角度來看，聯(lián)想收購電腦業(yè)務(wù)還得面臨一個實(shí)際問題，例如聯(lián)

4、想多數(shù)員工的工資目前還處在每月四五千元的水平，而員工每月的薪資可能都是數(shù)千美金基至更高。這種薪資鴻溝導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)員工心理的不平衡，并進(jìn)而以降薪、裁人表象化了。但是美國的勞務(wù)保障考慮很周全，估計聯(lián)想要想裁掉人員并不容易，首先會考慮到不想給自己找太多麻煩，肯定會和聯(lián)想以合同方式確?，F(xiàn)有人員的穩(wěn)定；另外，即使聯(lián)想萬不得已要裁員，恐怕就得支出巨額雇傭違約金。況且，人事變動中聯(lián)想究竟流失了多少客戶關(guān)系與無形資產(chǎn)，似乎更難估量。再看看年臺灣宏基公司收購美國康點(diǎn)公司，當(dāng)時收購后的康點(diǎn)公司發(fā)生了嚴(yán)重的人才斷層危機(jī)，管理人員和研究人員流失嚴(yán)重，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補(bǔ)此成長的缺口?，F(xiàn)在的聯(lián)

5、想全是本土化人才，高層管理皆來自聯(lián)想內(nèi)部，完全缺乏國際企業(yè)管理人才?？梢韵胂?，在收購電腦業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想一方面要留住原有人才，一方面又要加強(qiáng)控制權(quán)，很可能派嫡系掌控領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。這樣一來，人才沖突在所難免?？偛课挥诒笨_來那州，北卡羅來那是美國大選中共和黨占據(jù)相當(dāng)優(yōu)勢的一個州，民風(fēng)相對比較保守，我真是很難想像當(dāng)?shù)芈殕T對突如其來的中國老板的態(tài)度。真心希望聯(lián)想能躲過文化沖突這一劫！聯(lián)想要國際化別太著急想最終以付出一筆高達(dá)億美元的天價，結(jié)束了此前沸沸揚(yáng)楊關(guān)于收購的傳言。聯(lián)想真的賺了嗎？戲曲的一幕，一個愿打，一個愿挨，才導(dǎo)演了如此完美的一樁商業(yè)交易。鎂光燈下，斛光交錯之間，每個人肚子里打的算盤可不一樣。最終選

6、擇退出業(yè)的血并游戲，以這樣的謝幕方式為工業(yè)的變革劃句號，實(shí)在是耐人尋味；聯(lián)想想借品牌出海，真的能如愿以償嗎？遙想年前的那一幕，以開放的姿態(tài)拉開了革命的序幕，從大型機(jī)時代到個人電腦時代，革命的確掀起了全球工業(yè)波瀾壯闊的創(chuàng)新潮流，由此技術(shù)走出了大型實(shí)驗(yàn)室，進(jìn)入了商業(yè)視野，并成就了今天微軟這樣的軟件工業(yè)巨。最終比爾蓋茨預(yù)言的實(shí)現(xiàn)了“每臺桌面都有一臺機(jī)”的夢想。只不過現(xiàn)在，隨著商業(yè)市場個人電腦的普及，確到了“山窮水盡”的歧路了?；ヂ?lián)網(wǎng)的登場引領(lǐng)了“柳暗花明”的嶄新一幕。從工業(yè)界走向大眾生活，互聯(lián)網(wǎng)帶動的變革潮流已經(jīng)使得、微軟這樣的傳統(tǒng)工業(yè)巨頭難以適應(yīng)，看看急于聯(lián)合索尼、東芝的“聯(lián)盟”就不難看出，匆匆退

7、出業(yè)，正在急于引導(dǎo)一個全新的變革潮流，“架構(gòu)”的推出可以窺見的雄心勃勃：從超級計算機(jī)到基于多媒體個人娛樂的終端消費(fèi)產(chǎn)品，必須拋棄傳統(tǒng)的架構(gòu)。回頭再看看聯(lián)想。與業(yè)務(wù)合并后的營業(yè)規(guī)模可望超過億美元，的的確確解決了聯(lián)想長期每年收入在、百億元人民幣徘徊的規(guī)模瓶頸，但是個人電腦市場的血拼使得的業(yè)務(wù)也開始出現(xiàn)虧損，聯(lián)想加上合并后要承擔(dān)的億美元的負(fù)債，意味者收購代價將高達(dá)億美元，這將幾乎耗盡聯(lián)想目前所能承受的所有現(xiàn)金流。聯(lián)想業(yè)務(wù)近年來向的集中此前已經(jīng)屢屢受到媒體的投資人的質(zhì)疑，多元業(yè)務(wù)拓展的受挫也使得聯(lián)想不得不收縮戰(zhàn)線?，F(xiàn)金流的耗費(fèi)更使得聯(lián)想對于新技術(shù)研發(fā)的投入捉襟見肘，所有這些，都只會使得聯(lián)想在業(yè)務(wù)上越陷

8、越深。除此之外，還有雙方融合的問題，此前，聯(lián)想過于強(qiáng)勢的企業(yè)文化在多樁并購中的表現(xiàn)，一直令外界印象深刻。站在一個工業(yè)變革的十字路口看，一個急于退出，一個急于進(jìn)入，的個人電腦業(yè)務(wù)對于聯(lián)想而言是可以打開國外市場的“堅(jiān)船利炮”還是食之無味的“雞肋”，假以時日就可明朗，不需筆者在此贅言。聯(lián)想今天仍然是中國最偉大的企業(yè)，其國際化的雄心令人尊敬，但和另外一個中國優(yōu)秀的企業(yè)華為相比，一個爬南坡，一個爬北坡，路徑不同全然決定了目的地的差異。如果再加上和三星這樣的跨國企業(yè)，的確令人感謂。筆者曾參觀過三星，從半導(dǎo)體、液晶產(chǎn)品到手機(jī)等娛樂終端，三星花了多年的時間鋪就了國際化道路，而且?guī)缀跏莾A國家之力，其技術(shù)積淀之深，產(chǎn)品線之豐富，全球視野之廣，的確可值得我們借鑒，對于陷入輿論